声 明
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对传统企业而言，关键在于精准识别自身转型的需求与突破口，制定清晰可行的实施路线图。
数字化的本质是利用数字化技术实现组织和业务线上化，通过大数据和人工智能技术，实现数据智能决策，优化流程和用户体验。简单点来说，就是利用技术让业务创新，把技术和业务融为一体。
数字化转型就是利用数字化技术（如大数据、云计算、人工智能等）来推动企业组织转变业务模式，组织架构，企业文化等的变革措施，如衍生出的智能制造、智慧城市等概念。
跨部门协作在研发管理中具有重要的作用，但也面临着诸多挑战。
在数字化时代，CRM已经成为了企业获取竞争优势的关键。
构建高效的客户关系管理体系是企业实现持续增长和盈利的关键。
大数据技术在研发决策中的应用为企业带来了前所未有的机遇和挑战。
面向未来的研发管理模式是企业发展的重要方向。
敏捷开发作为一种灵活、快速响应变化的开发方法，在研发管理中具有广泛的应用前景。
人工智能与自动化技术的发展为研发管理带来了深刻的变革。
数字化转型为研发项目管理带来了新的挑战和机遇。
研发管理中的风险管理是一个系统性、预防性和动态性的过程。通过有效的风险识别、评估、应对策略以及监控与报告机制，可以降低研发过程中的风险，提高研发成功率，从而提升企业竞争力并满足相关法规要求。
云计算技术在研发管理中的应用具有广阔的前景和潜力。
知识管理在研发团队中发挥着重要作用，通过提高研发效率、促进知识共享与传承、提升创新能力、优化资源配置等方面为企业的发展提供了有力支持。
参考国际标准ISA-95对企业架构层级定义，可用下图1所示来描述数字化工厂的总体框架
针对某企业在产品研发中所存在的问题，建议在研发流程上进行局部调整，从流程上对一些活动的时间及协作方面进行明确。
某企业主要从事汽车塑料件的研发与生产，研发主要分为产品设计和产品开发两个大阶段，分别由设计部和开发部主导完成。
产品生命周期管理（PLM）作为企业数字化转型的核心系统，其成功实施对企业提升研发效率、缩短产品上市周期、降低成本至关重要。然而，PLM实施过程复杂，充满挑战。本文将围绕重点、挑战与对策三个方面，探讨如何成功实施PLM系统。
美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控股等上市公司，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌，拥有完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有完整的小家电产品群和厨房家电产品群，在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。
承接上一篇文章《业务流程、业务流、审批流三者间的关系》，本文进一步探讨一下如何完整且准确描述复杂 “审批流” 的问题。
总体上，综观吉利汽车的领先实践，其他企业可以在技术领先战略、架构思维转型、全球化研发、数智使能流程、创新合作生态等方面得到有益的借鉴，进而通过自身的系统性数字化改造，实现从"制造"到"智造"的跨越
IPD和流程变革，都是当下企业管理咨询的热点。对企业（甲方）而言，如能将两者进行有机结合，是一个比较好的变革举措。
那么是不是说把组织绩效管理纳入人力资源管理工作范围内就一定有问题呢？或者反过来说，除了作为输入要素以外，人员绩效可以独立于组织绩效进行管理呢？实践中这也不是绝对的。
根据笔者的观察和理解，企业的数字化建设，从工作内容和主要成效来看，大体可分为系统建设、数据运营和创新引领等三个阶段。
对柯尼卡美能达的采访，令记者强烈感到这家总部位于日本的公司，是一家真正的全球化公司，其销售净额中81% 来自日本以外的全球市场。它完全颠覆了世人对典型的日本企业的固有印象。
当一个才从大学毕业的学生也可以说出组织转型的方向是扁平化、分布式、无边界、网络化时，传统企业的组织转型方向似乎已经成为了共识，而与传统组织相关的 KPI 主义就成为了千夫所指。
让我们先来看看实际情况如何。很多 企业已经在人工智能领域投入了大量资源。模型已经部署，辅助决策系统已经构建，仪表盘也实现了自动化。从表面上看，一切都很智能。但实际上，系统并没有真正自主运行。每一个决策仍然需要人工审批，系统需要更新，流程需要运行。
在企业销售管理中，怎样落实客户推荐，让更多销售人员采用这个技巧？
成熟的 QMS 在强化车间制造运营、产品及流程质量绩效和整体组织绩效上都能起到显著的作用。
当具有远见卓识的 CEO 离开之后，公司会发生什么？通常来说，它们的创新会消失殆尽，它们会依靠原来的势头和品牌声望存活较长一段时间。但它们鲜少能够重塑昔日的辉煌。
对于更多处于这些规则和制度的管理当中的企业，管理者就不得不反思这些因制度、规则与规章而引起的“管理戒备”是不是需要梳理、变革和积极应对。
很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。
要运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。
当前，民企在内部管理上存在两个显为人知，却不知所措的问题：一是管理过度，一是管理欠缺。因为管理过度和管理欠缺都是不懂管理的表现，所以，要解决这两个问题，关键都在于老板。
光华管理学院教授张志学现场做了主题为《组织的绩效与创新：协同软件的下一步》的演讲，向到场的400多位协同关注者剖析组织发展进程，并畅谈中国协同软件的未来发展之路。
个性化定制是否是制造业转型创新的必修课？个性化定制如何跟大工业制造相结合？在回答这个问题前，我们需要认清一个大前提，在互联网时代，企业和用户之间不在是线性关系而是零距离，零距离就意味着要去两化。
为了确保企业以客户为中心，同时兼顾效率和效果，有必要基于其流程，采取更加全面的方法来管理业务。事实上，最好的方法是：“通过管理流程来管理业务。”
自《深化国税、地税征管体制改革方案》实施以来，海南省国税局、地税局充分发挥各自优势，不断推进涵盖“纳税服务—税收执法—信息共享—风险防控—基础管理”的全流程合作，取得明显成效。
许多企业听说过和实施精益生产原则，消除浪费，或者六西格玛方法，数据驱动的方法消除缺陷，但从业者一直没有将六西格玛与精益相结合。
突破企业业绩提升的瓶颈到底需要怎么做呢？
如今，人人都在谈大数据，其中有些人还在做大数据，但是我们能够看到大数据的发展并非顺风顺水，我们也会看到数据泄露、隐私安全问题；数据的采集、处理与分析技术都在不断的完善中，在上讯信息看来，这些问题最终都要归结到数据管理流程问题。
我国中小企业制度流程执行难的主要病症所在，找到了真正的“病源”，改变执行难的现状也就成功了一小半。
管理手段三十六计：不会用管理工具的企业不是好企业。
我国人力资源丰富，企业靠人口红利在经济上取得大成绩，但人力资源管理一直处于一个较落后的处境，尤其是绩效管理。企业管理中最重要、最复杂的就是职工的管理，而职工的绩效直接决定企业绩效，很多企业对绩效管理的原理和理念把握不准确、不全面，因此，对现有的绩效管理体系进行分析优化，成为绩效管理的重点之一。
总是在实践一线发现最鲜活的东西。这一年来，我又在不同的企业/组织的现场，采集了不少和“流程”、“流程管理”有关的有意思的词。
IT 规划即信息化建设规划，是指在企业发展战略目标的指导下，结合企业管理需求、业务流程和信息化基础，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化建设。普遍反映IT规划难于制定，即使花费很多心血和精力制定出来，也往往难以实施。
让流程管理真正为企业创造价值。
如今，实现流程化管理已成为现代房地产企业科学管理的必然要求。但在实践中，我们发现相当多的房地产企业的流程管理整体价值不高，要么是“有流程，无执行”，要么是执行效果不佳。
BPM 对于企业来说，只是将纸质流程改为了电子化操作，最终落脚点还是服务于人，流程依旧是企业的流程，但却智能自动化、更加的高效简洁。
事实在于 BPM 需要上述所有这些方法的多种元素，所以 CIO 必须要理解他们想改造的流程的类型以及BPMS要如何内嵌到他们独特的企业架构当中去。
一些大企业已通过BPM系统实现“不用见面”的报销，“高效、规范、集中、统一”的网络报销新模式改变了以前费用报销重复低效，财务和业务脱节，财务数据无法有效支持业务决策等痼疾。
为什么员工没有执行力？为什么老板们都喊累？为什么别人轻松赚钱企业越做越大、自己越做越累却效益越来越差？相信这是困扰众多中国企业家的三大难题！
心力管理实践谈之：操作工也是管理者。
茂名石化丁烯车间大力开展全流程轮岗操作竞赛，进一步深化全流程操作培训。
在数字化工作流程中，作业处理是通过一个或多个处理模块单独或共同完成的，利用不同的模块组合及模块的处理参数设置，可以满足不同的需要。
为企业提供全面、准确的流程咨询、资料合规指导等服务；优化预约机制，对补充资料的“回头企业”或已有提交记录的企业事项，优先予以安排，无需重新走流程。
企业发展需要加强团队建设，从管理的原点出发，抓住核心和根本，通过系统化的方法和工具统一员工价值观和行为方式，打造目标一致，理念一致，步调一致，行为一致的团队。
为什么要进行公司流程管理，什么是流程？
承接本系列前两篇文章《架构驱动的战略规划及流程优化(上)》和《架构驱动的战略规划及流程优化（下）》，我们再来总结介绍一下《EBPM战略规划方法论》。
深刻理解 IPD 的核心理念，从机会梳理到商业变现的专业流程管理。敢于挑战难的项目，实现大成功。
随着互联网+转型的不断推进，基础设施的智能化和广泛云化成为IT发展的“新常态”，只关注 IT 基础设施、系统与应用软件的稳定性与性能状况的传统运维手段，越来越难以满足企业业务高速发展的需求。
对旧制度开战，迎接注册制到来。以“保荐之父”姚刚为代表的一连串官员落马后，股票发行制度的“脱胎换骨”，似乎才真正开始。
市场瞬息万变，业务随时都在发生变化，而在业务与IT技术紧密结合的今天，业务的变化势必引发IT系统的变动。企业的IT系统，主要分为三个层面：最底层是IT基础设施，其上是IT系统平台，再往上是IT应用。
这些问题是导致企业流程管理失败的主要原因，企业要想像华为、联想一样迅速成长壮大，就要一一解决这些问题，继而提升企业流程执行力。
公司的流程管理优化应该怎么做才好呢?公司的流程管理优化有什么好的方法吗?
要想使绩效管理得到有效的推行，我们必须了解这些逻辑关系，并理清误区认识。
什么是突破规范化管理的制约，实现组织新的成功的奥秘呢：聚焦客户、简化管理、活力创新，实现价值。
企业理财系统根据企业不同的业务特点和管理现状, 实现企业货物流与资金流的不同程度的集成。
什么是卓有成效的绩效管理？我们认为，绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。
组织内部经常制定目标，而管理者则负责实现已经制定出来的、属于自己的业务范围之内的目标。
本文主要讲述流程管理在人事上的运用，而并非人力资源上的运用。
很多企业家都在努力反思，自己的企业有没有核心竞争力呢。如果没有，如何才能拥有；如果已经拥有，如何才能发挥和保持。核心竞争力，初听起来容易接受，仔细想来又问题多多。
是不是绩效考核表就代表了绩效管理呢？
企业制度管理之严的含义应该表现为三：在制定制度前，要用严谨求实的态度认真调查以符合实际；在制定制度时，要界定好不同制度之间及同一制度的不同条款之间的逻辑关系以衔接顺畅；在制定制度后，要严格按章办事以有法必依。
互联网为企业的组织管理带来了巨大冲击，但最大的改变是沟通方式上，现实企业中，哪怕互联网企业，真正去管理层也是不现实的。
风险管理的重要性毋庸赘言，它对于公司的长远发展起着举足若轻的作用，还把它当成“食之无味、弃之可惜”的鸡肋的公司，最终走入市场的陷阱也只能扼腕叹息。
营销工作的流程，更多的体现在厂家组织活动中的基本逻辑规范。
那么BPM（业务流程管理系统）和这些管理系统的区别是什么？
在看来还算正常发展的情况下，也需要像阿里集团的马云自暴家丑那样向负面绩效说“NO”。
鸡生蛋还是蛋生鸡： 流程与制度的纠葛缠绵。
人管人累死人，这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和办法。
八大管理思想，颠覆你的传统思维。
这些问题具有一定的代表性和根源性，也是作者及熟悉的同行在从业过程中实际遭遇过的问题。下文将对这些问题逐个分析，然后围绕对策和解决办法给出建议。
这些年来，“中国式绩效管理”一直在质疑声中前行。
转眼间已进入2025年的最后一季。每年此时，以战略目标解码和关键举措制定为核心内容的战略规划是很多企业需要完成的一项重要工作。2025年又是“十四五”收官与、“十五五”开篇的特殊年份，使得这项工作更承载着“复盘沉淀”与“谋篇布局”的双重使命，成为连接过往成果与未来蓝图的关键枢纽。
总结企业流程管理的几点应用。
