声 明
收 起
智能知识管理系统的价值落地，从来不是“买一套系统、上线即可”的简单操作，而是需要结合企业真实现状的系统性工程。
本体是一种知识表示方法，也是概念化的形式化。概念化指的是通过世界中的相关概念而建立的关于现象的抽象模型；而形式化指的是机器可以理解，可以进行处理。
在AI技术全面渗透企业经营的当下，算力迭代与算法开源让行业竞争壁垒不断重构。
全球首个跨本体视触觉数据集“白虎-VTouch”震撼发布！60,000分钟高精度触感数据、9072万真实接触样本，覆盖人形机器人到智能终端全场景，让算法通用性跨越式提升。当机器人学会用"触碰"理解世界，工业制造、家政服务等260项任务将迎来精准力控革命——具身智能的未来已触手可及。
业务流程中的社交功能，就像是流程的润滑剂，可以让流程的运转更为高效和顺畅。
智能时代的数据治理正从‘管控’迈向‘赋能’，本体建模通过‘业务语义透镜’重构数据价值——当汽车制造中的BOM数据被赋予动态关联能力，LLM便能精准识别故障批次ECU、优化产线节拍，让‘全知博士’真正读懂‘老师傅’的车间语言。
随着互联网经济结构正在发生深刻变化，我们正在见证一种新的技术融合：AI与区块链正在交织创建一种“新型基础设施”，并由此衍生出多个交叉发展方向与用例。
CRM 客户关系管理系统在运用的过程中，需求分析是第一要素，只有通过先分析才能知道怎么样去改善和构建新的业务，在实施CRM项目时，每个功能和业务之间的各个环节并不是相对的，而是相互作用的过程，因为只有这样企业的每个业务才可以被 CRM 管理系统协调起来，最后实现多个业务自动流程化。
为进一步梳理和学习现有的规章制度、岗位职责和工作流程，让每位员工明确自己的岗位该做什么、如何去做，蚌埠分公司积极行动，在公司范围内开展了一次“背职责 知流程”专题活动。
随着信息技术的发展，在国家鼓励政策的推动下，信息技术的应用已经渗透到各行各业。
入冬以来，曙光热注作业一区按照“四提三降两控制”的工作思路，通过强化数据化管理，梳理改进项目管控流程，推进基础工作升级，多点管控，抓实质量数据化管理。
为了切实提高监管质效，北京专员办根据多年的实践，大力完善了机制支撑。
张小龙在腾讯WXG（微信事业群）管理团队领导力大会上，分享他的两个观点。
流程管理的概念本身就是为客户创造价值，充分满足客户需求。所谓“端到端的流程”是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，围绕着客户需求进行的一系列系统化、集成化的管理活动。
IT 规划即信息化建设规划，是指在企业发展战略目标的指导下，结合企业管理需求、业务流程和信息化基础，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化建设。普遍反映IT规划难于制定，即使花费很多心血和精力制定出来，也往往难以实施。
深刻理解 IPD 的核心理念，从机会梳理到商业变现的专业流程管理。敢于挑战难的项目，实现大成功。
如今，实现流程化管理已成为现代房地产企业科学管理的必然要求。但在实践中，我们发现相当多的房地产企业的流程管理整体价值不高，要么是“有流程，无执行”，要么是执行效果不佳。
什么是一条好的业务流程？“多、快、好、省、稳”的流程！如何构建一条好的流程呢？梳理和优化“端到端流程”！
心力管理实践谈之：操作工也是管理者。
绩效管理当中，捡了芝麻丢了西瓜的现象相当严重。
对于原本以产品/服务或成本上的优势为战略核心的组织来说，以客户为导向确实是一个重大的文化转型，需要整个组织的思维发生极大的转变。
绩效管理就像是一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地提倡和宣扬，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中。
如何制定工厂管理制度？就来一起看看具有丰富实操经验的驻厂咨询专家为大家整理的工厂管理制度十项原则！
为什么要进行公司流程管理，什么是流程？
为企业提供全面、准确的流程咨询、资料合规指导等服务；优化预约机制，对补充资料的“回头企业”或已有提交记录的企业事项，优先予以安排，无需重新走流程。
中国经济正处在结构调整时期，银行业必须进行战略调整以适应实体经济发展的需要，而流程银行建设无疑是推动银行战略转型的有力抓手。
很多企业为了做好绩效管理工作，不惜花重金聘请咨询公司来进行咨询项目，出高薪引进专业人才。但不太乐观的是，没有几个企业敢说自己的绩效管理做的符合期望，更不要说做的优秀了。
茂名石化丁烯车间大力开展全流程轮岗操作竞赛，进一步深化全流程操作培训。
什么是突破规范化管理的制约，实现组织新的成功的奥秘呢：聚焦客户、简化管理、活力创新，实现价值。
公司的流程管理优化应该怎么做才好呢?公司的流程管理优化有什么好的方法吗?
企业理财系统根据企业不同的业务特点和管理现状, 实现企业货物流与资金流的不同程度的集成。
“业务流程的数字化”已经成为企业数字化转型的热点。
组织内部经常制定目标，而管理者则负责实现已经制定出来的、属于自己的业务范围之内的目标。
很多企业家都在努力反思，自己的企业有没有核心竞争力呢。如果没有，如何才能拥有；如果已经拥有，如何才能发挥和保持。核心竞争力，初听起来容易接受，仔细想来又问题多多。
现场5S管理的内容包括整理、整顿、清洁、清扫、素养五项内容。
我们来分析一下，低效或无效流程是如何偷走你的时间、成本和效率的。
制度执行力差，原因大略如下。
BPR 作为企业工作流程的改进哲学及相关活动，突破了传统的劳动分 T 理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。
以价值来驱动业务设计和管理的新观点，相比起传统的制度体系，和更多用于认证的程序体系，有明显优势
一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。那么流程绩效管理的步骤有哪些?
顺丰的快递、电商、金融，打造了物流行业的百货公司，链接基地和社区，扁平化各产业的供应链，公司致力于为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的速运服务。
一是我国企业内控建设正在积极实施和推进过程中，且比预期要好； 二是面对“五部委”的要求，全社会、各企业对内控建没的认知程度有待提高；三是内控规范实施需要仃计划，有步骤、逐步，稳妥的持续进行。
企业设置或调整岗位时应该遵循以下原则。
近年来，山东日照五莲县局将精益管理与专卖管理工作相结合，立足自身实际，以打击精准、管理精细、队伍精良、协作精诚为目标，着力补短板、优流程、降成本，全面提升专卖管理的精益化水平。
集团副总经理、投资管理公司总经理李晓广组织投资管理公司班子成员及各部室负责人赴石河子、吐鲁番、泸州项目公司调研，在明确了投资管控的制度建设的方向要求、全面梳理了投资管理公司各项工作的基础上，主持讨论各项目公司职责定位、流程管控等工作，进一步提升投资管理公司及各项目公司管控质量。
签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。...
转型时期的焦虑，正成为一种普遍状态，蔓延于传统企业管理层。无论产品系统还是营销系统，都被急速变化的市场搞得措手不及。
华为认为企业管理数字化转型的重点是：对象数字化、过程数字化和规则数字化。本文介绍一下EBPM方法论对于“规则数字化”的理解。
目前已有非常多的企业或组织，正针对新的一年展开其策略规划的活动，显见策略规划深受企业组织重视的程度。
管理员工成为了大家最为头痛的一件大事，特别是对 90 后的新人类，更是有一种狗咬刺猬——无从下手的感觉。
人力资源管理一直以来在华为扮演非常重要的角色，华为在人才的选用预留以及激励方面非常厉害，非常值得我们深度学习借鉴。
它并不是说开始之后就一尘不变，不停地解决新的流程，而是流程产生之后，流程的过程总是处于动态的变化之中，然而我们应该如何来处理流程执行过程中的变化呢？
即使是详细的流程图或PPT的解释也不能弥补乱七八糟的绩效目标流程。
在经济快速发展的今天，国有企业在国民经济中起着举足轻重的作用，建立和实施有效的企业内部控制制度意义重大，不断强化和完善国有企业内控管理制度显得尤为关键和紧迫。
流程改革如果到位，除了卓越的用户体验，还能帮助企业降低成本，提高运营管控，降低风险，从而实现更具有竞争力的定价。
随着高新区大部制改革的完成以及人员 KPI 考核等进入正轨,济南高新区的体制机制改革取得了阶段性成果。
战略管理，这也是我们企业管理发展的最高境界。
成功绩效管理的九个关键因素。
具体来说，两者的区别表现在以下五个方面。
数字化时代已经来临，数字信息技术正在快速重构我们的世界。5G 商用的展开将极大的加快全球数字化转型的进程。令人眼花缭乱的变化正在发生，所有人都无法置身其外，要么被动适应，要么主动因应，别无他途。
本文从流程梳理的定义、步骤和方法三个方面进行阐述，旨在帮助专业HR更好地进行流程梳理，提升工作效率。
当公司出现“流程运作时间长”、“遇事推诿”、“不是我部门的事情”等话语时，往往意味着公司的流程管理存在问题，需要进行梳理和优化。
B 端产品的需求，是由业务的需求衍化而来，是因为业务上有需要，所以才制定，而不是产品经理凭空想象，觉得这个功能很厉害，用户一定会喜欢就直接做上去。
本文剖析了团队因流程混乱导致重复劳动和效率低下的问题，提出通过工作流梳理提升协作效率的解决方案。总结了流程梳理的六大核心需求，并深度测评了6款主流工具，国内有板栗看板那，国外有kiss flow结合团队规模与需求提供选型建议，助力企业高效落地流程优化。
加强需求管理是应对定制化的权益之计。由于文化、信息化素养、管理水平和机制等问题，又很难在短时间之内实现企业管理的标准化，定制需求多，短期并无根本性的解决方案，妥协方案为乙方企业需要加大对甲方需求的收集、抽象和切割，并场景化。
当前，全球算力竞争格局中，我国虽在 GPU 硬件等核心技术上与美国存在差距，但在绿色能源供给方面拥有无可比拟的优势。我国电力价格在全球 OECD 组织中处于最低水平，且水电、风电、光伏等可再生能源的装备制造、发电资产投资规模均位居世界第一，这为算力发展提供了低成本、低碳排放的坚实能源支撑。
数字化变革的成功要素包含了“七个反对”：反对完美主义、反对繁琐哲学、反对盲目创新、反对没有全局效益提升的局部优化、反对没有全局观的干部主导变革、反对没有业务实践经验的人参加变革、反对没有充分论证的流程进入实用。
作为改变未来世界的热门技术之一，数字孪生正从概念阶段走向实际应用阶段，驱动制造企业进入数字化和智能化时代。
以上通过华为的实践，介绍了质量落入流程的方法，希望帮助大家理解质量与流程的关系。下一期将介绍华为的内控管理体系，看看内控作为一个质量要素，是如何把内控要求落入流程的，敬请关注。
在采购强的公司，更多的资源是花在高阶段的事上，是“大采购”；在采购弱的公司，采购更多的是做低阶段的事，是“小采购”。
关于业务流程设计和建模的方式，业界已经有很多比较成熟的方案，虽然各自不同，但最终都落实到了将业务化小、解构、复用上，不管采用何种方式，无论如何必须跨过业务流程结构化、组件化和模型化这道坎，让数字化的业务流程体系更好地支撑企业数字化转型。
对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
我们完整介绍了流程架构中的子流程、流程活动中的子流程、流程实例中的子流程这三个 “子流程”的概念。厘清概念，才能构建正确的业务架构模型，才能正确驱动数字化流程的运行。
流程梳理是为企业现状把脉，同时规划企业未来的流程框架。流程梳理也是流程分析，是流程优化和流程管理的基础和前提。
从业务流程角度所观察到的业务，与从业务能力角度所观察到的业务，会有很大的不同，只有将这两方面所观察的内容进行有机综合，才能认识到较为完整的业务。
在数字化转型的下半场，构建这样一个以流程为核心、智能动态的权限体系，无疑是打造高效、安全数字基座的必然选择。
本文详细阐述了流程制度在企业中的重要作用以及应用和实施策略。同时介绍了流程制度的持续优化和改进路径以及在数字化转型中的重要性。随着市场环境的变化和企业的发展，企业必须注重流程制度的建设和完善才能保持竞争力实现持续发展。
随着新技术不断发展，财务数字化转型正走入新的发展阶段。在发展新质生产力的大背景下，如何更好地进行财务数字化转型，是企业需要回答的问题。
不管头部企业或中小企业，做数字化转型建设需要的是一口气，那就是坚持，正如某位企业大佬所言“数字化转型就像一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。
从以上不难看出技术与需求是企业数字化转型建设过程中最重要的两个因素，技术是生产力，用以改善企业的生产关系来提升价值，需求是实现核心，真正懂需求的企业数字化建设才不会偏离方向，真正会管需求的，数字化建设才不会打乱仗。
业务能力（Business Capability）定义了企业核心的“做什么”。它不同于“如何做”（How）或“在哪里做”（Where）。业务能力是业务架构的核心所在。
企业架构师的核心目标之一是确保组织在技术、信息和流程开发上的投资具备成本效益、可持续性，并与组织的战略目标高度对齐。
务信息系统是政府高效履职的重要支撑，是以信息化推进政府治理能力现代化的重要载体。近日，国务院办公厅印发《国家政务信息化项目建设管理办法》（以下简称《办法》），从规划、审批、建设、资金、监督等方面，对国家政务信息化项目的建设管理提出系统全面的要求。
本文是近年来不同行业、不同领域的大数据公司的一些经典案例总结。尽管有些已经是几年前的案例，但其中的深层逻辑对于未来仍有启发。
在大数据时代，我们可以接触到更多的数据，有时候甚至可以处理分析某个特别现象相关的所有数据，而不再依赖于随机采样。
互联网时代飚速发展，大数据作为近年热门兴起的行业之一已经越来越受人们重视，但是大学并没有相关专业随之同速发展，大部分企业招收的大数据人才80%来源于培训机构，东时教育联合高校建设大学生就业社会实践基地，让处于迷茫中的广大高校毕业生，找到了与社会亲密接触的机会，成为很多人弥补自身短板的选择。
为规避这些风险，企业必须将元数据治理作为整体数据战略的核心组成部分。
将一组连续的 “活动” 进行折叠，不会改变其活动的本质。折叠一组活动产生的 “子流程” 是流程活动中的 “子流程”，不会成为流程架构中的 “子流程”。
对企业而言，组织架构至关重要，关乎企业成败。
近年，智能建筑技术应用和投资逐渐升温。
管理专家胡八一先生为读者解答怎么执行管理规定、如何推进绩效考核等管理难题。
我们可以这么说，ERP应用是数字化转型的一个子集，ERP立足于企业内部的经营和管理，可以帮助企业节流，而数字化转型则立足于企业所在的整个生态，不仅可以帮助企业节流，还可以帮助企业开源。
没有咨询和工业软件，数字化转型就是高级苦力。
拼到最后的，是执行力。
灯塔企业深知，员工技能提升是采用敏捷工作模式和充分释放数字化转型潜力的关键，因此，他们始终将员工培养列为重点工作。
因为价值主张方面存在上述问题，甲方“爸爸”在选择和使用管理软件或数字化转型服务时就容易陷入各种误区，这些误区导致管理软件和数字化转型服务行业生态陷入恶性循环。
数字化转型正在成为每个企业的必经之路。但对于大量的中小企业而言，它依然显得过于昂贵。中小企业如何快速获取低成本的数字化转型方案？是否存在一个触手可达的工业数字化平台？这是否能够成为一门真正的好生意？
何谓数字化转型？制造业数字化转型究竟有哪些可以借鉴的模式？制造企业如何进行数字化转型？
