有时候用户的描述就像一首没调调的歌，缺失的流程就像是缺失的音符，如果我们不能找到并补充这些缺失的音符，那么这首歌就会让人感到不完整和不协调。

所以，识别用户的关键流程就像是找到这些缺失的音符，让这首歌成为完整的、和谐的、流畅的乐曲。

如果我们能够准确识别用户描述中的流程或步骤，就可以为用户提供更好的服务，让他们感到满意，让我们的产品或服务更具吸引力和魅力。

哪些人应该掌握这一技术

产品经理和需求分析师：他们需要通过用户的需求和反馈来调整产品和设计，因此他们需要能够准确地识别用户的需求和流程。

客户服务人员：他们需要帮助客户解决问题和提供支持，因此他们需要能够快速识别客户的需求和流程。

市场营销人员：他们需要了解用户的需求和喜好，以便更好地制定营销策略和推广计划。

数据分析师：他们需要分析用户的数据和行为，以便更好地理解用户需求和流程。

创业者和管理者：他们需要了解用户需求和流程，以便更好地开发产品和服务，提高用户满意度和企业的竞争力。

常见识别方式存在的问题

目前识别用户需求的主流方法都比较耗时，比如调研访谈、观察等等，很容易因为主观判断和数据收集不足导致错漏。并且就像“由此易得”和“略”一样，这些方法通常缺乏合适的指导，不得不依赖于经验丰富的顾问或其他领域专家某一些“只可意会不可言传”的方法来处理。因此，我们需要一种简单易学的流程识别框架，不仅仅是帮助调研者，也帮助被调研的业务执行者自己，更好的了解自己所负责内容的流程，更好的规划未来业务改进的方向。

隔行如隔山，他到底在说什么？

用户通常以自然语言表达其需求。需求描述的精度因人而异，结构化程度也因人而异，有的会比较条理化，写得也比较详细，甚至会自己去想应该怎么实现；而有的就会写得比较简略，甚至光看需求描述不能理解其到底是想要什么，需要进一步的沟通才能明白。以下是我在工作过程中碰到过的两个例子。猜猜他们想要什么，想要改什么流程？

图表 1 （已经）较为详细的需求描述示例

图表 2 较为粗略的需求描述示例

从一句话识别流程的基本过程

我从工作经验中总结了从一句话开始识别流程的4个基本步骤，供大家参考，这一归纳可能并不够完善，我本人也在实践过程中不断完善，如果有好的想法，欢迎评论留言。4个基本步骤如下：

1、理解他在干什么

2、理解这是什么活动的一部分

3、从规划、执行、控制三个层面补全流程

4、整理、列出识别到的流程

以开票为例看如何识别流程

在OA系统-生产运营管理-合同运营管理-开票申请中，增加项目关联维度，并增加发票开具按钮，流程结束后，点击可实现发票自动开具。——某次调研收集到的需求

这已经是一个写得较为详细的需求了。我们试着从这句话来识别流程。

1、他在干什么？

被调研者是一名财务。他在描述开票这一事情相关的需求。我们在识别流程阶段还不需要很详细的了解流程活动的细节，只需要抓住重点即可。关键在于搞清楚流程的一些主要组件，比如人、工具、输入、输出、供给、需求。和SIPOC相比，我们弱化P这方面的描述，强化参与流程的人和所使用的工具（线下工具、设备、信息系统等），这样做的目的是在之后能够更好的通过调整要素分配来优化流程。

我们可以补充问：

1.1、在做的这件事情的成果/交付物/产出是什么？

1.2、后面给到谁？

1.3、参与做这事的有哪些人/组织？

1.4、用什么工具？

1.5、前面需要哪些人/组织提供什么输入？

通过这些问题，和财务沟通了解他们在做什么。在这一系列事情中，财务做的是开发票，然后把发票寄给开票申请人（项目经理一般）。开票前项目经理要先提申请，申请流程过了之后，财务才能开票。

2、这是什么活动的一部分

这（财务开票工作）是整个票据管理的一部分，但这是从专业职能的角度去看，如果我们从流程的角度去理解，那么我们需要明确开票在业务链条里面是怎么和客户发生关系的。当然这种向上下游延伸的逻辑链条不能无止境，也许可以尝试用横向的价值链和纵向的职能条线来区隔大体上的系统边界。

我们可以补充问：

2.1、然后呢？（直到活动价值兑现）

2.2、之前呢？（直到活动价值产生）

这里的价值产生和兑现可以理解为一种物质转化过程。以这里的开票为例，前面是进度计划更新，项目组需要确定项目进展已经达到一定程度，能够满足合同的收款节点，才能够开始开票，这里从进度信息产生了开票需求；然后开出来的票需要交给到客户手中，才可以经过客户内部的一些流程转化为收款，从而兑现价值。

因此，整个活动的边界起点可以认为是进度更新到满足合同收款条件，重点可以认为是客户签收发票。

3、从规划、执行、控制三个层面补全流程

很多情况下，被调研者会选择忽略掉“亿点点细节”，这到不是说他们故意这样做，而是他们本身就将不同类型的活动混为一谈。这时候，需要我们更加框架性的指出流程存在的可能。比如一般项目都会有启动、规划、执行、控制、收尾五阶段，然后按照管理领域的不同再拆分。而流程作为常规发生的事项，我们可以裁剪掉启动和收尾过程，保留规划、执行、控制三个过程。从完整性角度出发，一个成体系的流程一定会包含这三类活动，比如上面的开票过程，可以看到，开票申请是一个计划过程，发票开具、寄送签收是执行过程。控制过程我们上面没有识别到，但是这里借助这个框架可能就发现，还有发票的替换作废等变更活动。这些将组成完整的发票管理过程组。

我们可以补充问：

3.1、要经过批准/备案吗？（计划）

3.2、如果…怎么办？计划赶得上变化吗？（控制）

3.3、还会做些什么？（执行，一般执行比较完整）

4、整理、列出识别的流程

通过上面三阶段的思考，我们应该可以初步勾勒流程的框架，理解流程的边界，流程所属系统（指相互紧密关联的一组流程，不是指信息系统）的概貌，以及所属系统的边界，并且标识出重要的流程组件。以本文中开票流程为例，大致可以有下面的图景。

从而完成了从一句话到流程清单的识别过程。