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管理咨询公司就是通过诊断你公司的问题,提出一个系统性的解决方案,以达到优化管理和提升绩效的目标。
之所以存在这样的困境不仅仅是因为缺乏一个好的制度,还可能缺少一个将其贯彻实施的工具。
好的 OA 需求分析必须将这些需求和关系都描述清楚,给选型负责人和实施方一个肯定、准确的要求或说明。如果需求没有做透,OA 系统盲目上线必然造成失败。
要想管好企业,打造良好的企业文化,根源就是要解决两个问题:一是管好人,即完善人力资源管理系统,二是建立企业运营管理系统。具体怎样来实施呢?
管理的非职业化最终使企业失去了核心竞争力,没有持续竞争优势。
管理咨询的价值应体现在哪里?
无论是前端还是后台工作中,总会要梳理业务流程,更好地理清业务逻辑。展开做好我们的产品服务流程设计,深化我们的产品设计和 用户体验 。但是梳理业务流程的过程就是一个从抽象到具象的过程。
流程再造首先要确定我们要做的业务工作是什么,其次才是怎样去做。
在价值流程图、精益生产远景图的指导下,流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义,使员工十分明确实施该项目的意义,持续改进生产流程的方法主要有以下 7 种。
只要你打算改善流程(或其他事情),一开始就要对问题进行定义:哪里出了问题,哪里需要修复,或者哪里有机会改进?谁有权批准这个流程?
经过文件学习、流程管理、监督检查、内部审核、管理评审等工作,确保质量管理体系得以顺利运行,最终实现规范质量管理工作,持续提高检验服务的质量和能力的目的。
ERP 系统的验收测试是指系统功能的有效性测试或履约合格性测试。它是以用户为主,由用户根据项目实施前与实施方签订的技术要求和功能需求书,会同实施方并邀约相关专家对系统所进行的综合性测试。
企业的规范化运营离不开各类系统性、规范化的制度及流程,但是,我们如何才能制定科学的制度或流程体系呢?
在流程的设计和实施过程中,要对流程进行不断改进,通过不断发展、完善、优化业务流程来保持企业的竞争优势,才能取得最佳的效果。
在设计全面风险管理体系时,我们利用十步法。
很多质量管理人士以及六西格玛项目参与者在进行质量改进和实施西格玛改进项目时,常常会问到:既然已经有了百万差错率和产出百分比这样的度量标准,为什么还要用其他的标准,如流程西格玛系数呢?
提高企业竞争力的核心,往往取决于企业流程管理。
制度得不到执行,可以从三个方面来分析。
什么样的行业适合进行互联网改造?
由于流程再造理论在实践中显现的重大障碍,流程优化已成为组织优化的重要途径。本文对流程优化的概念进行了界定,提出具体实施流程优化的 4A 模型,重点论述了包括流程评估、流程分析、流程改进和流程实施的四大步骤的操作方法。
业务流程重组的缺陷可分为 4 大类。第 1 类是指导委员会的指引错误,使企业的业务流程重组项目与经营战略脱节,或同其它变革项目混为一谈,要么就变成了一种权力游戏。
尽管许多公司花了不少时间和金钱发展自己的企业内部网,但在提高生产效率或节省成本方面收效并不显著。真正的问题在于信息流程设计。
在这些大公司里,流程驱动人员,事情大都是按照流程来做,人的能动性是有,但不像在中小型公司那也得靠人来驱动流程。这是大、小公司的一个很大区别。
在服务外包领域,中国作为新兴市场的概念依旧成立。
如何平衡“业务部门”和“IT 部门”,更好的利用业务流程管理(BPM)系统发展企业,是企业管理者必须考量的。
易正与夏普电子(上海)有限公司已于近日完成签约。
如何根据企业的自身情况从 2.0 和 3.0 并存的时代快速发展到 4.0 的第一梯队上。我们也以此为例谈谈在 4.0 前我们都要做些什么。
灵活性、合作精神和财务能力已经迅速成为当今企业的关键业务目标,但如果这些目标不能真正植入核心业务流程和企业文化,就只是口号而已。
使用 SOA 架构最为便利的一点所构建的各种服务模块不再仅仅为某一个系统服务,而是可为整个企业内部大多数的系统所用。
精益生产的十大工具是哪些,在企业实施精益生产的时候企业应该如何应用十大工具?
内部控制本来就千头万绪,加上又出了一个基本规范及 18 项具体准则,要谈的内容很多,细想了下,大致可以从 7 个 W ,1 个 H 着手来谈。
为何走不出制度陷阱? 原因不外乎以下三个方面。
作为 IT 管理的核心,CMDB 逐渐成为系统管理项目实施的热点。在很多的案例中,由于忽视了 CMDB 的因素,ITIL 的深入应用受到了极大的挑战。
六西格玛管理如何实施?
其实我们恰恰忘了为什么要实施流程管理,忘掉了出发时的目标“控制目标管理的风险”,典型的在过程中迷失了出发时的目标。
很多事情没不要搞的太复杂,瞻前顾后的只会拖累你的行程安排。与其到时间交不了差,还不如老老实实的干好自己的工作,专业的事情还是交给专业人事解决吧。
关于 ITIL,我们可以将其概括为六大模块、十个流程、一个职能和三个比较。
如何提高 IT 运维管理效率,降低运维成本是时下 CIO 和运维管理者最热门的话题之一。
从信息系统建设前来看,IT 服务管理需要针对组织业务和客户的真实的可用性需求对 IT 基础架构配置进行合理的安排和设计,避免盲目的 IT 投资和重复建设;从信息系统运作以后来看,IT服务管理需要通过事件管理、问题管理等流程支持 IT 基础架构和组织业务的持续运作,保证 IT 资源的有效利用和业务运作的高可用性、高持续性和高安全性。
对于在残酷的市场竞争中,企业的胜出和健康发展有着十分重大的意义。
郭松表示,将进一步研究自贸区开展限额内可兑换改革试点的相关工作。
对几乎所有中国企业而言,工业 4.0 还是我们未来的目标,还是我们大航海走向彼岸的灯塔。对于这个目标的表述,从可实施、可操作的角度看,我个人认为,应该有这样几点。
福建中烟厦烟公司召开专题会议,发布企业流程管理信息系统建设成果。
研发管理流程体系建设的三个阶段:流程建设,流程优化,流程管理。
Ultimus 流程化合同管理系统在 BPM 平台基础上,以合同为中心,与项目、客户/供货商、进度、资金、发票等多种要素建立管理,实现互动展示、纵深追踪等一站式管理功能,为企业打造合同全生命周期管理模式。
针对质量管理体系的过程方法及其应用,分析、阐明了过程、过程方法与其他概念的相互关系、区别,并从建立、审核质量管理体系的角度,提出了应用过程方法时应关注的问题,为过程方法的有效应用提供了指南。
由于很多企业没有把流程管理视为提升工作效率,提升企业竞争力的关键管理手段,因此在这方面存在着严重不足。
流程管理机制是借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套流程管理规则和制度。既然是管理机制,就需要该体系可以帮助公司形成一种应对外在和内在环境变化而自适应的机制,自我检测、自我优化和完善。
10oa 典型客户。
H3 BPM 获 2015 中国 IT 风云榜年度优秀解决方案奖。
目标管理和流程管理区别是什么呢?
企业需要更高效的 IT 运维管理系统来支撑企业的发展。
ITIL 流程管理的六个感悟。
中移铁通盐城分公司开发管理系统简化业务流程。
潘睿刚,一位在北美和亚太从事20年国际咨询工作的“海归”,于不惑之龄来到长沙,从机遇无限的跨国企业一跃投身至民营巨头中。
在中小企业管理的改革和发展过程中, ERP 流程管理系统在企业改变传统管理思想的过程中起着重要的作用。
昨日下午,河南保税集团与中国普天集团在郑州签署开展战略合作等协议,全国“E贸易”行业的翘楚与“中国信息技术行业巨人”完成强强联合。
如果企业经营情况还不算太糟糕,并且希望管理水平能提升一个档次,选择体系建设则更为合适。
结合多年的财务管理和内审工作经验,总结企业在内控设计时经常出现的十种常见问题。
猪站在风口就可以飞起来,还需要苦练内功吗?
以价值来驱动业务设计和管理的新观点,相比起传统的制度体系,和更多用于认证的程序体系,有明显优势
企业的运营过程其实就是企业所有事务的实施过程,而这些事务在实施过程中的次序或顺序的布置和安排,我们称之为企业的流程管理。
2015年10月11日,第八届中国(济南)国际信息技术博览会在济南国际会展中心盛大启幕,安码(中国)流程研发中心(Ultimus PDC)应邀参加了此次为期3天的展览活动。
一个企业关键绩效指标表现的好坏,往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。那么流程绩效管理的步骤有哪些?
公司的流程现状往往反映其整个运营的问题,如果不对公司的流程现状做出一定的调查研究,很容易会忽视公司的一些隐性缺点。
要想对成本进行有效控制,一方面是预算管理,另外一方面就是费用控制。
绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
下文将从流程与制度的概念、侧重点及关联关系三方面进行解读。
企业不分大小,流程无处存在,至于你的企业流程简洁与否、效率高低如何则取决于管理水平好坏。
当员工绩效不佳的时候,我们要首先明确的一个问题是,员工知道自己的绩效不佳吗?通常,员工认识到错误的存在,也愿意去改正,但他们并认为那是问题。
什么时候进行流程再造恰到好处?
究竟什么原因导致企业制度沦为废纸?如何破解呢?
bpm 的动态性特点从理论上来讲可以解决这一问题,它优化了企业管理流程,并使 ERP 向基于流程的方向演变,这是企业成功实施 erp 的基础。
六西格玛顾问公司浅析流程管理对企业的影响。
流程优化就是经验总结,流程固化就是知识沉淀。当然,如果你站得高、看得远,整个行业的经验都能被你借鉴、为你所用。
如果说品牌是一个名字的话,业务流程就是叫这个名字的人。没有业务流程的支持,品牌说话是不能算数的,业务流程是品牌连续剧的幕后导演。
BPR 作为企业工作流程的改进哲学及相关活动,突破了传统的劳动分 T 理论的思想体系,强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式,为企业经营管理提出了一个全新的思路。
本文以国内电信企业采购管理流程为例,通过对比分析流程再造前后内控实施的效果,阐述了将业务流程再造融入电信企业的内控设计工作所带来的益处,不仅能有效降低内控成本,同时也能极大地提升内控工作效率。
中国企业应该加强内功修炼,但是如何进行内功修炼,从哪些方面展开呢?
作者以下面的采购与付款流程为例,来说明企业流程与内控要求的建立与梳理。
我们来分析一下,低效或无效流程是如何偷走你的时间、成本和效率的。
华为是少数几个在创立之初就重视信息化建设的企业。信息化作为华为的核心竞争力,对华为的发展起着举足轻重的影响。
流程评估渗透在流程管理的各个环节,流程设计、流程优化或者流程重组都离不开流程评估。本文仅从单一流程如何评估进行阐述。
下列十款来自已不同的厂商的产品,虽然各有差异,适合情况也不同,我们仅从可扩展能力方面展开讨论。
业务架构工会的规章说业务架构“根据它的能力、治理架构、业务流程和业务住处明确指出了企业的架构。”
可见,流程本身是业务运作的载体。企业为了提升管理,引入了各种管理理念,建立了各种管理体系,而最终各管理体系的要求要落实在一套业务流程中。
流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提,在制定流程过程中,很多公司没有进行充分的论证,导致流程本身不合理,或者在业务发生变化后,没有及时对流程进行调整,导致流程和业务脱离,无法指导业务执行。
BPM 工具即业务流程管理,是指根据业务环境的变化,推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。
BPR 对企业来说是一个极具挑战性的问题,成功实施 BPR 能给企业的各项关键性指标带来极大的改善。
企业运行必须让流程说话,企业管理者思考问题时要用流程思考,把流程科学、管理新方法和企业固有的文化融为一体,让企业文化形成独特优势,流程思想就是企业的核心竞争力,对于企业的长远发展有着非常重要的意义。
江苏省电力公司申报的企业管理现代化创新成果《以流程为基础的“五位一体”管理体系构建》,这一创新成果的核心内容是应用价值链理论,深入研究企业业务路线,明确企业价值创造基本过程,按照企业运行的自然规律,设计业务路线总图。在应用信息技术使流程体系刚性化的基础上,梳理流程体系与职责体系、制度标准体系、风控体系、考核体系的关联关系。
不少企业因为忽略了业务流程重组,造成了在ERP系统的应用上投资巨大而收效甚微,而那些成功地实施并充分地利用了ERP系统的企业,是在认真地分析了它们原有的业务流程的基础上,进行了彻底的简化和重组,从而实现了操作自动化。
采购经理如何借助 ERP 工具,来管理好这项工作呢?
企业的流程优化,主要是体现在一下四个方面:信息化管理、决策管理、战略管理、成本管理。
“我已经掌握了流程梳理的方法。但什么是好的流程呢?”
SOA 与 BPM 并没有直接联系,也就是说,并不是说部署 BPM 必须先引入 SOA 架构,而是采用 SOA 架构后可以为 BPM 的实现奠定非常好的基础,有助于 BPM 的最后成功。
当企业员工养成“会议依赖症”之后,制度、标准、流程就更加不起作用。
流程就如高速公路,车辆就是业务主体,车辆要想在高速公路快速安全通过,关键在于高速公路的路况,还有就是交通规划保障驾驶员安全驾驭的作用。
搭建面向营销价值链的流程管理体系。
从系统的角度来看企业管理,可以由高到低分 5 个层次来解析企业管理的切入点:战略、流程、组织、绩效、技术。