好的流程，是保障企业业务可以“有约束，无障碍”地开展，实现有序化发展。但时至今日，不少企业里被“吐槽”最多的恰恰是流程，在员工眼里，它已经成为了组织僵化的代名词，让业务和创新受到限制。

看看这些情况：

● 研发部门急需购买竞方产品来研究，费用仅三千块钱，采购流程却走了足足一个月还没批下来，只能眼看着竞方产品热销持续。

● 一次市场推广活动的预算申请，需要三四个部门的七八位领导签字，只能提前两个月申请，可申请下来情况早已变化，为了避免麻烦，只能硬着头皮用之前的方案。

● 想解决一个工作问题，被告知要走某个的流程，各个环节的评审很漫长。所以，一线人员反馈的市场信息，原本能快速采取针对性行动就有所获，却因为流程而搁置，或者没有找到相关流程支持，久而久之，一些问题就积累着，没人有动力去解决。

许多企业里正在上演这些情况，人们不禁产生疑问，公司经营需要建立、健全流程，但为什么它的存在使得工作效率越来越低呢？

老胡归纳了三个方面的主要原因，它们也是在公司流程管理时要注意或控制要点：领导者意图、流程定位问题、流程自身的标准。

一、领导者意图决定流程的作用

先来看两个场景。

场景A：

下属：老板，这是最新的市场分析报告。（递交一份报告）

老板：这些拓展工作是不是都有流程？每一分钱都要花得有价值，销售怎么获取线索的？怎么转化商机的？不要靠他们自己去跑，要有流程，要换了谁来干都一样！

下属：好的，我们立刻建立流程。（其实心里也不清楚，接下来，召集几个人开始耗费大量功夫来建立各种流程，力图让老板对每个细节都能够了如指掌。）

场景B：

下属：新业务的模式已经初步确定，需要开始一段时期的试运行。

老板：把业务流程做出来，放到系统里。

下属：（懵圈中）可是业务还没跑起来，流程不好做。

老板：所以你们做事情没有前瞻性，先做流程，不然又是一团糟。

下属：（无奈）好的。（内心OS：做了也要改，不运行怎么知道所有的问题）

其实，这并不是一家大公司，而是营收不到一个亿的小公司，老板要求凡事必流程，连打印都需要走申请使用打印机的流程才能解锁打印（以环保的名义），新员工入职要学习的流程PPT多达两百多页... ... 很多工作多年的老员工也表示流程太复杂，旧的还没熟悉就又出来一堆新流程。

老板抓细节、建流程原本是对的，但“凡事有流程”的背后实则是老板的“不信任”在作祟，他对与任何下属都有怀疑心态，即使是那些跟了二十年的骨干人员，他既希望用上这些人的能力，又担心这些人未来用能力来“威胁”公司，因此他认为只有让流程来替代一切，把一切都搞清楚，谁走了影响都不大，公司里最有价值的只是控制流程的老板。

许多老板将这种想法示威圭臬，但这种意图/初心引导下的流程建设，在缺乏信任度的组织里，老板特别容易将自己不放心的事、不相信的人、不了解的信息都“焊死”到流程上，还美其名曰“铁打的营盘，流水的兵”。流程其实一开始就走偏了，不是为了组织的健康发展，熵增不断加剧，员工效率日渐低下。

一个梦想着不靠任何人，试图能掌控一切事物的公司领导者，必然会让组织里充满了各种硬性要求，他们恨不得员工的每个行为都是被规定好的，只需要员工们按照指定的方法和标准，使用规定的工具，去完成拟定的计划，不得擅自改变。

但时代变了，环境的不确定性在加剧，智力型员工比重在大幅增加，流程如果只具备控制属性，就会成为努力和创新的枷锁，很多问题必须依赖员工的能动性和自主性来解决。

二、流程定位：为什么要做流程？

把流程回归正确的定位，才能让其发挥正确作用。

流程设计的主要目的是在不同的组织成员之间建立起工作连接，这个连接是自动自发的，能够减少人与人之间的沟通协调成本，提升工作效率。

而对于那些不需要与其他人发生关联、一个人或者通过简单协作就可以完成的工作，不应该将其拆解成更加复杂的多环节流程。

流程反而造成效率低下的原因在于：基于第一个问题“领导者意图决定流程的作用”的影响下，流程设计并不是为了减少沟通成本，并不是实现工作连接上的自动自发以提升效率，而是希望通过流程的“极度完善”来减少对人员能力的依赖。实际上，人员的能力反而在退步，尤其在需要发挥人员能动性和创造力的领域，繁杂的流程及各环节模板要求限制了他们的主观能动性。

流程和能力的自主性发挥之间应该有一定的均衡，例如，很多公司导入华为的IPD流程，花了高昂的费用来培训并倒入各种要求、文档，但产品开发能力并没有提升，客户对交期的投诉反而愈发增加，以前新产品一个月就能投放市场应对竞争，现在各种评审下没两三个月下不来，最终投放市场的产品被各种吐槽。

建立了流程却并没有具备相应的能力，最大的错误就是试图用流程去替代能力，从而总是用流程和管控手段来试图解决能力与技术上的问题，导致两个结果：一个是简单事情复杂化，一个是员工能力停滞不前。

三、重视流程自身的标准

在不同的发展阶段，企业流程的重要性截然不同，在创业初期最重要的是创新和响应速度，流程相对没有那么重要，要知道，没有足够的经营实践怎么会有适合自己的、优秀的流程？

在团队规模较小的时候，可以通过高度主动性的学习行为、敏捷的调整能力等来弥补没有流程指引的问题，所以会出现“个人英雄”，一肩挑成了常态。

但这充满活力的背后就存在着无序和管理混乱，一旦某个人出现情绪波动或离开，就会给组织带来极大的困扰，这也是为什么老板们会出现前文第一点“领导者意图”的原因。

当公司规模逐渐扩大，人与人之间不可能都做一一沟通，甚至名字都叫不出来的时候，流程就开始凸显价值了，虽然牺牲了一部分敏捷和速度，但业务稳定性会增加，例如产品上市后的品质投诉会大幅降低。

众所周知，华为公司在引入IPD之前，面临着业务组合多元化、业务复杂度大幅增加、决策体系不健全、研发过程不规范等诸多问题，在引入IPD之后，结合自身的优秀实践，获得了商业的成功，流程的价值毋庸置疑。

但是，少有企业的领导者将注意力放到流程本身的和适度上！流程为很多工作设定了标准，却唯独其本身是没有标准的。

在日常经营中，只要不出现大的问题，是较少去审视流程是否符合现状的，组织处在U型理论里的“下载”模式中，在用过去成功的经验并固化下来应对未来。

另一方面，太过于依赖建立流程来解决问题，就让流程成了一个筐，什么问题都往里装！我们经常听说新建了多少流程，却很少听到淘汰了多少流程、优化了多少流程，这就导致流程中的管理活动日益膨胀，如果把企业比作一个人，就会看到人到中年身材发福臃肿的样子。

对流程本身的标准要引起重视，它的核心价值是对业界和公司优秀实践的引入和总结，然后以流程的方式进行内部复制推广，加强公司价值创造行为的有序化，因此要注意几个关键点：

1.实践经验的有效性

流程源于实践，实践经验会不断变化，流程体系如果一成不变，就会制约和阻碍业务发展。

2.流程是否变为了关卡？

“每天都在忙，但感觉却是在耗散精力，并没有用在有利于客户价值的方面，而是内部折腾出无数的事情，各级管理者不是在进行评审，就是在去评审的路上。

流程本来是帮助我们做成事情、是帮助获取资源的东西，却摇身一变，成了一个个的“关卡”，要想把事请做好，得有足够的勇气、耐心，甚至是“撒泼打诨”的能力，才能带着项目闯关成功。

有时候想想，虽然我们舍得一身剐地去把事情推动好，但控制流程的人就像拿着刀在等着你来，要点资源就像求神拜佛，难道我们做的事不也是他们的事吗？每每想到这里就觉得很没有意思，他们难道不应该努力想办法把手里的资源用得更好吗，为什么不经历内部的“折磨”就做不好事呢？”

以上是一位项目经理的形象描述。

3.流程中的环节设计是为了提升生产力，还是多方权益的博弈？

流程的每一个环节评审都意味着“权力”和“资源”，因此在设计流程的时候，要坚持“流程代表生产力”的原则，而不要陷入到多方（不同层级、不同职能）的各自利益的博弈中去，如果最终的流程是多方博弈和妥协的结果，就会让原本应该快速投放以满足客户需求的资源变成“堰塞湖”。

最后，我想说，任何一个管理方法都有两面性，如何用好它们并发挥正确的作用，是诸多公司领导者们要深度思考的问题，而不是在没有掌握本质的情况下就一股脑地用起来。