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数字化时代已经来临，数字信息技术正在快速重构我们的世界。5G 商用的展开将极大的加快全球数字化转型的进程。令人眼花缭乱的变化正在发生，所有人都无法置身其外，要么被动适应，要么主动因应，别无他途。
本文从流程梳理的定义、步骤和方法三个方面进行阐述，旨在帮助专业HR更好地进行流程梳理，提升工作效率。
当公司出现“流程运作时间长”、“遇事推诿”、“不是我部门的事情”等话语时，往往意味着公司的流程管理存在问题，需要进行梳理和优化。
B 端产品的需求，是由业务的需求衍化而来，是因为业务上有需要，所以才制定，而不是产品经理凭空想象，觉得这个功能很厉害，用户一定会喜欢就直接做上去。
本文剖析了团队因流程混乱导致重复劳动和效率低下的问题，提出通过工作流梳理提升协作效率的解决方案。总结了流程梳理的六大核心需求，并深度测评了6款主流工具，国内有板栗看板那，国外有kiss flow结合团队规模与需求提供选型建议，助力企业高效落地流程优化。
加强需求管理是应对定制化的权益之计。由于文化、信息化素养、管理水平和机制等问题，又很难在短时间之内实现企业管理的标准化，定制需求多，短期并无根本性的解决方案，妥协方案为乙方企业需要加大对甲方需求的收集、抽象和切割，并场景化。
当前，全球算力竞争格局中，我国虽在 GPU 硬件等核心技术上与美国存在差距，但在绿色能源供给方面拥有无可比拟的优势。我国电力价格在全球 OECD 组织中处于最低水平，且水电、风电、光伏等可再生能源的装备制造、发电资产投资规模均位居世界第一，这为算力发展提供了低成本、低碳排放的坚实能源支撑。
数字化变革的成功要素包含了“七个反对”：反对完美主义、反对繁琐哲学、反对盲目创新、反对没有全局效益提升的局部优化、反对没有全局观的干部主导变革、反对没有业务实践经验的人参加变革、反对没有充分论证的流程进入实用。
作为改变未来世界的热门技术之一，数字孪生正从概念阶段走向实际应用阶段，驱动制造企业进入数字化和智能化时代。
以上通过华为的实践，介绍了质量落入流程的方法，希望帮助大家理解质量与流程的关系。下一期将介绍华为的内控管理体系，看看内控作为一个质量要素，是如何把内控要求落入流程的，敬请关注。
在采购强的公司，更多的资源是花在高阶段的事上，是“大采购”；在采购弱的公司，采购更多的是做低阶段的事，是“小采购”。
关于业务流程设计和建模的方式，业界已经有很多比较成熟的方案，虽然各自不同，但最终都落实到了将业务化小、解构、复用上，不管采用何种方式，无论如何必须跨过业务流程结构化、组件化和模型化这道坎，让数字化的业务流程体系更好地支撑企业数字化转型。
对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
我们完整介绍了流程架构中的子流程、流程活动中的子流程、流程实例中的子流程这三个 “子流程”的概念。厘清概念，才能构建正确的业务架构模型，才能正确驱动数字化流程的运行。
流程梳理是为企业现状把脉，同时规划企业未来的流程框架。流程梳理也是流程分析，是流程优化和流程管理的基础和前提。
从业务流程角度所观察到的业务，与从业务能力角度所观察到的业务，会有很大的不同，只有将这两方面所观察的内容进行有机综合，才能认识到较为完整的业务。
在数字化转型的下半场，构建这样一个以流程为核心、智能动态的权限体系，无疑是打造高效、安全数字基座的必然选择。
本文详细阐述了流程制度在企业中的重要作用以及应用和实施策略。同时介绍了流程制度的持续优化和改进路径以及在数字化转型中的重要性。随着市场环境的变化和企业的发展，企业必须注重流程制度的建设和完善才能保持竞争力实现持续发展。
随着新技术不断发展，财务数字化转型正走入新的发展阶段。在发展新质生产力的大背景下，如何更好地进行财务数字化转型，是企业需要回答的问题。
不管头部企业或中小企业，做数字化转型建设需要的是一口气，那就是坚持，正如某位企业大佬所言“数字化转型就像一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。
从以上不难看出技术与需求是企业数字化转型建设过程中最重要的两个因素，技术是生产力，用以改善企业的生产关系来提升价值，需求是实现核心，真正懂需求的企业数字化建设才不会偏离方向，真正会管需求的，数字化建设才不会打乱仗。
业务能力（Business Capability）定义了企业核心的“做什么”。它不同于“如何做”（How）或“在哪里做”（Where）。业务能力是业务架构的核心所在。
企业架构师的核心目标之一是确保组织在技术、信息和流程开发上的投资具备成本效益、可持续性，并与组织的战略目标高度对齐。
务信息系统是政府高效履职的重要支撑，是以信息化推进政府治理能力现代化的重要载体。近日，国务院办公厅印发《国家政务信息化项目建设管理办法》（以下简称《办法》），从规划、审批、建设、资金、监督等方面，对国家政务信息化项目的建设管理提出系统全面的要求。
本文是近年来不同行业、不同领域的大数据公司的一些经典案例总结。尽管有些已经是几年前的案例，但其中的深层逻辑对于未来仍有启发。
在大数据时代，我们可以接触到更多的数据，有时候甚至可以处理分析某个特别现象相关的所有数据，而不再依赖于随机采样。
互联网时代飚速发展，大数据作为近年热门兴起的行业之一已经越来越受人们重视，但是大学并没有相关专业随之同速发展，大部分企业招收的大数据人才80%来源于培训机构，东时教育联合高校建设大学生就业社会实践基地，让处于迷茫中的广大高校毕业生，找到了与社会亲密接触的机会，成为很多人弥补自身短板的选择。
为规避这些风险，企业必须将元数据治理作为整体数据战略的核心组成部分。
将一组连续的 “活动” 进行折叠，不会改变其活动的本质。折叠一组活动产生的 “子流程” 是流程活动中的 “子流程”，不会成为流程架构中的 “子流程”。
对企业而言，组织架构至关重要，关乎企业成败。
近年，智能建筑技术应用和投资逐渐升温。
管理专家胡八一先生为读者解答怎么执行管理规定、如何推进绩效考核等管理难题。
我们可以这么说，ERP应用是数字化转型的一个子集，ERP立足于企业内部的经营和管理，可以帮助企业节流，而数字化转型则立足于企业所在的整个生态，不仅可以帮助企业节流，还可以帮助企业开源。
没有咨询和工业软件，数字化转型就是高级苦力。
拼到最后的，是执行力。
灯塔企业深知，员工技能提升是采用敏捷工作模式和充分释放数字化转型潜力的关键，因此，他们始终将员工培养列为重点工作。
因为价值主张方面存在上述问题，甲方“爸爸”在选择和使用管理软件或数字化转型服务时就容易陷入各种误区，这些误区导致管理软件和数字化转型服务行业生态陷入恶性循环。
数字化转型正在成为每个企业的必经之路。但对于大量的中小企业而言，它依然显得过于昂贵。中小企业如何快速获取低成本的数字化转型方案？是否存在一个触手可达的工业数字化平台？这是否能够成为一门真正的好生意？
何谓数字化转型？制造业数字化转型究竟有哪些可以借鉴的模式？制造企业如何进行数字化转型？
拼到最后的，是执行力
文化变革，最难的不是流程、不是制度，而是“人心”。
做好企业架构的设计，以企业架构来指导数智规划、方案交付和技术优化等实践活动，是数智化建设的改进方向和方法皈依。
认为“企业架构”无所不能，或者要把数字化实现所有的业务设计内容，一股脑儿塞进企业架构里，都是对企业架构的误解。
战略思维并非与生俱来的能力和纯粹偶然的产物。它产生于 10 年或更长时间的特定经历（个人、人际、组织和外部经历）。
为了理解、应对和驾驭各种形式的复杂化，人们提出了相应的学说和方法，企业架构和系统思维，就是为企业数字化领域的复杂性管理而服务的。
“十五五”时期，我们面临的将是更加复杂多变、挑战与机遇并存的外部环境。谋划一个有效的战略规划，是企业在这片未知海域中航行的罗盘与海图。
为了理解、应对和驾驭各种形式的复杂化，人们提出了相应的学说和方法，企业架构和系统思维，就是为企业数字化领域的复杂性管理而服务的
在企业架构的设计工作中，业务模式是业务架构设计的关键输入和主要动因。换句话说，业务架构与组织形式有着紧密的关联关系。
有了新机会，创新成功的可能性才大。
有些员工表现不好，得时时盯着。大老板忙不过来，就再雇一个经理来管理。结果了，绩效还是没好到哪里去。如果员工的积极性不高，自己对工作没有热情，管理层是没法"确保"员工绩效的。同理，没有系统和流程来支持，管理重视也是没法确保公司绩效的。
合适、足够的人是推动数字化转型的必然保障。
两者有什么样的区别和联系？
对内部用户来说，采购代表供应商，凡是供应商做砸了的，都是采购做砸了；对供应商来说，采购代表公司，凡是内部客户做砸了的，也是采购做砸了。
而富兰克林柯维的“高效执行四原则”，正是破解这一困局的实战指南。
智能制造早已不再是飘在云端的概念，而是企业转型升级、抢夺未来市场的关键赛道。
数字化工厂是以产品全生命周期的相关数据为基础，在计算机虚拟环境中，对整个生产过程进行仿真、评估和优化，并进一步扩展到整个产品生命周期的新型生产组织方式。
近年来，伴随着数字化转型在各行各业形成共识，数字孪生应用需求大规模爆发，表现为从最初的单点探索应用转向行业全生命周期的全面渗透，应用前景和应用价值有望得到进一步释放。
本文继续介绍“审批流”ESIA 四步优化法中的第三个环节:整合。
New Part Introduction（缩写NPI）是把公司的新品推向市场的流程。根据不同的项目和产品，NPI流程的步骤会略有区别，但最终目标是一致的，即加快推向市场、节约开发成本和避免呆滞库存等等。
这样的情况，我曾经也见过真实案例，说明具有普遍性，于是，打算再去重温一下SAP S4产品的魅力，到底是什么吸引着他们，宁愿花高价，也要上SAP。
管理学十大模型涵盖了多个方面，为管理者提供了全面的决策和战略规划工具。
流程，通俗的说法就是做事的先后顺序。按照流程管理大师哈默专业的说法：流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
企业发展到一定阶段和规模，将会逐步意识到运营管理的重要性，也会组建专门的运营管理部门，招聘一些专业人员，来强化公司的运营管理体系。
今年来，潜江市地税局将绩效管理作为推进各项工作落实的总抓手，在强化组织领导、科学设置指标的基础上，加强绩效管理过程控制，有效发挥了绩效管理“指挥棒”的作用。
当前不少企业推进数字化转型时，往往陷入“为数字化而数字化”的误区，试图通过不断堆砌应用系统解决问题，如同鲧治水般以“堵”为策。
对传统企业而言，关键在于精准识别自身转型的需求与突破口，制定清晰可行的实施路线图。
数字化的本质是利用数字化技术实现组织和业务线上化，通过大数据和人工智能技术，实现数据智能决策，优化流程和用户体验。简单点来说，就是利用技术让业务创新，把技术和业务融为一体。
数字化转型就是利用数字化技术（如大数据、云计算、人工智能等）来推动企业组织转变业务模式，组织架构，企业文化等的变革措施，如衍生出的智能制造、智慧城市等概念。
跨部门协作在研发管理中具有重要的作用，但也面临着诸多挑战。
在数字化时代，CRM已经成为了企业获取竞争优势的关键。
构建高效的客户关系管理体系是企业实现持续增长和盈利的关键。
大数据技术在研发决策中的应用为企业带来了前所未有的机遇和挑战。
面向未来的研发管理模式是企业发展的重要方向。
敏捷开发作为一种灵活、快速响应变化的开发方法，在研发管理中具有广泛的应用前景。
人工智能与自动化技术的发展为研发管理带来了深刻的变革。
数字化转型为研发项目管理带来了新的挑战和机遇。
研发管理中的风险管理是一个系统性、预防性和动态性的过程。通过有效的风险识别、评估、应对策略以及监控与报告机制，可以降低研发过程中的风险，提高研发成功率，从而提升企业竞争力并满足相关法规要求。
云计算技术在研发管理中的应用具有广阔的前景和潜力。
知识管理在研发团队中发挥着重要作用，通过提高研发效率、促进知识共享与传承、提升创新能力、优化资源配置等方面为企业的发展提供了有力支持。
参考国际标准ISA-95对企业架构层级定义，可用下图1所示来描述数字化工厂的总体框架
针对某企业在产品研发中所存在的问题，建议在研发流程上进行局部调整，从流程上对一些活动的时间及协作方面进行明确。
某企业主要从事汽车塑料件的研发与生产，研发主要分为产品设计和产品开发两个大阶段，分别由设计部和开发部主导完成。
产品生命周期管理（PLM）作为企业数字化转型的核心系统，其成功实施对企业提升研发效率、缩短产品上市周期、降低成本至关重要。然而，PLM实施过程复杂，充满挑战。本文将围绕重点、挑战与对策三个方面，探讨如何成功实施PLM系统。
美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控股等上市公司，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌，拥有完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有完整的小家电产品群和厨房家电产品群，在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。
承接上一篇文章《业务流程、业务流、审批流三者间的关系》，本文进一步探讨一下如何完整且准确描述复杂 “审批流” 的问题。
总体上，综观吉利汽车的领先实践，其他企业可以在技术领先战略、架构思维转型、全球化研发、数智使能流程、创新合作生态等方面得到有益的借鉴，进而通过自身的系统性数字化改造，实现从"制造"到"智造"的跨越
IPD和流程变革，都是当下企业管理咨询的热点。对企业（甲方）而言，如能将两者进行有机结合，是一个比较好的变革举措。
那么是不是说把组织绩效管理纳入人力资源管理工作范围内就一定有问题呢？或者反过来说，除了作为输入要素以外，人员绩效可以独立于组织绩效进行管理呢？实践中这也不是绝对的。
根据笔者的观察和理解，企业的数字化建设，从工作内容和主要成效来看，大体可分为系统建设、数据运营和创新引领等三个阶段。
对柯尼卡美能达的采访，令记者强烈感到这家总部位于日本的公司，是一家真正的全球化公司，其销售净额中81% 来自日本以外的全球市场。它完全颠覆了世人对典型的日本企业的固有印象。
