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数字化转型正在成为每个企业的必经之路。但对于大量的中小企业而言，它依然显得过于昂贵。中小企业如何快速获取低成本的数字化转型方案？是否存在一个触手可达的工业数字化平台？这是否能够成为一门真正的好生意？
何谓数字化转型？制造业数字化转型究竟有哪些可以借鉴的模式？制造企业如何进行数字化转型？
拼到最后的，是执行力
文化变革，最难的不是流程、不是制度，而是“人心”。
做好企业架构的设计，以企业架构来指导数智规划、方案交付和技术优化等实践活动，是数智化建设的改进方向和方法皈依。
认为“企业架构”无所不能，或者要把数字化实现所有的业务设计内容，一股脑儿塞进企业架构里，都是对企业架构的误解。
战略思维并非与生俱来的能力和纯粹偶然的产物。它产生于 10 年或更长时间的特定经历（个人、人际、组织和外部经历）。
为了理解、应对和驾驭各种形式的复杂化，人们提出了相应的学说和方法，企业架构和系统思维，就是为企业数字化领域的复杂性管理而服务的。
“十五五”时期，我们面临的将是更加复杂多变、挑战与机遇并存的外部环境。谋划一个有效的战略规划，是企业在这片未知海域中航行的罗盘与海图。
为了理解、应对和驾驭各种形式的复杂化，人们提出了相应的学说和方法，企业架构和系统思维，就是为企业数字化领域的复杂性管理而服务的
在企业架构的设计工作中，业务模式是业务架构设计的关键输入和主要动因。换句话说，业务架构与组织形式有着紧密的关联关系。
有了新机会，创新成功的可能性才大。
有些员工表现不好，得时时盯着。大老板忙不过来，就再雇一个经理来管理。结果了，绩效还是没好到哪里去。如果员工的积极性不高，自己对工作没有热情，管理层是没法"确保"员工绩效的。同理，没有系统和流程来支持，管理重视也是没法确保公司绩效的。
合适、足够的人是推动数字化转型的必然保障。
两者有什么样的区别和联系？
对内部用户来说，采购代表供应商，凡是供应商做砸了的，都是采购做砸了；对供应商来说，采购代表公司，凡是内部客户做砸了的，也是采购做砸了。
而富兰克林柯维的“高效执行四原则”，正是破解这一困局的实战指南。
智能制造早已不再是飘在云端的概念，而是企业转型升级、抢夺未来市场的关键赛道。
数字化工厂是以产品全生命周期的相关数据为基础，在计算机虚拟环境中，对整个生产过程进行仿真、评估和优化，并进一步扩展到整个产品生命周期的新型生产组织方式。
近年来，伴随着数字化转型在各行各业形成共识，数字孪生应用需求大规模爆发，表现为从最初的单点探索应用转向行业全生命周期的全面渗透，应用前景和应用价值有望得到进一步释放。
本文继续介绍“审批流”ESIA 四步优化法中的第三个环节:整合。
New Part Introduction（缩写NPI）是把公司的新品推向市场的流程。根据不同的项目和产品，NPI流程的步骤会略有区别，但最终目标是一致的，即加快推向市场、节约开发成本和避免呆滞库存等等。
这样的情况，我曾经也见过真实案例，说明具有普遍性，于是，打算再去重温一下SAP S4产品的魅力，到底是什么吸引着他们，宁愿花高价，也要上SAP。
管理学十大模型涵盖了多个方面，为管理者提供了全面的决策和战略规划工具。
流程，通俗的说法就是做事的先后顺序。按照流程管理大师哈默专业的说法：流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
企业发展到一定阶段和规模，将会逐步意识到运营管理的重要性，也会组建专门的运营管理部门，招聘一些专业人员，来强化公司的运营管理体系。
今年来，潜江市地税局将绩效管理作为推进各项工作落实的总抓手，在强化组织领导、科学设置指标的基础上，加强绩效管理过程控制，有效发挥了绩效管理“指挥棒”的作用。
当前不少企业推进数字化转型时，往往陷入“为数字化而数字化”的误区，试图通过不断堆砌应用系统解决问题，如同鲧治水般以“堵”为策。
对传统企业而言，关键在于精准识别自身转型的需求与突破口，制定清晰可行的实施路线图。
数字化的本质是利用数字化技术实现组织和业务线上化，通过大数据和人工智能技术，实现数据智能决策，优化流程和用户体验。简单点来说，就是利用技术让业务创新，把技术和业务融为一体。
数字化转型就是利用数字化技术（如大数据、云计算、人工智能等）来推动企业组织转变业务模式，组织架构，企业文化等的变革措施，如衍生出的智能制造、智慧城市等概念。
跨部门协作在研发管理中具有重要的作用，但也面临着诸多挑战。
在数字化时代，CRM已经成为了企业获取竞争优势的关键。
构建高效的客户关系管理体系是企业实现持续增长和盈利的关键。
大数据技术在研发决策中的应用为企业带来了前所未有的机遇和挑战。
面向未来的研发管理模式是企业发展的重要方向。
敏捷开发作为一种灵活、快速响应变化的开发方法，在研发管理中具有广泛的应用前景。
人工智能与自动化技术的发展为研发管理带来了深刻的变革。
数字化转型为研发项目管理带来了新的挑战和机遇。
研发管理中的风险管理是一个系统性、预防性和动态性的过程。通过有效的风险识别、评估、应对策略以及监控与报告机制，可以降低研发过程中的风险，提高研发成功率，从而提升企业竞争力并满足相关法规要求。
云计算技术在研发管理中的应用具有广阔的前景和潜力。
知识管理在研发团队中发挥着重要作用，通过提高研发效率、促进知识共享与传承、提升创新能力、优化资源配置等方面为企业的发展提供了有力支持。
参考国际标准ISA-95对企业架构层级定义，可用下图1所示来描述数字化工厂的总体框架
针对某企业在产品研发中所存在的问题，建议在研发流程上进行局部调整，从流程上对一些活动的时间及协作方面进行明确。
某企业主要从事汽车塑料件的研发与生产，研发主要分为产品设计和产品开发两个大阶段，分别由设计部和开发部主导完成。
产品生命周期管理（PLM）作为企业数字化转型的核心系统，其成功实施对企业提升研发效率、缩短产品上市周期、降低成本至关重要。然而，PLM实施过程复杂，充满挑战。本文将围绕重点、挑战与对策三个方面，探讨如何成功实施PLM系统。
美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控股等上市公司，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌，拥有完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有完整的小家电产品群和厨房家电产品群，在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。
承接上一篇文章《业务流程、业务流、审批流三者间的关系》，本文进一步探讨一下如何完整且准确描述复杂 “审批流” 的问题。
总体上，综观吉利汽车的领先实践，其他企业可以在技术领先战略、架构思维转型、全球化研发、数智使能流程、创新合作生态等方面得到有益的借鉴，进而通过自身的系统性数字化改造，实现从"制造"到"智造"的跨越
IPD和流程变革，都是当下企业管理咨询的热点。对企业（甲方）而言，如能将两者进行有机结合，是一个比较好的变革举措。
那么是不是说把组织绩效管理纳入人力资源管理工作范围内就一定有问题呢？或者反过来说，除了作为输入要素以外，人员绩效可以独立于组织绩效进行管理呢？实践中这也不是绝对的。
根据笔者的观察和理解，企业的数字化建设，从工作内容和主要成效来看，大体可分为系统建设、数据运营和创新引领等三个阶段。
对柯尼卡美能达的采访，令记者强烈感到这家总部位于日本的公司，是一家真正的全球化公司，其销售净额中81% 来自日本以外的全球市场。它完全颠覆了世人对典型的日本企业的固有印象。
当一个才从大学毕业的学生也可以说出组织转型的方向是扁平化、分布式、无边界、网络化时，传统企业的组织转型方向似乎已经成为了共识，而与传统组织相关的 KPI 主义就成为了千夫所指。
让我们先来看看实际情况如何。很多 企业已经在人工智能领域投入了大量资源。模型已经部署，辅助决策系统已经构建，仪表盘也实现了自动化。从表面上看，一切都很智能。但实际上，系统并没有真正自主运行。每一个决策仍然需要人工审批，系统需要更新，流程需要运行。
在企业销售管理中，怎样落实客户推荐，让更多销售人员采用这个技巧？
成熟的 QMS 在强化车间制造运营、产品及流程质量绩效和整体组织绩效上都能起到显著的作用。
当具有远见卓识的 CEO 离开之后，公司会发生什么？通常来说，它们的创新会消失殆尽，它们会依靠原来的势头和品牌声望存活较长一段时间。但它们鲜少能够重塑昔日的辉煌。
对于更多处于这些规则和制度的管理当中的企业，管理者就不得不反思这些因制度、规则与规章而引起的“管理戒备”是不是需要梳理、变革和积极应对。
很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。
要运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。
当前，民企在内部管理上存在两个显为人知，却不知所措的问题：一是管理过度，一是管理欠缺。因为管理过度和管理欠缺都是不懂管理的表现，所以，要解决这两个问题，关键都在于老板。
光华管理学院教授张志学现场做了主题为《组织的绩效与创新：协同软件的下一步》的演讲，向到场的400多位协同关注者剖析组织发展进程，并畅谈中国协同软件的未来发展之路。
个性化定制是否是制造业转型创新的必修课？个性化定制如何跟大工业制造相结合？在回答这个问题前，我们需要认清一个大前提，在互联网时代，企业和用户之间不在是线性关系而是零距离，零距离就意味着要去两化。
为了确保企业以客户为中心，同时兼顾效率和效果，有必要基于其流程，采取更加全面的方法来管理业务。事实上，最好的方法是：“通过管理流程来管理业务。”
自《深化国税、地税征管体制改革方案》实施以来，海南省国税局、地税局充分发挥各自优势，不断推进涵盖“纳税服务—税收执法—信息共享—风险防控—基础管理”的全流程合作，取得明显成效。
许多企业听说过和实施精益生产原则，消除浪费，或者六西格玛方法，数据驱动的方法消除缺陷，但从业者一直没有将六西格玛与精益相结合。
突破企业业绩提升的瓶颈到底需要怎么做呢？
如今，人人都在谈大数据，其中有些人还在做大数据，但是我们能够看到大数据的发展并非顺风顺水，我们也会看到数据泄露、隐私安全问题；数据的采集、处理与分析技术都在不断的完善中，在上讯信息看来，这些问题最终都要归结到数据管理流程问题。
我国中小企业制度流程执行难的主要病症所在，找到了真正的“病源”，改变执行难的现状也就成功了一小半。
管理手段三十六计：不会用管理工具的企业不是好企业。
我国人力资源丰富，企业靠人口红利在经济上取得大成绩，但人力资源管理一直处于一个较落后的处境，尤其是绩效管理。企业管理中最重要、最复杂的就是职工的管理，而职工的绩效直接决定企业绩效，很多企业对绩效管理的原理和理念把握不准确、不全面，因此，对现有的绩效管理体系进行分析优化，成为绩效管理的重点之一。
总是在实践一线发现最鲜活的东西。这一年来，我又在不同的企业/组织的现场，采集了不少和“流程”、“流程管理”有关的有意思的词。
IT 规划即信息化建设规划，是指在企业发展战略目标的指导下，结合企业管理需求、业务流程和信息化基础，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化建设。普遍反映IT规划难于制定，即使花费很多心血和精力制定出来，也往往难以实施。
让流程管理真正为企业创造价值。
如今，实现流程化管理已成为现代房地产企业科学管理的必然要求。但在实践中，我们发现相当多的房地产企业的流程管理整体价值不高，要么是“有流程，无执行”，要么是执行效果不佳。
BPM 对于企业来说，只是将纸质流程改为了电子化操作，最终落脚点还是服务于人，流程依旧是企业的流程，但却智能自动化、更加的高效简洁。
事实在于 BPM 需要上述所有这些方法的多种元素，所以 CIO 必须要理解他们想改造的流程的类型以及BPMS要如何内嵌到他们独特的企业架构当中去。
一些大企业已通过BPM系统实现“不用见面”的报销，“高效、规范、集中、统一”的网络报销新模式改变了以前费用报销重复低效，财务和业务脱节，财务数据无法有效支持业务决策等痼疾。
为什么员工没有执行力？为什么老板们都喊累？为什么别人轻松赚钱企业越做越大、自己越做越累却效益越来越差？相信这是困扰众多中国企业家的三大难题！
心力管理实践谈之：操作工也是管理者。
茂名石化丁烯车间大力开展全流程轮岗操作竞赛，进一步深化全流程操作培训。
在数字化工作流程中，作业处理是通过一个或多个处理模块单独或共同完成的，利用不同的模块组合及模块的处理参数设置，可以满足不同的需要。
为企业提供全面、准确的流程咨询、资料合规指导等服务；优化预约机制，对补充资料的“回头企业”或已有提交记录的企业事项，优先予以安排，无需重新走流程。
企业发展需要加强团队建设，从管理的原点出发，抓住核心和根本，通过系统化的方法和工具统一员工价值观和行为方式，打造目标一致，理念一致，步调一致，行为一致的团队。
为什么要进行公司流程管理，什么是流程？
承接本系列前两篇文章《架构驱动的战略规划及流程优化(上)》和《架构驱动的战略规划及流程优化（下）》，我们再来总结介绍一下《EBPM战略规划方法论》。
