声 明
收 起
很多人不知道的是企业做数字化转型建设最关键的两个环节是：系统如何买回来、企业如何用起来，而最容易忽略的环节是如何做起来，即做好实施。三个环节相辅相成，环环相扣，一方脱节足可影响数字化转型建设的全过程。
数字化转型在于转而非数字化本身
数据不一致会减慢从日常运营到高级分析的所有速度，并使组织容易犯代价高昂的错误。
系统上线应用以后随之面对的一个问题就是系统的权限分配与管理，但当前大部分传统企业在此问题上存在的问题是：
在当今这个被数字浪潮席卷的时代，数字化转型已成为众多企业寻求突破与发展的必由之路。
截止2014年底，华为公司掌握的技术专利数量已在行业内处于领先位置。这显然是组织学习与创新学习的结果。有人说，正是学习型组织的构建，使华为公司成长为有竞争实力的世界级公司。
要突破组织数字化转型的“软实力”挑战，领导者能否快速学习、重塑角色定位、升级数字化转型的“领导力操作系统”就显得尤为重要。
谈谈二者的关系
数字化转型必须要转。但是数字化转型关键的关键在于重构新的零售商业模式和企业运营模式。
我们可以这么说，ERP应用是数字化转型的一个子集，ERP立足于企业内部的经营和管理，可以帮助企业节流，而数字化转型则立足于企业所在的整个生态，不仅可以帮助企业节流，还可以帮助企业开源。
在数字化转型的过程中，工业互联网究竟发挥什么作用？面临哪些核心问题？
如何从利润出发设计组织架构？
高质量的数字化建设，应该是推动企业的产品创新和商业模式创新。大多数情况中，产品创新和商业模式创新是相辅相成、同步进行的。
如果只用一个词来描述供应链管理，我们想到的就应该是协作：一个公司做不好的，两个公司做；一个职能做不好的，两个职能做；一个人做不好的，两个人做，目的都是实现1+1>2的效果。
ERP实施的成功率对于企业来说至关重要，而数据的准确性、流程的映射和人员培训是确保ERP成功实施的关键要点。在数据迁移过程中，需要确保数据的完整性和准确性，同时处理好数据传输和物料清单BOM的问题。
缩短提前期
产品研发流程缺乏结构化，主要可表现为十个方面。
讲述一个基层生产管理者，10年里在两家资源禀赋迥异的企业推行精益管理变革的所经所历，也许给那些正在开展或将要开展的一些中小企业有所借鉴和帮助。
战略规划的流程往往使员工感到沮丧的原因是因为这个流程并不与战略实际挂钩，这也导致流程变成了一种低效的形式主义。本文从五个方面，包括从问题入手，参与人员，调整战略周期以及设定战略绩效以及要与人力结合来提高战略流程的效率，以保证战略规划的质量。
计划员的角色就像是汽车的驾驶员，他们控制着系统，做出各种决策，平衡需求和供应
流程架构从导入到真正贴合企业实际，被有效应用起来，需要一段时间，这个过程中，流程架构图、流程清单会不断地修改，这是一个从上到下，从下到上的反复过程。
站在数智化浪潮之巅回望，工匠精神从未远离时代脉搏。当孔子抚琴的泥塑在虚拟现实中重获新生，当AI导师与学徒在数字孪生车间共研榫卯，我们看到的不仅是技艺的延续，更是文明基因的现代性转译。数智化传承的终极旨归，在于让精益求精的匠魂注入智能时代的骨骼，在0与1的代码间镌刻“择一事终一生”的东方密码。这需要每个传承者既是数字原住民，更是文化守望者，以科技之器载人文之道，方能让千年匠心在智能时代绽放新的光芒。
本文围绕企业数字化转型中的组织变革展开研究，深入剖析其现状、问题并提出解决路径。研究发现，当前企业在数字化转型过程中，组织架构调整、人力资源适配及企业文化融合等方面虽有进展，但存在架构不适应、数字化人才短缺、文化冲突及变革管理机制不完善等问题。为此，针对性提出组织架构敏捷化重构、数字化人才培养体系优化、企业文化重塑及变革管理机制系统化建设等解决路径，旨在推动企业顺利实现数字化转型，提升组织效能与竞争力。
大数据时代背景下，档案管理工作面临数据体量剧增、信息共享频繁和网络安全风险共存等多重挑战，迫切需要建立科学健全的信息安全保障制度。本文在阐述档案信息安全体系建设原则的基础上，对技术、管理以及法律三方面安全保障策略进行系统分析，以期对档案信息进行全面保护、提高风险防控能力、保证档案数据的完整性、保密性以及可用性，为信息化环境下各级单位档案管理现代化发展提供了理论支持和实践路径。
“此外，‘人的因素’应融入人工智能标识管理的全过程。”金波说，要着重提升公众对信息内容真实性、来源可追溯性的评估能力，积极培育公众的人工智能素养，确保人工智能技术成果普惠共享。
在数字化浪潮的推动下，家具用品行业的营销方式正经历深刻变革。三维动画凭借其逼真的视觉效果和灵活的表现形式，逐渐成为品牌推广的利器。
软件开发是一个复杂而充满挑战的过程，涉及需求分析、设计、编码、测试、部署和维护等多个环节。通过合理的工具和技术、跨职能的团队协作以及有效的项目管理，开发者可以成功地创建出高质量的软件产品。在这个快速变化的行业中，持续学习和适应新技术是每个开发者的必修课。希望本文能够帮助你更好地理解软件开发的过程，并为你的项目提供一些有价值的参考。
长期以来，自动驾驶系统的基本策略都是：传感器先看到→ 感知系统识别 → 再决定怎么行动。这个逻辑听上去合理，但在复杂真实的交通环境中，问题开始暴露。
风险外包是指企业通过合同约定，将自身面临的特定风险（如运营风险、合规风险、市场风险等）转移给具备专业能力的第三方机构，由其承担风险管控责任的管理模式。
为全面提升监督效能，自治区社保局充分发挥第三方审计专业性强、视角独立、客观公正等优势，构建“制度+技术+协同”多维联动机制，通过审计精准定位监管盲区，有针对性地优化内控流程，将审计结果运用于常态化监管，推动建立“问题发现—整改销号—制度完善”闭环管理模式，确保社保基金安全稳定运行，为百姓“养老钱”“保命钱”筑牢安全屏障。
日前，市场监管总局发布首个市场监管行业标准——《自然人网店管理规范》（以下简称管理规范），推动构建网络交易平台经营者对自然人网店“统一入驻标准、统一运营规则、统一退出机制、统一数据报送标准”的“四个统一”管理框架，提高网络交易监管科学化、规范化水平。管理规范将于2025年6月1日正式实施。
随着科技革命和产业变革浪潮的不断推进，数字经济正以前所未有的速度重塑全球经济版图，数字化转型已成为企业追求高质量发展的关键路径。
5月19日，习近平总书记在洛阳轴承集团股份有限公司考察时指出，制造业是国民经济的重要支柱，推进中国式现代化必须保持制造业合理比重。
扩大数字化建设优势。依托贵州已有的数字产业发展基础，承接区域产业转移项目，推动贵州数字型企业“出海”。面向有贸易基础的地区和国家承接基站建设、软件服务、电竞动画、电商贸易、物流运输等业务，增强数字产业溢出效应，拓宽企业发展空间，扩大贵州数字产业发展外延，带动贵州相关产业上下游及周边产业发展。继续推进共建数字“一带一路”，深化数字经济合作，推动数字技术和创新惠及更多国家和人民。
本文为“2024年度中国智能制造最佳应用实践奖”参评案例。本次活动将评选出2024年度，为中国智能制造领域带来突出效益的最佳实践工程，全面介绍企业推进智能制造的步骤、重点与难点、获得效益等，分享建设过程中的经验，供广大制造业行业企业学习供鉴。
在当今数字化时代，企业和组织面临着前所未有的挑战和机遇。数字化转型已成为企业和组织发展的必然趋势，它不仅能够提高企业的竞争力和创新能力，还能够推动行业的升级和社会的发展。本文将探讨什么是数字化转型？为什么要进行数字化转型，数字化转型的本质是什么，以及数字化转型分为哪几个阶段进行。通过对这些问题的深入分析，希望能够为企业和组织的数字化转型提供有益的参考和指导。
人工智能是引领中国制造业发展的关键技术，是促进实体经济发展的重点方向，是制造业数字化、网络化、智能化转型发展的关键领域。随着人工智能在制造业应用场景的增多，人工智能逐渐成为一种全新的投入要素，为制造业生产效率和经济效益创造新的上升空间。制造技术和人工智能技术深度融合，形成了新一代智能制造。
做个有方有圆的组织
随着国内制造业工资待遇和福利保障成本的增加以及市场竞争的加剧，越来越多的家电企业面临招工难的困境。
六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(contr01)来实现产品和服务质量的持续改进。可以毫不夸张的得出结论，六西格玛已经是管理的一种潮流。
01 招兵买马，以管理杠杆推动组织构建 陈萌：在组织管理中，组织能力与战略之间的关系一直是备受关注的核心议题。那么，这两者之间到底存在着怎样的内在联系？又是在何种情境下，企业应当着手强化其组织能力呢？ 李勇：针对“从Boss到Leader”这个话题，我更倾向于用“如何帮助领导者们从游击队的司令转变为正规军的团长、师长、军长，甚至是司令员”来描述这一过程。这实际上是一个组织从小规模、模糊状态逐渐成长为大规模、结构清晰的过程。正如孙子兵法所言，“善战者求之于势，不责于人”，这强调的是构建一个稳固的组织框架，即“铁打的营盘”，让人才如同“流水的兵马”在其中各展所长。 陈萌：关于从Boss到Leader的转变，您用“从游击队队长变为正规军团长或更高长官”来形容，非常形象。那么，我们如何界定游击队与正规军的特征呢？ 李勇：组织的发展有其生命周期，在初创阶段，组织如同游击队，职责不明确，大家围绕盈利这个共同目标，灵活应对，角色多变。许多企业家对这段时期充满留恋，但随着组织规模扩大，内部管理问题逐渐显现。 从Boss到Leader的转变，关键在于掌握管理杠杆，平衡好三个核心要素，即“3P”——Pay for Position、People、Performance。 首先，Pay for Position强调根据岗位职责、权限、素质要求来设定激励措施。 其次，People关乎人才匹配。历史上，成大事者往往能吸引优秀人才，关键在于明确所需人才特质，即招聘标准。 最后，Performance强调以结果为导向的绩效评估。建立结果导向的文化氛围，通过绩效管理判断谁是真英雄。联想的刘总曾强调“说到做到”，即年初设定目标计划，年底兑现承诺。 因此，随着岗位要求和目标设定的明确，以及评估体系的建立，组织逐渐走向正规军的管理方式，管理复杂度也随之增加。通常，管理一个以利润为中心的业务部门，需梳理清楚5至20个关键岗位的职责权限，实现人岗匹配，这样基本能确保业务成功。所以说成为Leader的过程，虽充满挑战，但也有章可循，有套路可把握。 02 排兵布阵，以人岗匹配平衡组织管理 陈萌：在您提到的“3P”理论中，人才匹配是非常重要的一环。那岗位和岗位目标以及人岗匹配这件事情您怎么看？ 李勇：在管理团队时，尽管有时领导者可能不直接参与选人决策，但合理地配置人才至关重要。就像足球队需要明确前锋、后卫、中场和守门员的角色一样，管理者也应观察团队成员的特点，为他们设定合适的目标，并在必要时引导他们找到更适合自己的团队或岗位。在初创阶段，这种细致的观察和调整尤为重要。 然而，当团队规模扩大到100人以上时，直接管理开始变得困难，组织架构的重要性也由此凸显。这时，领导者应超越个人视角，以组织目标为导向，通过各种管理工具来评估和管理团队。 由此可见，随着团队规模的扩大，从直接管理个人转变为通过组织架构来管理整体，是领导者必须面对的挑战和转变。 从组织发展的角度看，领导者在领导力的成长上也有其特定的路径和过程。无论是管理一个岗位、一个部门还是一个业务，其核心任务始终是相同的：一是管理架构或组织；二是管理能力和人才队伍；三是管理重点工作或战略。 此外，虽然管理完善是重要的，但市场上如麦肯锡等机构也在倡导组织的敏捷性，因为管理过于完善可能会扼杀创新业务的敏捷性和灵活性，导致大公司陷入僵化，甚至走向衰败。因此，大型组织需要在保持管理可控性的同时，适当考虑灵活性和创新性。 所以，对于管理者来说，可以学习一些管理工具和方法，但更为重要的是保持组织的灵活性和创新性，不必过于追求完善的管理，而是要找到可控性和灵活性之间的平衡点。 03 用兵如神，以敏捷管理促进组织运转 陈萌：李老师，您刚才提到了敏捷组织的话题，这确实非常重要。 敏捷管理这个概念最初来源于软件管理，因为软件项目的需求经常变化，所以需要一种能够快速适应变化的管理方式。稳定的速度、尽早迭代和反思总结，这些都是敏捷管理希望达成的目标。 在我看来，我认为敏捷性是在稳定的架构基础上进行敏捷调整。如果没有一个清晰的架构作为基础，盲目追求敏捷性可能会导致出错率上升。另外，中国市场也有其特殊性。早期的中国市场是一个增量市场，机会众多，只要能够快速抓住机会，就能迅速成长。但现在的市场已经逐渐饱和，竞争更加激烈。在这样的环境下，组织如何确保赢得竞争就成为了一个重要话题。 李勇：提到敏捷管理，我认为它并非仅仅以绩效为核心，而是需要综合考虑多个方面。为此，我们需要深入分析和理解每个岗位的存在意义、所承担的责任以及应具备的权限。 一个岗位的设置往往需要明确几个关键问题。 首先，这个岗位为什么存在？很多企业对此模糊不清，导致年底考核时难以确定奖励对象。 其次，这个岗位需要承担哪些责任？是负责谋划还是执行？ 此外，还需要设计合理的流程和运营模式来保证结果的达成，并考虑组织能力是否足够。 接下来是权限的设定。每个岗位都需要明确的知情权、建议权等权力，以确保能够履行职责。同时，还需要明确这个岗位对能力和素质的要求，包括所需的知识、能力和经验等。 最后，如何判断一个人是否适合这个岗位，并在不合适时及时更换，也是关键所在。柳传志曾提到，换人时要拐大弯，不要突然通知，而是要让对方逐渐意识到问题所在。同时，试用期也是一个重要的考察期，我们应该认真利用这段时间来判断一个人是否适合岗位。 然而，很多企业领导并不重视岗位的梳理，导致管理上的诸多问题。因此，我们需要更加深入地分析每个岗位，明确其存在意义、职责、权限和能力要求，以确保组织的敏捷性和战斗力。 04 匠心独运，以精益管理实现组织精进 陈萌：李老师，从Boss到Leader的转变，Boss可能更注重直觉和判断，而Leader则需要更多的章法和策略。那么，组织架构的设计和业务之间的关系到底是什么呢？如何设计一个既能够支持业务发展，又能够提高业绩的组织架构呢？ 李勇：我自2000年加入摩托罗拉后，开始学习和应用精益管理，发现其非常有效。 在精益管理的框架下，首先要依据具体的结构性指标来确立优质公司的标准。随后，这套标准体系会被转化为实际的绩效管理方法，并与公司每年的战略规划及年度计划紧密融合。由此，一个以经济管理为核心的、旨在持续改进的机制得以形成。 这三个关键要素在企业管理中相互支撑、循环作用，助力企业参照优质公司标准不断进步。要知道，企业的长期成功不能仅凭运气，而需要拥有强大的经营管理能力，其核心正是构建一个能有效消除所有浪费、推动持续改进的机制。 因此，好的管理者可以尝试深入了解经营管理知识，运用精益管理思想和体系，不断优化业务，实现更高效的发展。 陈萌：长期发展的关键在于组织而非个人。对于追求短期利润的企业来说，把握机会和快速行动可能更为重要。然而，若目标是成为百年甚至千年的长青企业，组织建设和经营管理则显得至关重要。为了确保企业的健康持续发展，企业家们必须夯实组织基础，加强经营管理。 那当我们谈论组织诊断时，如果组织出现一些问题，这其实是很正常的。那么，如果从一个资深专家的角度来看，要进行组织诊断，您会如何进行呢？ 李勇：组织诊断应当回归到企业的初心和使命上，也就是要明确企业为何而存在。其核心在于为股东、客户以及员工创造长期的、有质量的成长。特别是从员工的视角来看，组织的成长是他们个人成长和收入提升的重要基础。因此，在评估组织是否高效以及是否具有成长性时，应当关注人均利润等关键性指标。如果这些指标没有得到持续的改善，那么企业就无法对员工负责。 进行组织诊断时，我们可以借助杜邦分析等工具，将公司目标细化为不同维度和指标，以精准定位问题所在。切忌盲目跟风使用市场上的诊断工具，而应针对具体问题具体分析。 员工敬业度调查也是组织诊断的一个有效手段。我曾利用盖洛普Q12工具调查发现公司文化未得到切实贯彻，且管理者在某项管理行为上存在短板。为此，我定制了两门针对性课程，分别面向员工和管理层，旨在强化公司文化和提升管理能力。在短短半年内，公司文化得到显著改善，业绩也随之大幅提升，跃居业界第四名。 因此，组织诊断和分析应紧扣公司核心目标和关键指标，为公司创造价值。但同时也应注意，不应把指标当做公司发展追求的目标。 在企业组织管理的广阔舞台上，精通每一个岗位的精细管理、掌握部门间的高效协同运营之道，以及深刻理解如何驱动利润中心乃至整个业务的蓬勃发展，构成了通往卓越管理的三大基石。 一旦企业领导者能够全面把握这三者之间的微妙平衡与深刻内涵，未来的管理之路将如行云流水，不仅能让企业运作井然有序，更能促使个人管理能力实现质的飞跃，引领企业在激烈的市场竞争中乘风破浪，开创辉煌篇章。
为什么你的战略规划总是不能如愿以偿？
New Part Introduction（缩写NPI）是把公司的新品推向市场的流程。
“业务对象”是业务领域重要的人、事、物，承载了业务运作和管理涉及的重要信息。
从很多企业的实践情况来看，在数字化建设推进方面，仍然有很大的改进空间，具体表现在：定位不高、内容不明和形式散乱。
一些企业领导者已经找到方法，让战略规划在战略制定和执行中发挥更重要的作用。仿效他们方法的公司可能会在年度流程结束时找到满足感，而不是挫败感。
战略升级与业务转型是企业在当今复杂多变的商业环境中实现可持续发展的重要举措，其本质是人的转型，而激励机制和企业文化的重塑是推动这一转型的核心要素。
许多企业里正在上演这些情况，人们不禁产生疑问，公司经营需要建立、健全流程，但为什么它的存在使得工作效率越来越低呢？
“四横一纵”的数字化转型框架作为指引，“四横”分别指业务应用该体系、应用支撑体系、数据资源体系及基础设施体系，“一纵”就是数字化保障体系。
坚持长期主义，保持战略定力，通过持续的技术革新、对市场的深耕细作，以及“以客户为中心”的服务理念，构建真正的核心竞争力，推动行业迈向更美好的未来！
从深度融合先进理念、持续推动技术革新到深耕行业场景，金蝶云PLM正以多维创新驱动PLM变革，为全球制造业研发数字化转型提供强劲引擎。
数字孪生是现实世界实物或系统的数字化表达。
本期我们来聊聊数字化的定义，什么是数字化，什么是数字化转型？数字化和目前的其他概念的异同是什么？
美国COSO委员会于1992年发表并于1994年修订的《内部控制——整体框架》报告将内部控制定义为由董事会、管理层和员工共同设计并实施的，旨在为实现组织目标提供合理保证的过程;
企业都有自身的使命，一个企业如果想要长期地去实现自身的使命就能够像大树一样“常青”，需要有能够自我调节和自我完善的循环系统：管理体系。
数字化是一场深刻的革命，我们有幸成为这次伟大革命的见证者和参与者，让我们一起砥砺前行，创造数字化的新未来”。
面对这一较新的管理领域，很多企业在体系建设中遇到各种各样的问题，使得该体系不实用、没有价值感、操作困难、难以落地等，只是为了应付检查，体系建设成果变成几本束之高阁的手册
普惠金融是联合国和世界银行近年来大力推行的一种理念，是指一个能有效为社会所有阶层和群体提供服务的金融体系。
内部控制的目标包括：企业战略，经营的效率和结果，财务报告及管理信息的真实、可靠和完整，资产的安全完整，遵循国家法律法规和有关监管要求。
职责是人们在工作过程中明确自己职权范围的重要依据，清晰明确的职责对企业的运营至关重要。
现代企业大都是一个分工协作型的组织，按不同的职能分工建立相应的专业团队，再通过各专业团队间的相互协作来完成具体的工作。
如何加强企业内控能力以提高企业管理水平？
企业的流程重组咨询是企业为了完成一系列的指定目标或者任务所进行的跨时空的业务活动，这项活动是由多个项目流程组成的。
说到企业管理中的流程重组你了解多少呢？
分析了当下我国中小企业在管理过程中普遍存在的问题，并提出了相应的改正建议，以便给我国众多中小企业的管理提供一些借鉴。
现阶段中国企业管理的十个典型问题
通过管理体系建设能够实现业务及管理的规范化、标准化、系统化和数字化，能够带领企业从草莽走向秩序
必须不断提升企业的内在素质，形成企业管理的五大核心能力，才能在成长的道路上走的四平八稳。
企业管理的九大细节
企业管理的五大核心
在选型时OA厂商说OA系统好，BPM厂商说BPM产品好，那当你在选型的时候该如何选择一个适合企业的产品呢？
在企业界，流程被视作为一系列活动的组合，它涉及到了以信息、技术、文档、人员、资金为代表的诸多投入要素，并最终输出为包含产品、服务及决策结果在内的各种客户所期望的结果。
流程管理成为了组织管理中不可或缺的一部分。本文将深入探讨流程管理的定义、原则以及在组织中创造的价值。
流程作为企业日常运转的“血液”，流程做得好与不好直接关系到企业核心业务转化效益，要做好流程就需要对流程进行管理，那流程管理到底是做什么的呢
企业架构是组织中的脊梁，是建立高效运营和创新能力的关键，它可以帮助企业明确目标、优化流程、合理分工，提高协作效率和决策质量。好的架构能够为企业提供稳定的基础，助力实现业务成功。那么企业架构可以从哪些维度着手拆解或构建？本文拆解了企业架构的5个维度，并对企业架构的其他相关方面做了总结，一起来看看吧。
事实上，若想真正的发挥信息化价值，使信息化可以支撑并顺延企业后续的发展，在项目进行前，是必须要规划出企业架构的。
在信息时代知识经济的背景下，正确的结合 IT 规划，整合企业的核心竞争力，在新一轮的产生、发展中取得更大的市场竞争力是必要的。
经过几十年的发展业界已经涌现出了很多企业架构以及企业架构框架理论。企业架构创建的方法论，亦即企业架构框架，由于其具备标准化的特性，将被作为本章内容的重点。
企业架构（Enterprise Architecture），简称EA。是指对企业事业信息管理系统中具有体系的、普遍性的问题而提供的通用解决方案，更确切的说，是基于业务导向和驱动的架构来理解、分析、设计、构建、集成、扩展、运行和管理信息系统。
信息化是企业发展的必要手段
一个好的餐饮管理系统能够帮助餐饮加盟店提高服务质量、工作效率、以及掌握消费者信息，及时协调处理日常应急事件等。
对于很多的一些正处在信息化战略实施阶段的企业以及公司们来说的话，全面实施 it 战略规划案例需要根据什么样的具体的流程才能够保证这一个规划能够更好的实施呢？
目前的流程运行是否顺畅？流程的绩效是否满足企业战略和经营的最新要求？我们都知道，流程管理是一种以规范化的构造端……
在企业以及公司实行业务流程重组的时候又需要通过哪些具体的方法和程序呢?
结合企业的实际需求，我们发现很多企业对流程管理的基本概念、能够解决的问题和创造的价值没有很清晰的认识。
风险管理视角下的保险企业价值创造。
对于相关业务与管理等流程的重组是现代企业发展的重要途径，对正处在重组初期的相关企业在这一过程中则存在着大量的流程重组咨询问题，对于这些问题我们通过重组后的企业成果来进行介绍。
面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效？
要保证企业的业务流程重组能够顺利实施，以下几点必须做到。
BPM系统的 11 个关键构成。
那中国企业究竟有何危机？中国企业具有如下危机。
本文综合分析目前在企业管理中执行状况的问题，并提出相应的解决方案。
企业管理的有效、高效可持续性完全不是智慧、能力高低的问题，而是恒心和韧性的问题。最终中国企业的与外企管理水准的差别不是完全输在智慧、能力高低方面，而是输在恒心和韧性方面、输在例行工作的坚持上。
流程的弹性和刚性并不矛盾，以下是我们经过多年流程优化实践总结出来 的思想和观点，供企业参考。
绩效管理是一个管理循环，包括四个环节。绩效管理流程四个环节是绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与运用。
流程绩效衡量四大指标是什么?
管理体系梳理是一个系统性的过程，旨在优化组织内部的流程、结构、策略和资源，以提高效率、确保质量、增强竞争力，并满足法规要求。
搭建好流程体系后，如何做流程绩效管理？一共分成4个步骤
企业如何建立高效的流程管理体系呢？流程管理体系包括方面：流程体系规划、流程设计体制、流程实施与评审机制、流程改进体制。这四个方面一脉相承，体现了管理的PDCA循环。
纯流程梳理能够解决什么问题带来哪些价值呢?
体系及数字化的怪现象不仅限于“重表轻里”（是广泛现象了），还包括相关的“重方法轻逻辑”“重技术轻业务”“重项目轻运营”“重过程轻结果”“重投资轻价值”等等，其本质原因只有一个：不注重企业核心价值、关键逻辑与重要业务场景，却执着痴迷于繁杂方法论的堆砌、技术平台的搭建及“最佳实践”的强行导入等。
流程管理是二十世纪九十年代初的时候突然兴起的一个管理方式和管理理念，而且流程管理被说成是继泰罗的科学管理以及全面质量管理之后的第三次管理革命，而且流程再造模式也是对企业文化，企业流程以及企业组织结构等等一些东西进行非常彻底重塑，也是为了能够早日达到绩效的飞跃。
作者半兽人来源OrcHome著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。SOA 是一种开发思想。是一种松耦合的框架。可以让软件超越开发语言。SOA 强调的是一种架构思想，组件化的灵活的开发方式。
企业想要更好地进行发展，必须要有自身的一个管理流程，这样才能更便于企业进行自我管理，协商好各个部门的一个工作，而流程管理就是当中不可缺少的存在。
我们就来透视一下 OA 系统选型。
以流程为中心、以人为本,乃提升企业管理信息化成效之道。
运用信息化，不仅可以优化国民经济管理，进一步提高资源配置效率，还可以优化城市治理，提高城市各类资源的使用效率；不仅可以优化产业结构，提升产业国际竞争力，还可以优化企业管理，全面提升企业运营效率。运用信息化促进经济转型升级大有可为。
对于企业以及公司的话，他们要完成重组又需要做些什么呢？
保险公司需要依赖信息化管理手段和云计算等技术来支持流程管理部门完成这项工作。
在全局层面最了解企业和组织架构的高层管理人员中,酝酿着对业务流程管理越来越浓厚的兴趣。
这么多的考核体系，是不是就满足了企业绩效管理的需求了呢？是不是指标越多越好？企业的经营目标，分为战略目标和短期效益目标，二者应该如何体现在企业的绩效管理体系中？绩效管理和绩效考核有什么区别？绩效管理指标与流程关联的颗粒度到底是要流程层面还是到流程步骤细小颗粒度更合适？是不是应该每个流程都要提炼出绩效指标？
平衡计分卡（BSC）从企业愿景和战略目标出发，切入点是企业的整体运营效果，适用于企业战略的宣贯落实及组织整体的考核。
企业的领导研究管理，目标自己都很清楚，应该把精力放在组织和人事上，也就是组织的变革和人的解放。
越来越多的企业意识到流程管理的重要性。只有把流程理清楚，才能把业务管起来，并实现持续优化。
