声 明
收 起
所以，最近会分享一些自己在团队管理方面的思考，跟大家共勉。
回顾以往的客户案例里，整理出一份稽核管理体系：
这是一个北漂管理者回二线城市的故事。因为买不起北京的房，承受不了北京的雾霾，更想看看理想中生活的样子，所以于两年半以前定居长沙。管理实践和理论往往容易讨论，但是我所看到的文章，很少有讨论管理者内心的。
绩效管理是战略、组织、人的完美结合。不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。
企业管理成本有多种策略。设计合理和执行得当的计划可以让公司持续不断地削减成本。如果能及早集中精力于战略性职能和需求控制，就可为长期目标打下基础，促使全公司的员工积极投入，并使公司有望获得高利润增长。而机构扁平化方式降低也可成本，消除在广大地域中使小规模财务和人力资源团队高度分散的需求，并提高所保留人员的专业化程度。
绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因还在于执行，不是没有好的绩效管理方案，也不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏的还是执行与坚持。
企业绩效管理，这些流程图老板必须要懂
这篇文章主要介绍了“制度流程：信息技术流程再造”，希望对你有所帮助。
流程的优化可以为企业节省时间，使各个环节紧密相扣，提高整个供应链的运作效率。
如何对企业业务流程进行“查漏补缺”.
有的企业负责人也认为制度就是管理员工的，我是企业负责人，制度是管不了我的。凡此种种，不一而足。
华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。
EBPM 方法论对 EPC 和 BPMN 流程建模标准的理解
近几年，仿真技术在产品设计研发过程中的作用越来越重要，在工程设计环节，应用多学科多专业的计算机仿真工具进行设计早已成为主流。
新年伊始，恰逢2018年上班第一天。山东龙马集团送来一面绣有“热情服务 尽职尽责”的锦旗，对省高速公路管理局大件运输审批工作中高效便民的服务表示感激。
固定的工作流程，可以简化大多数日常任务，以提高生产力，并按计划运行。不过即便是公认的业务流程，也可能不是最适合您的公司的，您可以通过这些标准的工作流加以修改完善来为您所用。
在科技快速发展的今天，我们还是需要建立吻合公司发展策略的业务模式来建立业务架构视图，也需要针对业务架构元素，建立起跨部门的业务流程，而这些业务流程帮助企业管理者滤清各种要素关系，也帮助企业将当前战略愿景下所期望的业务运营模式进行落实执行。
流程梳理是为企业现状把脉，同时规划企业未来的流程框架。流程梳理也是流程分析，是流程优化和流程管理的基础和前提。
如何做好企业流程管理控制
本文为第十二届中国制造业产品创新数字化国际峰会论文集文章
当我们反问我们自己：到底什么是流程，更进一步反问：流程和企业的核心竞争力到底是什么关系的时候，其实不是一下子容易回答出来。
为了更好的提高企业的日常生产和经营效率，增强企业的市场竞争力，实现烟草企业业务流程整合信息化势在必行。通过对各烟草烟草企业业务流程整合的信息化建设，可以更好的推动整个烟草行业的发展与进步。
构建业务对象全生命周期的数据采集和标签体系，是企业数字化转型过程中迈向 “知识” 和 “智慧” 层级的重要一步，是数据和业务融合的基础工作。
流程管理做得好的企业，不一定流程最多，而是能让关键业务稳定、高效、可追责地运行。这才是企业流程管理真正应该包含的内容和价值。
一般来说，当企业不断发展壮大时，需要通过建立相应的规章制度来保障企业的运营，对规章制度的遵守，便体现在对流程的执行上。
随着中国企业的不断崛起，管理手段将更为丰富多样。中小企业在企业管理方面，既要做到手段多元，又要注重灵活实用。不存在的管理手段，只有最适合的管理手段！
“十五五”规划纲要对“发展壮大民营经济”作出具体部署，明确支持中小企业和个体工商户发展，推动大中小企业协同融通发展。
很多企业一谈组织变革就调部门、折腾人事，任正非的第一刀却不在这里。他的逻辑是：例行事务走流程，端到端贯通，让组织摆脱对"能人"的依赖。不是先调组织，而是先建流程。当流程能自己跑，管理者才腾得出手做战略。
然而现实情况是，大部分数字项目的领导者都没有意识到，在他们企业的内部，数字化能带来什么样的转型潜力。
由于流程再造理论在实践中显现的重大障碍，流程优化已成为组织优化的重要途径。本文对流程优化的概念进行了界定，提出具体实施流程优化的4A模型，重点论述了包括流程评估、流程分析、流程改进和流程实施的四大步骤的操作方法。
然而，很少有企业完全按照这种方式来处理战略问题。此外，在拥有多项业务的企业中，有的企业缺乏有连续性的制定战略的流程。
在这里，我把产品的设计过程拆解为需求分析、用户研究、产品定位、原型设计、版本迭代、数据分析、产品增长 7个关键步骤，这些要素相互关联，互相作用，最后推动产品的雪球越滚越大，持续地正向增长。
鉴于企业流程管理工作对企业经济效益的提升与企业的进一步发展都有着如此重要的作用，国内的大部分企业都已经在企业内部实行了企业流程管理理论，并对此较为重视。
组织内部经常制定目标，而管理者则负责实现已经制定出来的、属于自己的业务范围之内的目标。可能在一开始，这种常用的千方百计地处理业务结果的方法还貌似不错；但它绝非最佳战术。
智能制造不是我们想象中计算机操作工厂流水线，也是不是机器人代替人类生产加工，智能制造是一次全流程、端到端的转型过程。
假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为是十分正确的。
系统的安装或升级仍然是驱动企业生产力及服务改进的首选工具。此类转型必须能为客户所了解，并能为投资者创造经济价值。
而那些自动化程度不高的公司可能会面临截然相反的局面。
数字技术构建的虚拟世界已经深刻地改变了人们的生活和工作方式，而模型作为一种强大的工具，在这个数字世界中发挥着至关重要的作用，帮助人们认识世界、改造世界，是推动社会进步和发展的关键因素。
电网企业作为电力行业的重要组成部分，面临新的压力和挑战。
现在企业的发展很快，内部管理处于日异月新。早的系统不能改动和优化，企业的信息化建设又要一切推倒重新来过。这样不但耗时耗力，而且浪费企业资源和成本。如果系统有BPM为核心支撑，就不用有任何担心。
很多 HR 也想学习借鉴下大企业的做法，那么今天小编就跟大家分享下华为制定 KPI 的流程。
大家都知道HR要懂业务，很多人认为懂业务最重要的是懂业务流程，这样算懂业务吗？今天我们探讨什么是真正的懂业务。
流程管理：提升工作效率的关键
先明确自身的核心目的，再推进流程管理，才能更好地达成成果。
流程的本质是为企业运营服务,是为创造价值服务,企业要让流程真正支撑运营而不是阻碍运营。
《企业再造》作为一本关于企业改革与流程管理的经典，在20世纪90年代时就提出了一个全新的、具有前瞻性的企业管理的基本原理，并且这种方式到现在都还非常适用。
以下为大家介绍流程管理的注意事项，主要包括 4 点
流程管理已经成为一种重要的企业运作和管理的手段，随着流程管理理论的不断发展、管理实践的不断丰富和实业界的广泛应用，对于运用流程管理方法提升企业提升核心竞争力、促进企业发展战略实现的功效，已逐步得到企业管理者的认可与青睐。
开展流程管理可按以下 5 个步骤推进。
EPC和泳道图不是两个可以比较的对象。EPC标准可以比较的对象是同样作为流程建模标准的BPMN。BPMN由于没有“角色”这个要素图符，所以必须是角色泳道图。
相比起大企业研发的井然有序，中小企业的研发普遍显得“乱”，表现的特征之一就是各级研发负责人很大一部分的工作就是“救火”。
因此它不仅仅是IPD流程的裁剪版，还包括了流程裁剪的依据和规则，是多个要素集组合下的一系列流程集
流程梳理是一项最基础但专业性又很强的工作，说它基础是因为流程管理其他工作如流程监控、流程绩效评价、流程优化等都必须以梳理出来的流程为基础展开的，没梳理好流程谈流程优化就好比无米之炊。
今天来一起探讨一下，在企业中流程梳理到底应该由流程管理部门负责，还是由业务部门负责？
这个范围和项目管理的范围是同一个概念，就是业务流程梳理这件事的范围/边界
很多公司都在做流程管理，但是却很少有流程管理做得好的公司，我总结了一下主要有以下4个原因
我从流程管理全生命周期展开讲一下流程管理应该怎么做。
工作流及 BPM 技术的理论、规范、模式及最佳实践。
流程治理体系是紧随企业流程管理建设过程的一项机制，该机制的目的是确保流程管理的方法和成果能够被企业从管理者到执行者的各级人员吸收，使得流程管理能够在企业长期有效的推行。
战略的实施，本质上就是流程的构建与优化。
随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中还有相当长的路要走！
管理体系，简而言之，就是企业各类规则的集结。
贷后管理是指从贷款发放或其他信贷业务发生后直到本息收回或信用结束的全过程的信贷管理。
总之，EBPM方法论认为： “业务能力” 就是组织完成某个 “业务事项” 所需的综合素质。这个定义与 TOGAF 和华为的定义没有什么本质区别，但至少比 “能力” 是 “能力” 的说法更能让人容易看懂一点点。
企业内控制度，是指通过对企业内部相关流程和岗位职责进行设置和约束、控制、规范和评价，对企业生产经营和日常活动进行事前、事中和事后的监督和控制，以规范企业生产经营活动，确保资产的安全性和完整性，规避经营风险，保持竞争中的不败之地。
应用博阳eBPM方法论及相关工具，支撑企业实现“业务驱动”的信息化建设，持续开展战略或业务模式调整、流程设计、流程执行、流程监控、流程优化的闭环管理，有效增强企业对内外部环境适应性，提升业务运转效率与质量，增强企业核心竞争力。
流程之所以能与企业管理的诸多范畴联合起来，基本起因是流程实质上是一种思维，这种思维的主要内涵是系统思维、结构思维、客户思维。
企业架构师要想成功推动功能及流程设计范围的改变，确保当前的 EA 模型准确表示了业务及技术的映射关系至关重要。
基于流程的系统化企业运营体系建设总体思路。
董事长李成杰、鑫磊集团总经理钟新法出席会议，会议由办公室负责人范振东主持。
如何化解“管人和管事”之间的矛盾呢？对策是“人事分离、管事理心”。
这些指标都可以成为你未来业务成功的宝贵资源。一旦你收集了绩效数据，久而久之，你就可以为你的业务和员工创建清晰的目标。当你定义了这些目标之后，你就可以在这些目标的基础上构建更具体的度量标准，使你的小生意取得更大的成功。
不少中小企业主感叹日子越来越不好过，特别是中小制造业，随着当前原料、人力、土地等要素成本持续维持高位，以及空前的环保整治力度，使得不少中小制造业，在行业竞争中纷纷落马，幸存企业的利润也大幅缩水。
EBPM 方法论认为：管理体系是组织用于建立方针、目标以及实现这些目标的过程的相互关联、相互作用的一组管理要素所构成的统一的整体；是组织开展计划、组织、指挥、协调、控制、决策等闭环活动的直接对象。（《EBPM 全要素流程管理方法论 | 管理就是管体系》）
总结了中小企业的管理要遵循的发展阶段以及作为管理者必须具备的能力，这其中一定有你需要的。
当你仔细观察这些举措时,他们都有一个共同的特性:以业务流程为基础.特别地,就最新的绩效改善计划—六个西格玛而言,流程管理是极其重要的.
中国企业有中国式的管理，这种包含人情、关系、利益等元素的中国特色式企业管理法则，在企业成长之初有效的将企业为数不多的员工凝聚在一起，为企业前期的发展奠定了坚实的基础。
向流程要利润，从精益开始。
在企业管理中，既要关注“正确的做事”，也要确保“做正确的事”。
战略与流程不仅不矛盾，反而相辅相成，共同推动组织向目标迈进。
推动信息化与工业化深度融合。
绩效管理可以说是企业管理机制中的重点，上要接企业的战略、目标，下要接员工的激励与发展。绩效管理的工具有多种，如目标管理、标杆管理、KPI、BSC（平衡计分卡）等，具体采用哪种，一定要结合企业具体的情况。
以全程无纸化为主线，以进口鲜奶为样本，在样板建设中集中呈现“互联网+”“物联网+”等创新成果……而检验检疫自助服务一体机作为检验检疫综合改革样板建设的重要项目，由苏州检验检疫局承担申报、研究、开发及验收鉴定任务。
在我们提取组织绩效中的KPI时，有必要搞清楚两个基本的概念，即指标和标准的问题，尤其是要细致的对待标准的问题，因为设置标准其实就相当于是设置目标一样，需要分析相关的要素后，有依据的设置，否则就会出现不准确的情况。
几乎所有的 IT 组织都会有一个集中式的网络团队来管理和部署基于 IP 的基础信息架构。
即使人们在应用 IT 之后，认识到需要对原有流程进行一些改变，但为时已晚，因为改变计算机系统的直接或间接成本太高。
产品经理这个行业越来越规范化了。但在这个过程中未免会出现一些问题。比如过于重视产品设计过程，而忽视了用户的体验。本文作者Jeff Morris Jr.是一名天使投资人，也是 Tinder 的产品管理总监。他认为产品经理不应过多关注于美化“产品人”所做的每件事，而应该将精力放在真正重要的事情上。
发生这样的事情是因为大多数企业架构首先被应用到IT和业务关系早已被确立的组织当中。
随着时间的推移，我发现另外一种趋势：随着信息化越来越发达，好日子没有如期而至，人不但没有轻松，反而越来越忙，压力越来越大。
实现运维工作的制度化、流程化、规范化、电子化和高效化管理。
管理说简单一点，就是“纠错”，让那些做错事的人能够认识自己的错误，以便更有效率地做事。
，中国企业也开始认识到流程的重要性，可真正让我们彻头彻尾了解流程这个幽灵的，是在很多企业导入ERP失败之后，这还仅仅只能被称为“了解”，而不是“掌控”，这个幽灵好比一个人的灵魂---一半是天使，另外一半是魔鬼!
笔者根据自己多年从事 HR 实践工作和为企业提供HR管理咨询和培训的经历就企业的绩效管理工作谈谈自己的一些看法，供企业和管理者参考。
埃森哲咨询公司最近完成了一项综合分析与预测项目，确定了十种趋势对企业未来绩效的重要性，并通过对企业的研究发现，卓越绩效企业能根据不同的趋势对其市场聚焦与定位、独特能力及绩效解析等“高绩效三大基石”的不同影响，采取行动塑造自己的未来；相比之下，其他的竞争对手却仍停留于忙于模仿他们的成功。
规范上报流程 提高管理水平
数据治理是指从使用零散数据变为使用统一主数据、从具有很少或没有组织和流程治理到企业范围内的综合数据治理、从尝试处理主数据混乱状况到主数据井井有条的一个过程。
管理体系是组织用于建立方针、目标以及实现这些目标的过程的相互关联、相互作用的一组管理要素所构成的统一的整体；是组织开展预测和计划、组织、指挥、协调、控制、决策等闭环管理活动的直接对象。
做事的正确与否至关重要，而选择做正确的事同样不容忽视。
企业如何进行流程管理，关键不在于做出多少流程文件，而在于能否围绕业务目标，把关键事项变成可执行、可协同、可追踪、可优化的管理闭环。真正有效的路径是：先识别关键流程，再明确边界和责任，随后把流程嵌入日常动作中，最后通过运行反馈不断修正。
提高工作效率和生产率是业务流程自动化的一个关键好处。此外，它们促进了各级有序和迅速的客户服务。每家企业都有他们自己的业务流程。价值交付给客户，收入由业务流程产生。
企业流程管理（EPM）是一种用于管理和优化驱动组织运转的工作流程的战略方法。
流程化管理是企业数字化转型的核心利器，通过标准化、数据驱动的运营重构，可提升30%效率并降低20%成本。从制造业48小时极速采购到金融业3分钟智能审批，流程革命正重塑企业竞争力。
本文将通过介绍流程管理的重要性和如何实现流程化管理，从而探讨企业流程化管理的实践意义。
做事的正确与否至关重要，而选择做正确的事同样不容忽视。通常，做事的方法属于流程范畴，而选择做什么则涉及战略决策。
目前大多数小微企业的管理呈现粗放、混乱的状态，导致其在市场竞争中处于下风，很容易因为大型和中型企业的竞争而倒闭破产。
具体而言，当企业面临管理问题时，管理层应习惯性地运用流程思想进行梳理，并通过流程优化来系统解决这些问题。
企业流程管理，这个看似复杂的领域，实际上关乎着企业的日常运营和效率。
有公司将其流程视为战略资产；也有公司正在探索如何使用机器人推行自动化和改善人工流程；还有些正在从客户的角度进行流程创新和改善。对不同公司来说，未来哪个愿景最重要将取决于影响该公司的市场和行业力量。
想先立个FLAG：需要。
上一篇文章介绍了与供应链价值流相关的两个重要模型，如上图所示：一个是【价值流地图】，图中【订单到交付(OTD)】这条价值流位于 “核心价值流”区域；另一个是由【价值流名称-价值流阶段-业务能力】构成的【订单到交付(OTD)】的价值流模型。
，越来越多的民企引进外企人才协助成长，但环境不同，空降兵很快溺死的事情屡见不鲜，A坚持了半年，后来离职了。是他不优秀吗？肯定不是，流程从制定到落实，中间所需要的沟通、方法，才是我们需要不断学习和挖掘的。
如何根据风险的性质和大小来设计管理的策略?如何制定并执行相关的管理制度和流程，如何通过日常监督、单独评估来持续地改进企业的内部控制或风险管理体系(机制、制度、文化，等等)?
随着企业规模化、集团化、市场化程度不断加深，流程冗长、审批繁琐、部门壁垒突出、端到端业务断裂、流程落地难、改后易反弹等问题日益凸显。
流程管理是组织核心能力之一。过去二十多年，企业流程管理经历了从电子化、数字化到智能化的持续演进。
在穿透式监管项目的落地实践中，凡得发现一个问题。
这就是为什么数字化流程再造是战略性的，而不仅仅是基于改进的原因。
此次专项资金管理升级，进一步规范了尼龙板块项目建设资金运行秩序，有效提升了资金使用精准度和利用率。
