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企业管理绩效的实践流程是企业管理的一个重要部分。那么，我们在这里简单的来了解一下。
作为组织机构内部财务控制的一部分，会计部门负责按照一个采购申请流程，来管理所有产品和服务的采购申请。这些请求会形成文档，依次经过组织机构的各级批准，然后送给会计部门。
在下述方面，六西格玛（6sigma）管理较之其他管理模式和方法来说，更有侧重和强调。
运维之痛是否也有此类根源性？运维之痛到底是因为外部原因还是内部原因引起？运维真的只能安于现状没法突破么？
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。
如何更好的满足客户的个性化需求，如何缩短产品的生命周期，如何有效的掌握库存管理，如何更高效的使公司运转，是每一个生产企业都迫在眉睫的事情。
业务流程管理（BPM）关注流程战略、设计、实施、控制等环节，通过在这一平台运行先进的管理方法，持续的优化和改进流程，提高企业执行力，从而更快、更经济、更好、更安全的为客户提供优质的产品和服务。
研发管理流程体系建设的三个阶段：流程建设，流程优化，流程管理。
如果光从这两种软件的厂商宣传资料来看，一般人可能会以为两者其实大同小异，只不过其中一种的价钱远高于另外一种而已。
基于博阳咨询“理清楚、管起来、持续优化”理念，对企业流程进行全面梳理，整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素，构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。
本文综合分析目前在企业管理中执行状况的问题，并提出相应的解决方案。
在全局层面最了解企业和组织架构的高层管理人员中,酝酿着对业务流程管理越来越浓厚的兴趣。
对于企业以及公司的话，他们要完成重组又需要做些什么呢？
注意采购流程设计的要点固然重要，但是随着环境的不断变化，采购流程的优化工作也是必须注意的。
在 BPM 项目开始之前必须先弄清楚流程在企业IT系统中存在的四种形态。
关于流程化管理。
CRM 客户关系管理软件的六个核心指标。
流程的优化就成为许多管理人员面临的重要问题。
营销结果是瞬间的行为，无法管理，于是，只关注结果的营销，其执行力也就无从谈起。
企业供应链优化将跨越企业内部乃至企业与企业之间、供应链与供应链之间的鸿沟，取得最佳同步化运行的协同效应。企业内部业务流程的优化是供应链一体化的基础。
流程优化就是在流程设计以及实施过程中，通过对流程进行改进，来取得一个最好的效果，这就是对现在的工作流程的梳理，完善以及改进的过程，被统称为流程优化，对于流程的优化，不管是对流程整体的优化还是说对中间部分的改进。
流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的 KPI 设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。
制度的流程的区别还是比较大的。但是在很多人眼中，制度和流程是没有区别的，认为流程不过是比较细化的制度，或者流程是制度的一部分。这种认识导致了企业对流程管理的认识偏见，也阻挠了流程管理真正发挥作用。
中小制造型企业流程管理中容易忽视的几个问题。
中国绩效管理欠缺的 6 大问题。
介绍企业IT规划的几个具体方式。
战略与业务模式均不是很确定，尤其是业务模式，很难通过流程咨询项目把业务模式固定下来。
借助信息系统软件，将是企业进行内控管理体系建设和持续提升的重要方法和必然手段。
目前的流程运行是否顺畅？流程的绩效是否满足企业战略和经营的最新要求？我们都知道，流程管理是一种以规范化的构造端……
BPM究竟是什么?BPM又涉及哪些步骤呢?应该要注意哪些细节?BPM业务流程管理系统在其中又扮演着什么样的角色?
根据管理幅度的原则，每个人的管理幅度都是有限的。为了能够实现有效管理，需要对管理进行分层级。我们常用：高层，中层与基层来表达企业的管理分级。也有人把高层称为战略层，中层称为战术层，基层称为战斗层。
越来越多的企业意识到流程管理的重要性。只有把流程理清楚，才能把业务管起来，并实现持续优化。
只有直线管理者真正按自己的职责分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
ANSYS 17.1 在设计流程早期阶段实现精心优化的系统性能
企业在进行风险管理与流程相结合时，应当依照以下步骤进行：
要保证企业的业务流程重组能够顺利实施，以下几点必须做到。
流程管理实施过程中的组织结构、职责与权限。
流程管理规范需要了解的基础内容。
那中国企业究竟有何危机？中国企业具有如下危机。
我们要确定的30个流程是公司层面的经典流程，至于一些非常小的事件，或者基本不重要的事件就由部门内部自行做管理流程，上报经过批准即可。
平衡计分卡（BSC）从企业愿景和战略目标出发，切入点是企业的整体运营效果，适用于企业战略的宣贯落实及组织整体的考核。
当价值导向的流程梳理方法时，企业通常会发生以下改变。
在上图所示的《EBPM企业架构元模型关系图》中，用红色标识出了价值流、业务能力和流程三者的位置，本文专题介绍一下这三者间的关系。
流程管理是二十世纪九十年代初的时候突然兴起的一个管理方式和管理理念，而且流程管理被说成是继泰罗的科学管理以及全面质量管理之后的第三次管理革命，而且流程再造模式也是对企业文化，企业流程以及企业组织结构等等一些东西进行非常彻底重塑，也是为了能够早日达到绩效的飞跃。
结合企业的实际需求，我们发现很多企业对流程管理的基本概念、能够解决的问题和创造的价值没有很清晰的认识。
流程管理机制是借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套流程管理规则和制度。既然是管理机制，就需要该体系可以帮助公司形成一种应对外在和内在环境变化而自适应的机制，自我检测、自我优化和完善。
员工在实际工作中往往会脱离《工作标准》进行工作，这就出现了《工作标准》与实际执行“两张皮”的脱节现象。久而久之，《工作标准》甚至逐渐被束之高阁，从而失去了其在管理中的价值。如何解决呢？
企业老板和职业经理之间的玄机。
如果企业做好以下3点，对提高绩效考核有效性将有所帮助
风险管理视角下的保险企业价值创造。
请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象？
精致化管理是科学精神与人文精神相互交融的管理。
系统地识别和管理产品实现的过程和这些过程之间的相互作用，可称为过程方法。
如果将企业的一套业务流程管理体系比喻为[一张皮]，那么许多企业往往都同时存着[几张皮]，而且这[几张皮]之间还彼此脱节和不一致。
信息化科技与企业管理的学者与实践者。云数文化传媒创始人、盘古智库学术委员、上海市海外经济技术促进会秘书长。曾任职全球500强高管20年。
云计算正在将企业的管理带入一种新的境界——业务近在咫尺，商机转瞬可获、流程如影随形，数据触手可得，伙伴无处不在，订单一触即发！这样的境界，正在成为现实。
要做风险评估，首先就需要有评估的对象。管理体系梳理的目的就是要提供这样一套清晰的、准确的、可视化的评估对象。
成功实施流程管理系统到底需要什么?
业务流程管理：企业稳定发展的保证
很多的企业都会受到流程无体系、体系混乱的危害，因为人们只看到自己手头上的事看不到与其他人的关联，从而感受不到价值，一套好的的流程体系是非常重要的。
项目选择对六西格玛的成功至关重要，六西格玛管理项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参与。
通过我市相关部门的精准扶持和第三方咨询服务机构的贴心服务，我市企业积极推进精益化生产，根据需求，有效配置和合理使用资源，打破“孤岛”作业模式，实现降成本提效能。
如果说一个流程中的流程表单没有很好地得到表示或是有效执行，那么可以看出这个流程还存在着改善的地方。
通过优化业务流程，建立流程运行保障措施，加大监督检查，强化运行评价，切实提高流程执行效果和效率，努力实现流程规范，高效运行的管理格局。
企业在原有的生产经营过程中或多或少都存在一些不合理和不必要的环节，这无疑对企业的发展造成了一定的负担。
企业架构（EnterpriseArchitecture:EA）是从企业全局的角度审视与信息化相关的业务、信息、技术和应用间的相互作用关系以及这种关系对企业业务流程和功能的影响。
作为运营管理者，问过自己最有价值的问题是什么？总在谈流程，却又做不好流程？
问君能有几多愁?一堆乱账白了头。
可见，流程本身是业务运作的载体。企业为了提升管理，引入了各种管理理念，建立了各种管理体系，而最终各管理体系的要求要落实在一套业务流程中。
流程图可以用来做些什么呢？
区块链解决方案可以跨边界提供审计，而不会将敏感信息泄露给其他各方。
为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？
国有企业在计划经济下那种政府职能般的科层制，使其流程大都成了僵化、至上而下、效率低下的代名词，这就决定了传统建筑施工企业不仅需要观念上进行彻底的转变，更应该在组织结构、企业文化上进行革新。
BPM 作为独立技术的日子似乎要结束了。因为开始有人用 BPM 来进行治理和主数据管理这样的事情了，这种情况下数据模型对于所有系统都更为容易，可以简化集成、Web 服务和分析。
精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。如何用精益生产管理辅导企业？可通过以下几点推行精益生产管理。
要明确每件工作事务的性质与类型，明确每个岗位的功能定位，明确工作事件中每个人的权利责任与义务。
规范化管理需要制度,但制度即使制度化了,也不能等于规范化管理。
业务流程管理开始发挥更大的价值，帮助企业提高运营效率和核心竞争力。
承接上文《EBPM和华为对企业架构“Y模型”的理解（上）》
流程高效运行必须具备三个基本前提：一是企业决策体系健全；二是企业组织架构设置合理；三是所有岗位职责明确。
如何借助移动互联网优化业务流程
我们寻找价值，价值蕴藏在流程之间，所以，我们要改造流程。
如果我们要探究什么是“流程”？就必须从它的定义开始。韦氏大词典对“流程”给出了这样的一个定义：“为达到预想的目标或产品而进行的一系列有序和完善的步骤或操作”。
流程管理可以起到未雨绸缪的作用，企业建立流程之后，员工们形成了一个相互配合、相互协作的整体，每个人都能从中学到经验和方法，减少了对骨干成员的依赖性。
企业内部控制体系与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部控制的载体。流程管理是企业最基础的管理行为。
流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。
企业的流程管理体系应该是清晰的多维度结构，而且必须是端到端和集成的。只有这样，才有可能以此为基础实现战略、流程、组织和IT应用系统的整合及改进。
流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。
接下来我想从三方面来跟大家分享精益管理，第一是精益人员管理，第二是精益生产流程管理，第三是精益市场营销。
企业业务流程及业务能力架构建模详细方法涵盖了业务流程识别与定位、逻辑关系分析、系统功能映射与对应、数据流动分析与处理、流程图绘制与可视化、建模方法与标准统一、价值链模型应用分析以及持续优化与迭代更新等方面。
搭建面向营销价值链的流程管理体系。
当前，教育实践活动进入整改落实和建章立制的攻坚阶段，一些单位制度搞了“一箩筐”，只求数量不求质量，以为整墙的制度和厚厚的制度建设“本本”就能蒙混过关
现代的企业管理中，明确的战略目标和灵活的战术运用，是企业制胜的法宝。
流程管理鼻祖迈克儿哈默教授曾说过：“产生价值的是流程而不是部门。”
打算实施流程管理的企业，完成流程图设计只是万里长征走完了第一步，能否落地还有很多工作要做，其中最关键的就是流程试运行的选择安排。
企业流程架构建设是一个没有止境的工作，需要投入资源和时间进行持续关注，将适于进行流程管理的工作进行细化，对不适于流程管理的工作要制定计划逐步使之成熟起来，这是维持企业长期稳定发展的一般管理逻辑。
战略管理是一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学。
利率市场化、金融脱媒、互联网金融的跨界竞争等，银行业目前正面临经营挑战。
企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程，企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链有关的。
美国COSO委员会于1992年发表并于1994年修订的《内部控制——整体框架》报告将内部控制定义为由董事会、管理层和员工共同设计并实施的，旨在为实现组织目标提供合理保证的过程;
企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程，企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链相关，用流程来解决企业战略、信息决策、管理执行等问题已然成为趋势。
ERP系统不是一个单纯的信息技术系统，而是一个以信息系统为技术载体的管理体系。
前不久，有读者给我发了一张上图所示的模型图，据说是华为的“业务架构Y模型”。这位读者就此图提出了一些疑问，希望我点评一下。我无法考证这张图是否真代表了华为公司的见解，所以仅能就图论图，供各位参考。
面对这一较新的管理领域，很多企业在体系建设中遇到各种各样的问题，使得该体系不实用、没有价值感、操作困难、难以落地等，只是为了应付检查，体系建设成果变成几本束之高阁的手册
近五年，是中国企业飞速发展的时间。
许多传统型企业无法满足客户的上述需求，所以数字时代哺育出的攻击型企业就可以借助高级算法和充分的信息渠道，迅速交付数字化产品和服务，从而大举进入甚而颠覆市场。
内部控制的目标包括：企业战略，经营的效率和结果，财务报告及管理信息的真实、可靠和完整，资产的安全完整，遵循国家法律法规和有关监管要求。
通过流程梳理可以清晰地建立起企业的流程地图，并进一步梳理出更有价值的端到端流程。
PDCA 循环法之所以成为应用广泛的管理方法，因为有三个优点:通用、闭环管理和阶梯上升。
企业的流程优化，主要是体现在一下四个方面：信息化管理、决策管理、战略管理、成本管理。
流程就如高速公路，车辆就是业务主体，车辆要想在高速公路快速安全通过，关键在于高速公路的路况，还有就是交通规划保障驾驶员安全驾驭的作用。
SOA 与 BPM 并没有直接联系，也就是说，并不是说部署 BPM 必须先引入 SOA 架构，而是采用 SOA 架构后可以为 BPM 的实现奠定非常好的基础，有助于 BPM 的最后成功。
江苏省电力公司申报的企业管理现代化创新成果《以流程为基础的“五位一体”管理体系构建》，这一创新成果的核心内容是应用价值链理论，深入研究企业业务路线，明确企业价值创造基本过程，按照企业运行的自然规律，设计业务路线总图。在应用信息技术使流程体系刚性化的基础上，梳理流程体系与职责体系、制度标准体系、风控体系、考核体系的关联关系。
“我已经掌握了流程梳理的方法。但什么是好的流程呢？”
BPR 对企业来说是一个极具挑战性的问题，成功实施 BPR 能给企业的各项关键性指标带来极大的改善。
业务架构工会的规章说业务架构“根据它的能力、治理架构、业务流程和业务住处明确指出了企业的架构。”
作者以下面的采购与付款流程为例，来说明企业流程与内控要求的建立与梳理。
流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提，在制定流程过程中，很多公司没有进行充分的论证，导致流程本身不合理，或者在业务发生变化后，没有及时对流程进行调整，导致流程和业务脱离，无法指导业务执行。
