声 明
收 起
美国COSO委员会于1992年发表并于1994年修订的《内部控制——整体框架》报告将内部控制定义为由董事会、管理层和员工共同设计并实施的，旨在为实现组织目标提供合理保证的过程;
企业都有自身的使命，一个企业如果想要长期地去实现自身的使命就能够像大树一样“常青”，需要有能够自我调节和自我完善的循环系统：管理体系。
数字化是一场深刻的革命，我们有幸成为这次伟大革命的见证者和参与者，让我们一起砥砺前行，创造数字化的新未来”。
面对这一较新的管理领域，很多企业在体系建设中遇到各种各样的问题，使得该体系不实用、没有价值感、操作困难、难以落地等，只是为了应付检查，体系建设成果变成几本束之高阁的手册
普惠金融是联合国和世界银行近年来大力推行的一种理念，是指一个能有效为社会所有阶层和群体提供服务的金融体系。
内部控制的目标包括：企业战略，经营的效率和结果，财务报告及管理信息的真实、可靠和完整，资产的安全完整，遵循国家法律法规和有关监管要求。
职责是人们在工作过程中明确自己职权范围的重要依据，清晰明确的职责对企业的运营至关重要。
现代企业大都是一个分工协作型的组织，按不同的职能分工建立相应的专业团队，再通过各专业团队间的相互协作来完成具体的工作。
如何加强企业内控能力以提高企业管理水平？
企业的流程重组咨询是企业为了完成一系列的指定目标或者任务所进行的跨时空的业务活动，这项活动是由多个项目流程组成的。
说到企业管理中的流程重组你了解多少呢？
分析了当下我国中小企业在管理过程中普遍存在的问题，并提出了相应的改正建议，以便给我国众多中小企业的管理提供一些借鉴。
现阶段中国企业管理的十个典型问题
通过管理体系建设能够实现业务及管理的规范化、标准化、系统化和数字化，能够带领企业从草莽走向秩序
必须不断提升企业的内在素质，形成企业管理的五大核心能力，才能在成长的道路上走的四平八稳。
企业管理的九大细节
企业管理的五大核心
在选型时OA厂商说OA系统好，BPM厂商说BPM产品好，那当你在选型的时候该如何选择一个适合企业的产品呢？
在企业界，流程被视作为一系列活动的组合，它涉及到了以信息、技术、文档、人员、资金为代表的诸多投入要素，并最终输出为包含产品、服务及决策结果在内的各种客户所期望的结果。
流程管理成为了组织管理中不可或缺的一部分。本文将深入探讨流程管理的定义、原则以及在组织中创造的价值。
流程作为企业日常运转的“血液”，流程做得好与不好直接关系到企业核心业务转化效益，要做好流程就需要对流程进行管理，那流程管理到底是做什么的呢
企业架构是组织中的脊梁，是建立高效运营和创新能力的关键，它可以帮助企业明确目标、优化流程、合理分工，提高协作效率和决策质量。好的架构能够为企业提供稳定的基础，助力实现业务成功。那么企业架构可以从哪些维度着手拆解或构建？本文拆解了企业架构的5个维度，并对企业架构的其他相关方面做了总结，一起来看看吧。
事实上，若想真正的发挥信息化价值，使信息化可以支撑并顺延企业后续的发展，在项目进行前，是必须要规划出企业架构的。
在信息时代知识经济的背景下，正确的结合 IT 规划，整合企业的核心竞争力，在新一轮的产生、发展中取得更大的市场竞争力是必要的。
经过几十年的发展业界已经涌现出了很多企业架构以及企业架构框架理论。企业架构创建的方法论，亦即企业架构框架，由于其具备标准化的特性，将被作为本章内容的重点。
企业架构（Enterprise Architecture），简称EA。是指对企业事业信息管理系统中具有体系的、普遍性的问题而提供的通用解决方案，更确切的说，是基于业务导向和驱动的架构来理解、分析、设计、构建、集成、扩展、运行和管理信息系统。
信息化是企业发展的必要手段
一个好的餐饮管理系统能够帮助餐饮加盟店提高服务质量、工作效率、以及掌握消费者信息，及时协调处理日常应急事件等。
对于很多的一些正处在信息化战略实施阶段的企业以及公司们来说的话，全面实施 it 战略规划案例需要根据什么样的具体的流程才能够保证这一个规划能够更好的实施呢？
目前的流程运行是否顺畅？流程的绩效是否满足企业战略和经营的最新要求？我们都知道，流程管理是一种以规范化的构造端……
在企业以及公司实行业务流程重组的时候又需要通过哪些具体的方法和程序呢?
结合企业的实际需求，我们发现很多企业对流程管理的基本概念、能够解决的问题和创造的价值没有很清晰的认识。
风险管理视角下的保险企业价值创造。
对于相关业务与管理等流程的重组是现代企业发展的重要途径，对正处在重组初期的相关企业在这一过程中则存在着大量的流程重组咨询问题，对于这些问题我们通过重组后的企业成果来进行介绍。
面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效？
要保证企业的业务流程重组能够顺利实施，以下几点必须做到。
BPM系统的 11 个关键构成。
那中国企业究竟有何危机？中国企业具有如下危机。
本文综合分析目前在企业管理中执行状况的问题，并提出相应的解决方案。
企业管理的有效、高效可持续性完全不是智慧、能力高低的问题，而是恒心和韧性的问题。最终中国企业的与外企管理水准的差别不是完全输在智慧、能力高低方面，而是输在恒心和韧性方面、输在例行工作的坚持上。
流程的弹性和刚性并不矛盾，以下是我们经过多年流程优化实践总结出来 的思想和观点，供企业参考。
绩效管理是一个管理循环，包括四个环节。绩效管理流程四个环节是绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与运用。
流程绩效衡量四大指标是什么?
管理体系梳理是一个系统性的过程，旨在优化组织内部的流程、结构、策略和资源，以提高效率、确保质量、增强竞争力，并满足法规要求。
搭建好流程体系后，如何做流程绩效管理？一共分成4个步骤
企业如何建立高效的流程管理体系呢？流程管理体系包括方面：流程体系规划、流程设计体制、流程实施与评审机制、流程改进体制。这四个方面一脉相承，体现了管理的PDCA循环。
纯流程梳理能够解决什么问题带来哪些价值呢?
体系及数字化的怪现象不仅限于“重表轻里”（是广泛现象了），还包括相关的“重方法轻逻辑”“重技术轻业务”“重项目轻运营”“重过程轻结果”“重投资轻价值”等等，其本质原因只有一个：不注重企业核心价值、关键逻辑与重要业务场景，却执着痴迷于繁杂方法论的堆砌、技术平台的搭建及“最佳实践”的强行导入等。
流程管理是二十世纪九十年代初的时候突然兴起的一个管理方式和管理理念，而且流程管理被说成是继泰罗的科学管理以及全面质量管理之后的第三次管理革命，而且流程再造模式也是对企业文化，企业流程以及企业组织结构等等一些东西进行非常彻底重塑，也是为了能够早日达到绩效的飞跃。
作者半兽人来源OrcHome著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。SOA 是一种开发思想。是一种松耦合的框架。可以让软件超越开发语言。SOA 强调的是一种架构思想，组件化的灵活的开发方式。
企业想要更好地进行发展，必须要有自身的一个管理流程，这样才能更便于企业进行自我管理，协商好各个部门的一个工作，而流程管理就是当中不可缺少的存在。
我们就来透视一下 OA 系统选型。
以流程为中心、以人为本,乃提升企业管理信息化成效之道。
运用信息化，不仅可以优化国民经济管理，进一步提高资源配置效率，还可以优化城市治理，提高城市各类资源的使用效率；不仅可以优化产业结构，提升产业国际竞争力，还可以优化企业管理，全面提升企业运营效率。运用信息化促进经济转型升级大有可为。
对于企业以及公司的话，他们要完成重组又需要做些什么呢？
保险公司需要依赖信息化管理手段和云计算等技术来支持流程管理部门完成这项工作。
在全局层面最了解企业和组织架构的高层管理人员中,酝酿着对业务流程管理越来越浓厚的兴趣。
这么多的考核体系，是不是就满足了企业绩效管理的需求了呢？是不是指标越多越好？企业的经营目标，分为战略目标和短期效益目标，二者应该如何体现在企业的绩效管理体系中？绩效管理和绩效考核有什么区别？绩效管理指标与流程关联的颗粒度到底是要流程层面还是到流程步骤细小颗粒度更合适？是不是应该每个流程都要提炼出绩效指标？
平衡计分卡（BSC）从企业愿景和战略目标出发，切入点是企业的整体运营效果，适用于企业战略的宣贯落实及组织整体的考核。
企业的领导研究管理，目标自己都很清楚，应该把精力放在组织和人事上，也就是组织的变革和人的解放。
越来越多的企业意识到流程管理的重要性。只有把流程理清楚，才能把业务管起来，并实现持续优化。
什么样的 IT 规划方法才是有效的?什么样的 IT 规划方法论才是适合我们这个企业的呢?
流程化采购招投标管理系统实现了从采购管理、招标管理、投标管理、合同管理、入库管理,到收付款管理、发票管理等端到端的业务流程管理。
现在就让我们来介绍一下 It 战略规划咨询。
如果光从这两种软件的厂商宣传资料来看，一般人可能会以为两者其实大同小异，只不过其中一种的价钱远高于另外一种而已。
企业管理流程百科必读。
EBPM 方法论对 EPC 和 BPMN 流程建模标准的理解
IT 能够帮助建设 BPM 平台,促进其成功发展成支持业务单元。但最终驱动 BPM 实施和采用的是业务部门,而不是 IT。
当价值导向的流程梳理方法时，企业通常会发生以下改变。
究竟何为执行力。从企业管理的角度看，执行力就是获得结果的能力，是将战略转化为现实的能力。
流程管理规范需要了解的基础内容。
听一听徐淑英教授关于中国管理研究的看法。
什么是好的流程优化方案设计？
历经20多年的建设，中国企业信息化应用已经从起步阶段的以PC、服务器和网络等硬件产品采购为主，信息化的应用从部门级的办公、财务、人力资源等初步应用，进入到以流程为中心，通过对业务流程和组织架构优化，提升企业管理效率，引入ERP（企业资源规划）、PLM（产品生命周期管理）和CRM（客户关系管理）等多种基于流程的应用软件为特征的发展阶段，信息化应用也从部门级拓展到企业级。
企业数字化转型的关键是，以客户需求为导向，建立数据驱动的决策机制，实现技术与业务的深度融合，推动组织与文化的变革，并构建合作共赢的生态系统。
在新冠肺炎大流行期间，企业面临着一代人只有一次的危机，导致了大规模的范式转变，造成了经济活动的大范围中断，并随之而来的流动性危机。
无论是操作流程的复杂性、系统工具的集成问题等，这些问题都可能影响流程优化的效果和进度。以下是一些常见的挑战和难点：
这些核心因素共同构建了一个完整的流程管理生态系统，使得组织能够在日益复杂和变化的市场环境中灵活应对。
流程架构通过定义和描述企业业务流程及其随时间演化的规则，成为连接企业战略与业务实现之间的桥梁。流程架构向上承接战略，将业务架构的核心领域和业务模型的核心要素通过流程架构分解细化；向下以核心业务为主线，以辅助业务为支撑，将人流、物流、资金流、信息流等通过流程架构有机融合，清晰描述企业各业务之间相互作用的关系结构，从而落实企业的业务运作模式，建立流程架构持续规范与优化机制
很多企业随着自身业务的发展，建立了很多职能部门、流程、系统，但是随着时间的推移，发现它们之间无法有效协调合作。
怎样才能对企业一个具体的业务运作场景进行业务梳理与流程的详细设计呢？如下图是我基于华为的实践，以及个人多年在多个企业的实践积累，总结出的流程详细设计“三阶九步”法。
流程设计分几个阶段？什么是流程的详细设计？
上两期已把最重要的一些流程关键术语进行了阐述，主要包括：流程图、流程起点与终点、流程活动与角色、流程输入与输出，本期再阐述其它几个关键术语。
绘制流程图只是流程设计的第一步，梳理清楚在流程各活动中流转的输入/输出才是关键。因此，本期将用较大的篇幅，重点介绍在进行流程设计时的另两个关键术语：输入/输出，同时还将阐述输入/输出与业务对象的区别与关系。
所谓流程泳道图，就是将流程中的不同活动按照负责执行的角色进行归集，并用水平方向的横向泳道来表示。
这个过程其实就是企业的顶层业务梳理与设计，即初步想清楚了企业需要管理哪些业务？需要建立哪些流程？解决了“做正确的事”问题。
如何理解业务能力？它与业务流程有什么区别和关系？我们常说要不断提升企业的竞争能力，那和构建企业的业务流程有什么关系？
上期介绍了什么是流程架构，以及构建流程架构的常见四种方法。通过确定企业的流程分类框架（即一级流程L1），并对每一个L1进行层层分解设计直到L4（子流程），初步把企业的业务流程架构搭建起来（键盘图或流程清单）。且还对L1-L4中的每个流程的13个关键要素进行定义，即每个流程都有了架构卡。这是流程型组织建设最基础也是最重要的第一步。
业务流程架构是把企业的业务流程通过合理的分类和分层，涵盖了企业所有要管理的业务，把企业复杂的业务进行了结构化，实际上是进行了企业业务运作的顶层设计，为企业能更有效地管好、用好流程奠定了坚实基础。
之所以企业实行流程管理，是因为它有以下四方面的价值意义。
从单个流程来看，ERP 流程管理大致可以分为三个层次。
流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的 KPI 设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。
CRM 客户关系管理软件的六个核心指标。
流程管理实施过程中的组织结构、职责与权限。
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。
大多数企业割裂了流程管理、知识管理、IT 三者的关系，没有系统地对三者进行体系设计与应用层面的有效整合。
流程管理的五大误区。
进行业务流程管理首先就是要明确客户需求，而明确客户需求的第一步工作则是了解企业自己的客户是谁。
不论是白手起家还是继承祖业而有一番作为，在某种意义上来说，企业家都是成功的，都有自己的经营哲学和管理理念，也许并不成型，但就对自己企业的了解和用心，恐怕没有人能比得上。
成败皆有，我们该如何来拨开迷雾，看清做流程管理的本质？
如何更好的满足客户的个性化需求，如何缩短产品的生命周期，如何有效的掌握库存管理，如何更高效的使公司运转，是每一个生产企业都迫在眉睫的事情。
在项目的界定阶段，需要将内部流程与顾客关键要求联系起来，识别项目重点关注的内部流程。
要想让创新带来回报，推动销售额和利润实现可持续的内生性增长，企业要管理好相辅相成的八个因素。它们要彼此啮合，与企业的日常运营融合在一起。
企业可以定期开展信息沟通方面的培训，提高员工的沟通能力和信息传递技巧。
企业应建立与利益相关者的有效沟通机制。
企业顶层架构设计是对企业整体结构和运作模式的一种系统性规划。它就像是建筑的蓝图，描绘了企业各个部分如何相互配合、协同工作，以实现企业的战略目标。包括定义企业的治理结构、业务架构、组织架构等多个关键要素
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组织架构对于提升资源利用效率和实现共同价值目标至关重要，犹如人的骨骼，支撑着企业的稳健发展。
让优化流程达到客户满意的效果。在做优化流程咨询以前，一定要现弄清楚客户的需求再做决定。
在ERP过程中，业务流程一直是一个被强调的概念。这些“强调”似乎在告诉我们，企业要把自己的资源计划好，安排好企业事务过程是十分必要的。事实也的确如此！因为，从任何角度看，“混乱”无论如何也称不上是计划，更不用说是好计划！
精益的生产流程是精益生产方式的关键内容。让生产流程精益化，不仅是精益生产方式的题中之义，而且是切中了中国工厂老板不重视流程优化这个要害问题。
蒋伟良博士的文章——《规范精细化管理，是企业死亡的开始》（见企业管理杂志2016年第3期，以下简称蒋文），引起了大家的热烈讨论。
即使是有着最好的意图，甚至是最受人追捧的业务过程改进项目也可能会失败。这里有关于发生这种情况的五个原因和给那些想要避免这种失败的首席信息官们的一些建议。
业务出错，找不到原因，经常互相推诿;制度形同虚设;每个人看上去都很努力，但是业绩始终赶不上竞争对手;忙于琐事，缺乏对事务的优先级管理。这些场景往往会出现在各个企业CIO的眼中，也是困扰他们的难题。其后果就是业务缺乏竞争力，员工效率低下，运营成本无法减少。
