声 明
收 起
项目总结应该根据不同的汇报对象，提供有针对性的内容。
只有不断地提高企业的经营管理理念，提高企业管理创新能力，才能更好的提高企业的管理水平。
流程改革如果到位，除了卓越的用户体验，还能帮助企业降低成本，提高运营管控，降低风险，从而实现更具有竞争力的定价。
CRM 客户关系管理系统在运用的过程中，需求分析是第一要素，只有通过先分析才能知道怎么样去改善和构建新的业务，在实施CRM项目时，每个功能和业务之间的各个环节并不是相对的，而是相互作用的过程，因为只有这样企业的每个业务才可以被 CRM 管理系统协调起来，最后实现多个业务自动流程化。
签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。...
那么是不是说把组织绩效管理纳入人力资源管理工作范围内就一定有问题呢？或者反过来说，除了作为输入要素以外，人员绩效可以独立于组织绩效进行管理呢？实践中这也不是绝对的。
项目决策有什么独特之处？你的决策也要成为项目管理的一部分，而项目管理的考量因素也需要在这些决策中得以体现。你要了解的最首要的问题是，项目通常受制于三个因素：范围、日程表和成本。
有效地支持企业或业务部门提升绩效，是企业大学的使命与根本。
企业最高领导层的经营战略到了基层就走形，执行力在不断降低；员工之间再也不是创业之初那种亲密无间的关系，取而代之的确实唯利是图和勾心斗角；员工也失去了创业之初的勤劳和敬业，惰性取代刻苦危害企业的发展等等。
我是技术创始人经营自己公司的坚持支持者，但是技术创始人一直以来的一种做法给自身企业造成了极大的伤害，这种做法就是把预算编制过程搞砸。是的，编预算。很荒谬吧。怎么会这样？为什么说对于工程师来说这个问题特别大？
现代企业管理注重“以人为本”的人性化管理模式，也日趋体现在对人的管理策略上，作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。为此感到重要而分享以下观点。
基于平衡计分卡的战略管理流程。
我们从大量的企业管理层获得了一份分析资料，企业销售管理层在带领团队制定相关销售方案时，对销售管理流程的理解过程大致如下。
有效的 B2B 销售流程到底应该怎样呢？
流程建模和EventStorming都是用于分析和设计业务流程的方法，但是它们在方法和目的上有所不同。
使用 EventStorming 进行协作流程建模是一种基于集体讲故事和协作游戏的方法，适用于探索和设计复杂业务流程，例如招聘和入职流程。以下是具体实施步骤和关键要点：
在因果分析中，混淆变量、中介变量和调节变量分别扮演“干扰者”“传导者”和“调控者”角色。混淆变量扭曲因果关系，需优先控制；中介变量揭示作用路径，不可随意干预；调节变量界定效应边界，需分组检验。精准区分三者是避免因果推断偏差的关键。
BPMN用统一符号打破业务与IT的沟通壁垒，从流程梳理到自动化执行，助力企业降本提效。掌握它，就是掌握数字化转型的核心竞争力。
当企业数字化转型步入深水区，单纯的流程自动化已难以应对复杂业务场景的“熵增危机”。
为什么有的企业越发展，流程越“拖后腿”？明明投入了大量人力物力，却还是出现响应慢、成本高、部门推诿的问题？
A研究所作为国内预警探测领域的领军研究所，提供研发、设计、制造、服务一体化解决方案。
AI在业务流程管理中的好处是多方面的，它为企业在当今快节奏的商业环境中提供了竞争优势。
AI正从“效率工具”跃升为“认知伙伴”，2025年全球企业AI采用率将突破60%。流程重塑成为关键，AI通过数据驱动、智能决策和全局重构，助力企业打破僵化流程，实现业务敏捷性。未来十年，AI渗透率将达80%，推动企业迈向“全面感知、敏捷决策”的新时代。
在传统制造业中，生产流程和管理流程长期依赖人工协调。
几十年来，数字化转型的一个重要组成部分包括扫描文档、在线移动文件和自动化手动流程。
企业战略与业务规划的成功落地，管理团队是核心驱动力量。如何凝聚管理共识、激发团队动能，打造上下同欲、左右协同的高效作战体系，构建力出一孔、凝心聚力的战略执行文化，是每位管理者面临的核心命题。
AI技术大潮下，ERP的AI化进程已经从传统的“外挂式”演进为了“AI原生”，其中的一个表象就是，AI智能体（AI Agent）在ERP系统中扮演越来越重要的角色。
智能知识管理系统的价值落地，从来不是“买一套系统、上线即可”的简单操作，而是需要结合企业真实现状的系统性工程。
本体是一种知识表示方法，也是概念化的形式化。概念化指的是通过世界中的相关概念而建立的关于现象的抽象模型；而形式化指的是机器可以理解，可以进行处理。
在AI技术全面渗透企业经营的当下，算力迭代与算法开源让行业竞争壁垒不断重构。
全球首个跨本体视触觉数据集“白虎-VTouch”震撼发布！60,000分钟高精度触感数据、9072万真实接触样本，覆盖人形机器人到智能终端全场景，让算法通用性跨越式提升。当机器人学会用"触碰"理解世界，工业制造、家政服务等260项任务将迎来精准力控革命——具身智能的未来已触手可及。
业务流程中的社交功能，就像是流程的润滑剂，可以让流程的运转更为高效和顺畅。
智能时代的数据治理正从‘管控’迈向‘赋能’，本体建模通过‘业务语义透镜’重构数据价值——当汽车制造中的BOM数据被赋予动态关联能力，LLM便能精准识别故障批次ECU、优化产线节拍，让‘全知博士’真正读懂‘老师傅’的车间语言。
随着互联网经济结构正在发生深刻变化，我们正在见证一种新的技术融合：AI与区块链正在交织创建一种“新型基础设施”，并由此衍生出多个交叉发展方向与用例。
随着信息技术的发展，在国家鼓励政策的推动下，信息技术的应用已经渗透到各行各业。
为了切实提高监管质效，北京专员办根据多年的实践，大力完善了机制支撑。
张小龙在腾讯WXG（微信事业群）管理团队领导力大会上，分享他的两个观点。
流程管理的概念本身就是为客户创造价值，充分满足客户需求。所谓“端到端的流程”是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，围绕着客户需求进行的一系列系统化、集成化的管理活动。
IT 规划即信息化建设规划，是指在企业发展战略目标的指导下，结合企业管理需求、业务流程和信息化基础，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化建设。普遍反映IT规划难于制定，即使花费很多心血和精力制定出来，也往往难以实施。
深刻理解 IPD 的核心理念，从机会梳理到商业变现的专业流程管理。敢于挑战难的项目，实现大成功。
什么是一条好的业务流程？“多、快、好、省、稳”的流程！如何构建一条好的流程呢？梳理和优化“端到端流程”！
心力管理实践谈之：操作工也是管理者。
绩效管理当中，捡了芝麻丢了西瓜的现象相当严重。
对于原本以产品/服务或成本上的优势为战略核心的组织来说，以客户为导向确实是一个重大的文化转型，需要整个组织的思维发生极大的转变。
绩效管理就像是一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地提倡和宣扬，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中。
为什么要进行公司流程管理，什么是流程？
很多企业为了做好绩效管理工作，不惜花重金聘请咨询公司来进行咨询项目，出高薪引进专业人才。但不太乐观的是，没有几个企业敢说自己的绩效管理做的符合期望，更不要说做的优秀了。
什么是突破规范化管理的制约，实现组织新的成功的奥秘呢：聚焦客户、简化管理、活力创新，实现价值。
公司的流程管理优化应该怎么做才好呢?公司的流程管理优化有什么好的方法吗?
企业理财系统根据企业不同的业务特点和管理现状, 实现企业货物流与资金流的不同程度的集成。
“业务流程的数字化”已经成为企业数字化转型的热点。
组织内部经常制定目标，而管理者则负责实现已经制定出来的、属于自己的业务范围之内的目标。
很多企业家都在努力反思，自己的企业有没有核心竞争力呢。如果没有，如何才能拥有；如果已经拥有，如何才能发挥和保持。核心竞争力，初听起来容易接受，仔细想来又问题多多。
现场5S管理的内容包括整理、整顿、清洁、清扫、素养五项内容。
我们来分析一下，低效或无效流程是如何偷走你的时间、成本和效率的。
制度执行力差，原因大略如下。
BPR 作为企业工作流程的改进哲学及相关活动，突破了传统的劳动分 T 理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。
以价值来驱动业务设计和管理的新观点，相比起传统的制度体系，和更多用于认证的程序体系，有明显优势
一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。那么流程绩效管理的步骤有哪些?
一是我国企业内控建设正在积极实施和推进过程中，且比预期要好； 二是面对“五部委”的要求，全社会、各企业对内控建没的认知程度有待提高；三是内控规范实施需要仃计划，有步骤、逐步，稳妥的持续进行。
企业设置或调整岗位时应该遵循以下原则。
转型时期的焦虑，正成为一种普遍状态，蔓延于传统企业管理层。无论产品系统还是营销系统，都被急速变化的市场搞得措手不及。
华为认为企业管理数字化转型的重点是：对象数字化、过程数字化和规则数字化。本文介绍一下EBPM方法论对于“规则数字化”的理解。
目前已有非常多的企业或组织，正针对新的一年展开其策略规划的活动，显见策略规划深受企业组织重视的程度。
管理员工成为了大家最为头痛的一件大事，特别是对 90 后的新人类，更是有一种狗咬刺猬——无从下手的感觉。
人力资源管理一直以来在华为扮演非常重要的角色，华为在人才的选用预留以及激励方面非常厉害，非常值得我们深度学习借鉴。
它并不是说开始之后就一尘不变，不停地解决新的流程，而是流程产生之后，流程的过程总是处于动态的变化之中，然而我们应该如何来处理流程执行过程中的变化呢？
即使是详细的流程图或PPT的解释也不能弥补乱七八糟的绩效目标流程。
在经济快速发展的今天，国有企业在国民经济中起着举足轻重的作用，建立和实施有效的企业内部控制制度意义重大，不断强化和完善国有企业内控管理制度显得尤为关键和紧迫。
战略管理，这也是我们企业管理发展的最高境界。
成功绩效管理的九个关键因素。
具体来说，两者的区别表现在以下五个方面。
数字化时代已经来临，数字信息技术正在快速重构我们的世界。5G 商用的展开将极大的加快全球数字化转型的进程。令人眼花缭乱的变化正在发生，所有人都无法置身其外，要么被动适应，要么主动因应，别无他途。
本文从流程梳理的定义、步骤和方法三个方面进行阐述，旨在帮助专业HR更好地进行流程梳理，提升工作效率。
当公司出现“流程运作时间长”、“遇事推诿”、“不是我部门的事情”等话语时，往往意味着公司的流程管理存在问题，需要进行梳理和优化。
B 端产品的需求，是由业务的需求衍化而来，是因为业务上有需要，所以才制定，而不是产品经理凭空想象，觉得这个功能很厉害，用户一定会喜欢就直接做上去。
本文剖析了团队因流程混乱导致重复劳动和效率低下的问题，提出通过工作流梳理提升协作效率的解决方案。总结了流程梳理的六大核心需求，并深度测评了6款主流工具，国内有板栗看板那，国外有kiss flow结合团队规模与需求提供选型建议，助力企业高效落地流程优化。
加强需求管理是应对定制化的权益之计。由于文化、信息化素养、管理水平和机制等问题，又很难在短时间之内实现企业管理的标准化，定制需求多，短期并无根本性的解决方案，妥协方案为乙方企业需要加大对甲方需求的收集、抽象和切割，并场景化。
当前，全球算力竞争格局中，我国虽在 GPU 硬件等核心技术上与美国存在差距，但在绿色能源供给方面拥有无可比拟的优势。我国电力价格在全球 OECD 组织中处于最低水平，且水电、风电、光伏等可再生能源的装备制造、发电资产投资规模均位居世界第一，这为算力发展提供了低成本、低碳排放的坚实能源支撑。
数字化变革的成功要素包含了“七个反对”：反对完美主义、反对繁琐哲学、反对盲目创新、反对没有全局效益提升的局部优化、反对没有全局观的干部主导变革、反对没有业务实践经验的人参加变革、反对没有充分论证的流程进入实用。
作为改变未来世界的热门技术之一，数字孪生正从概念阶段走向实际应用阶段，驱动制造企业进入数字化和智能化时代。
以上通过华为的实践，介绍了质量落入流程的方法，希望帮助大家理解质量与流程的关系。下一期将介绍华为的内控管理体系，看看内控作为一个质量要素，是如何把内控要求落入流程的，敬请关注。
在采购强的公司，更多的资源是花在高阶段的事上，是“大采购”；在采购弱的公司，采购更多的是做低阶段的事，是“小采购”。
关于业务流程设计和建模的方式，业界已经有很多比较成熟的方案，虽然各自不同，但最终都落实到了将业务化小、解构、复用上，不管采用何种方式，无论如何必须跨过业务流程结构化、组件化和模型化这道坎，让数字化的业务流程体系更好地支撑企业数字化转型。
对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
我们完整介绍了流程架构中的子流程、流程活动中的子流程、流程实例中的子流程这三个 “子流程”的概念。厘清概念，才能构建正确的业务架构模型，才能正确驱动数字化流程的运行。
流程梳理是为企业现状把脉，同时规划企业未来的流程框架。流程梳理也是流程分析，是流程优化和流程管理的基础和前提。
从业务流程角度所观察到的业务，与从业务能力角度所观察到的业务，会有很大的不同，只有将这两方面所观察的内容进行有机综合，才能认识到较为完整的业务。
在数字化转型的下半场，构建这样一个以流程为核心、智能动态的权限体系，无疑是打造高效、安全数字基座的必然选择。
本文详细阐述了流程制度在企业中的重要作用以及应用和实施策略。同时介绍了流程制度的持续优化和改进路径以及在数字化转型中的重要性。随着市场环境的变化和企业的发展，企业必须注重流程制度的建设和完善才能保持竞争力实现持续发展。
不管头部企业或中小企业，做数字化转型建设需要的是一口气，那就是坚持，正如某位企业大佬所言“数字化转型就像一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。
从以上不难看出技术与需求是企业数字化转型建设过程中最重要的两个因素，技术是生产力，用以改善企业的生产关系来提升价值，需求是实现核心，真正懂需求的企业数字化建设才不会偏离方向，真正会管需求的，数字化建设才不会打乱仗。
业务能力（Business Capability）定义了企业核心的“做什么”。它不同于“如何做”（How）或“在哪里做”（Where）。业务能力是业务架构的核心所在。
企业架构师的核心目标之一是确保组织在技术、信息和流程开发上的投资具备成本效益、可持续性，并与组织的战略目标高度对齐。
务信息系统是政府高效履职的重要支撑，是以信息化推进政府治理能力现代化的重要载体。近日，国务院办公厅印发《国家政务信息化项目建设管理办法》（以下简称《办法》），从规划、审批、建设、资金、监督等方面，对国家政务信息化项目的建设管理提出系统全面的要求。
本文是近年来不同行业、不同领域的大数据公司的一些经典案例总结。尽管有些已经是几年前的案例，但其中的深层逻辑对于未来仍有启发。
在大数据时代，我们可以接触到更多的数据，有时候甚至可以处理分析某个特别现象相关的所有数据，而不再依赖于随机采样。
互联网时代飚速发展，大数据作为近年热门兴起的行业之一已经越来越受人们重视，但是大学并没有相关专业随之同速发展，大部分企业招收的大数据人才80%来源于培训机构，东时教育联合高校建设大学生就业社会实践基地，让处于迷茫中的广大高校毕业生，找到了与社会亲密接触的机会，成为很多人弥补自身短板的选择。
为规避这些风险，企业必须将元数据治理作为整体数据战略的核心组成部分。
将一组连续的 “活动” 进行折叠，不会改变其活动的本质。折叠一组活动产生的 “子流程” 是流程活动中的 “子流程”，不会成为流程架构中的 “子流程”。
对企业而言，组织架构至关重要，关乎企业成败。
近年，智能建筑技术应用和投资逐渐升温。
管理专家胡八一先生为读者解答怎么执行管理规定、如何推进绩效考核等管理难题。
我们可以这么说，ERP应用是数字化转型的一个子集，ERP立足于企业内部的经营和管理，可以帮助企业节流，而数字化转型则立足于企业所在的整个生态，不仅可以帮助企业节流，还可以帮助企业开源。
没有咨询和工业软件，数字化转型就是高级苦力。
拼到最后的，是执行力。
灯塔企业深知，员工技能提升是采用敏捷工作模式和充分释放数字化转型潜力的关键，因此，他们始终将员工培养列为重点工作。
因为价值主张方面存在上述问题，甲方“爸爸”在选择和使用管理软件或数字化转型服务时就容易陷入各种误区，这些误区导致管理软件和数字化转型服务行业生态陷入恶性循环。
数字化转型正在成为每个企业的必经之路。但对于大量的中小企业而言，它依然显得过于昂贵。中小企业如何快速获取低成本的数字化转型方案？是否存在一个触手可达的工业数字化平台？这是否能够成为一门真正的好生意？
何谓数字化转型？制造业数字化转型究竟有哪些可以借鉴的模式？制造企业如何进行数字化转型？
拼到最后的，是执行力
文化变革，最难的不是流程、不是制度，而是“人心”。
做好企业架构的设计，以企业架构来指导数智规划、方案交付和技术优化等实践活动，是数智化建设的改进方向和方法皈依。
认为“企业架构”无所不能，或者要把数字化实现所有的业务设计内容，一股脑儿塞进企业架构里，都是对企业架构的误解。
战略思维并非与生俱来的能力和纯粹偶然的产物。它产生于 10 年或更长时间的特定经历（个人、人际、组织和外部经历）。
