“业务对象”是业务领域重要的人、事、物，承载了业务运作和管理涉及的重要信息。本文继续探讨如何基于战略模型识别和解析业务对象。

在上图所示的《EBPM 企业架构元模型关系图》中，战略视图由<战略目标>和<商业模式>两大模型构成。“业务能力”和“业务对象”是由这两大模型解析而来的。这里再次强调一个概念，“业务对象” 加上动词，比如 “管理” 二字，就是“业务能力”。

举个例子，“人力资源”是一个“业务对象”，“人力资源管理”或者“管理人力资源”就是一个“业务能力”。所以，基于<战略目标>和<商业模式>解析 “业务能力”和“业务对象”，本质上是一回事。关于这一点的详细论述，请参见《企业架构中“业务对象”的解析大法（上）》。

上文《企业架构中“业务对象”的解析大法（中）》，介绍了基于<战略目标>模型通常可以解析出<战略管理>和<经营管理>两个一级业务对象；有时也可以细分为<战略管理>、<文化管理>、<经营管理>三个一级业务对象或者合并为“战略管理”一个一级业务对象。

前文还给出了一级“业务对象”颗粒度划分的三大规则：

1）PDCA 闭环：构建业务架构时，会针对这个对象构建完整的 PDCA 闭环管理体系。

2）每年都会运转：此业务对象的PDCA 闭环管理体系每年至少会运转一次。

3）模型决定了最大颗粒度：业务对象是从两大战略模型解析出来的，因此业务对象的最大颗粒度不会超过战略模型。

接下来，介绍一下如何基于<商业模式>模型解析一级业务对象。

01—<商业模式>模型中的 7 大业务对象

商业模式模型，EBPM 方法论采用的是上图所示的《商业模式画布模型》。这个模型由客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、重要活动、重要资源和资产、重要伙伴、成本结构、收入来源九个维度构成，所以也称为《商业模式九维度模型》。将这九个维度理清楚了，也就讲清楚了一个企业的商业模式。

如上图所示，九维度本质上是“8+1”的关系，“客户细分”是核心，所谓商业模式就是企业为了实现特定客户的需求，从价值主张、渠道通路、客户关系、重要活动、重要资源和资产、重要伙伴、成本结构、收入来源这8个维度入手构建的管理体系。

渠道通路：用来描述如何获客，即如何基于构建的渠道和通路从锚定的细分市场中获取客户。这个维度对应 “管理市场和销售” 这一类能力项，而“市场和销售”是一个一级“业务对象”。

客户关系：用来描述为客户提供售后服务的渠道和方法。这个维度对应“管理客户服务”这类能力项，而“客户服务”是一个一级“业务对象”。

价值主张：用来描述为客户提供哪些产品和服务，这些产品和服务承载了企业面向“细分客户”的价值主张。这个维度对应“研发和管理产品及服务”这类能力项，而“产品及服务”是一个一级“业务对象”。

重要活动：用来描述将产品和服务交付给客户的过程。这个维度对应“管理产品和服务交付”这类能力项，“产品和服务交付”是一个一级“业务对象”。

重要资源和资产：用来描述面向客户需求运营商业模式时，企业需要哪些重要的资源和资产。这个维度对应“管理资源和资产”这类能力项，“资源和资产”是一个一级“业务对象”。

重要伙伴：用来描述面向客户需求运营商业模式时，企业需要满足哪些外部利益相关者的需求，处理好哪些对外关系。这个维度对应“管理外部关系”这类能力项，“外部关系”是一个一级“业务对象”。

收入来源、成本结构：用来描述面向客户需求运营商业模式时，企业需要的财务资源。这个维度对应“管理财务资源”这类能力项，而“财务资源”是一个一级“业务对象”。

如上图所示，九维度商业模式最终解析出 7 个一级 “业务对象”，分别是：

开发和管理产品及服务 Develop and Manage Product and Service

管理市场和销售 Market and Sell Products and Services

管理客户服务 Manage Customer Service管理产品和服务交付 Develop and Manage Product and Service

管理资源和资产 Resources and Assets Management

管理财务资源 Manage Financial Resource

管理外部关系 Manage External Relationships

如果将基于<战略目标模型>解析出的业务对象加上，我们取最大颗粒度即“战略管理”，那么就得到了如下 8 类一级业务对象。

管理战略 Manage Strategy

研发和管理产品及服务 Develop and Manage Product and Service

管理市场和销售 Maret and Sell Products and Services

管理客户服务 Manage Customer Service

管理产品和服务交付 Develop and Manage Product and Service

管理资源和资产 Resources and Asset Management

管理财务资源 Manage Financial Resource

管理外部关系 Manage External Relationships

基于 EBPM 方法论 “业务对象” 颗粒度的划分规则 3），上述 8 个一级业务对象构成了企业  “业务对象” 的最大颗粒度，对应战略模型的不同维度，这 8 个业务对象不能再进行合并了。

那么，可以进一步拆解吗？可以。

拆解的规则是什么？是 EBPM方法论“业务对象” 颗粒度划分规则 1）和 2）：

1）构建业务架构时，会针对这个对象构建完整的 PDCA 闭环管理体系。

2）此业务对象的 PDCA 闭环管理体系每年至少会运转一次。

再次强调，上述两个规则只是业务对象拆解的必要条件。符合上述两个规则的业务对象，可以拆解也可以不拆解。

那么究竟拆不拆呢？这就要交给企业管理者和业务架构师来决定了。最终要判断这类工作的重要程度是否与其他一级对象在同一层级上，这当然有一点主观判断的意味了。关于这一点的详细说明，请参见《企业架构中“业务对象”的解析大法（中）》第 2 小节。

02—“资源和资产” 常见的拆解方案

在上一小节所述的 8 个一级业务对象中，“管理资源和资产”、“管理外部关系” 这两个业务对象的颗粒度是偏大的，在实践中通常会进一步拆解。

先说 “资源和资产”，其对应的是 <商业模式九维度模型> 中的 “重要资源和资产”。在上图所示某企业的九维度模型中，“重要资源和资产” 中除了已经单列的 “财务资源”（对应成本结构和收入来源）外，还有人力资源、实体资产（设备设施）、信息系统、体系资产（指管理体系）、知识资产和行政资源。如果这些资源和资产符合以下两个拆分规则：

1）构建业务架构时，会针对这个对象构建完整的 PDCA 闭环管理体系。

2）此业务对象的 PDCA 闭环管理体系每年至少会运转一次。

而且，企业管理者和业务架构师认为针对这些业务对象从管理角度来说，其重要程度与 “财务资源” 在同一层级上，那么就可以进一步拆解。于是，我们得到如下颗粒度更细的一级业务对象，分别是：

管理人力资源 Manage Human Resouce

管理信息系统 Manage Information Technology

管理设备设施 Manage Assets

管理体系资产 Manage Management System Assets

管理知识资产 Manage Intellictual Assets

管理行政资源 Manage Administrative Resources

03—“外部关系” 常见的拆解方案

“外部关系” 这类一级业务对象，对应的是 <商业模式九维度模型> 中的 “重要伙伴” 这个维度。在上图所示某企业的九维度模型中，“重要伙伴” 包含了供应商、监管方、股东及投资者、社会公众、党政工团等 5 个对象，这 5 个对象是 “业务对象” 定义中 “人、事、物” 中的人。如果这些对象符合以下两个拆分规则：

1）构建业务架构时，会针对这个对象构建完整的 PDCA 闭环管理体系。

2）此业务对象的 PDCA 闭环管理体系每年至少会运转一次。

而且，企业管理者和业务架构师认为针对这些业务对象从管理角度来说，其重要程度与其他一级对象在同一层级上，那么就可以进一步拆解。于是我们得到如下细分后的一级对象。这里需要注意的是，对 “重要合作伙伴” 展开的工作，往往会转化为对其相关需求的管理。

管理采购和供应商 Manage Procurement and Suppliers。企业对供应商的主要需求是采购物资和服务，所以除了对供应商本体的管理，比如供应商准入、评估之类，还包括对采购这类需求的实现。

管理风险和合规 Manage Risk and Compliance。此时将对监管方这类伙伴的管理，转化为对其需求的管理。监管方对企业的主要需求是落实风险和合规管理。

管理股东及投资者关系 Manage Shareholder and Investor Relations。

管理公共关系 Manage Public Relations。此时将对社会公众这类伙伴的管理，转化为对其需求的管理，即公共关系管理。

管理党的建设 Manage Party Construction。

04—总结：一级业务对象的拆解方案

综合本系列文章上、中、下三篇，我们可以得到上图所示的两种跨行业的通用一级 “业务对象” 拆解方案。左侧 8 类一级业务对象可以认为是业务对象的最大颗粒度；右侧 17 类一级业务对象是将左侧 “资源和资产”、“外部关系” 进一步细分后得到的。EBPM 方法论认为，右侧 17 类一级业务对象拆解方案的颗粒度较为适中。实践中，大部分企业采用的也是这种方案。

在结合自身的<战略目标>和<商业模式>进行业务对象识别和解析时，企业通常还会有一些取舍和变化。

比如，为了强调 “党建引领”，会将 “党建管理” 对接 “战略目标” 这一模型，与 “战略管理” 这个一级业务对象并列。

比如，有的商业模式中 “市场管理” 特别重要，所以将 “市场和销售管理 Maret and Sell Products and Services”  拆解成 “市场管理” 和 “销售管理”。

再比如，有时会将 “审计管理”、“纪检监察管理” 从 “管理风险和合规” 中拆分出来，即将监管方的需求拆得更细。

当然，也包括我们在《企业架构中“业务对象”的解析大法（中）》一文中提到的，将 “战略管理” 拆解为 “战略管理”、“文化管理”、“经营管理” 。

不管如何在17类一级业务对象的基础上如何进一步细分，都是对接战略模型的，都是符合 EBPM方法论“业务对象” 颗粒度划分规则的。

05—“EBPM 业务对象地图”与“APQC PCF 框架图”

将 EBPM 17 类一级业务对象的拆解方案重新摆放一下位置和顺序，可以得到上图右侧所示《EBPM 业务对象地图》。是否觉得有点眼熟？

是的，如上图所示，《EBPM业务对象地图》与 《APQC PCF 框架图》非常相似。

仔细对比一下，可发现两者的区别主要在以下三点：

1）《EBPM 业务对象地图》中 “产品和服务的交付” 是一个业务对象，而在《APQC PCF 框架图》中拆成了 “交付实体产品”、“交付服务” 两个业务对象。

事实上，如上图红框所示，在后续版本中 APQC PCF 也将两者合并了。

2）《EBPM 业务对象地图》中 “管理采购和供应商”、“管理股东及投资者关系”、“管理公共关系”、“管理党的建设” 这四个业务对象在《APQC PCF 框架图》中合并为 “管理外部关系”一个业务对象。按 EBPM 的拆解逻辑， APQC 就是将面向“监管者”的 “管理风险和合规”从“管理外部关系”中拆解出来单列了，其他的没有拆解而已。这里额外说明一下，事实上《APQC PCF 框架图》中将 “管理采购和供应商” 放在 “管理交付和服务” 中了，这一点 EBPM 方法论不太认同。因为，企业的采购不仅是有面向客户交付的采购，还有面向内部人员及其他利益相关者的采购，比如采购生产设备、办公用品等。将 “管理采购和供应商” 作为 "管理交付和服务” 的下一级业务对象，逻辑上不是很合理。另外，“管理党的建设” 在《APQC PCF 框架图》中是没有的。

3）《EBPM 业务对象地图》中，“管理体系资产”、“管理知识资产”、“管理行政资源”这三个业务对象在《APQC PCF框架图》中归纳为“开发和管理业务能力”这个业务对象。

我们不妨来看看《APQC PCF框架图》中“开发和管理业务能力”这个一级对象展开后的二级对象有什么。如上图所示，确实包含了体系管理（流程管理体系、项目管理体系、质量管理体系、环境健康和安全管理体系）、知识管理等内容。但是，对于行政资源的管理似乎在 APQC PCF 中有所欠缺。

《EBPM 业务对象地图》与《APQC PCF 框架图》如此相似，是巧合吗？当然不是。这只能说明科学的管理理念和方法最终一定是殊途同归的。

《EBPM 业务对象解析方法》由 “承接两大战略模型” 和 “业务对象颗粒度三大划分规则” 构成，运用本方法可以帮助各种类型的企业科学地解析“业务对象”，为构建企业的业务架构进而实现 “数据+模型” 驱动的企业管理数字化转型打下坚实的基础。

读到这里， 您是否会有这样的疑问：明明在讲 “业务对象” 如何拆解，怎么又与 “APQC PCF 流程框架” 进行对比？即 “业务对象” 为什么与 “流程框架” 进行对比？

这就需要厘清一个逻辑：“业务对象” 加上 “管理（或者别的动词）” 就是 “业务能力” ，所以 “业务对象” 与 “业务能力” 架构是完全对应的； “业务能力” 是描述企业需要做哪些事， “业务流程” 是描述这些事如何做的过程，所以 “流程架构” 的分类与 “业务能力”  架构也是完全对应的。详情可以参见《图解价值流、业务能力、流程的关系》。