声 明
收 起
去年6月底，天津公司“三集五大”体系建设高水平通过国家电网公司总部综合预验收，标志着该公司在实现“两个率先”征程中迈出创新发展的坚实一步。
我们知道，国家电网公司2014年要求建成职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同机制
卫滨区国税局结合自身情况，对工作职能、管理规范、操作标准、征管流程等方面进行重新审视，经过反复论证，建立新的绩效管理目标考核体系，在新形势下对工作业绩进行更有效的管理。
近年来，为更好地助推地方经济发展，沭阳农商银行通过阳光信贷工程
农业银行副行长蔡华相出席会议并讲话，要求深入推进流程优化，提升运营管理水平，为全行业务发展转型奠定坚实基础。
业务架构工会的规章说业务架构“根据它的能力、治理架构、业务流程和业务住处明确指出了企业的架构。”
尽管经济发展面临不利的环境，但我们发现，在调查中位列前 25% 的企业不仅在成本绩效上超过同行，而且这种运营优势还带来了更加强劲的收入增长——这有悖于传统看法。
在这一串亮丽的数字背后，是上汽通用五菱并非简单照搬西方企业的标准和流程，而是通过学习实践，坚持原合资方的优秀管理成果，不断地融合和创新，形成独特的上汽通用五菱管理体系。
流程管理复杂了，企业不仅容易疲惫，更容易遭殃。
管理的精细化是一项繁复而且需要持之以恒的系统工程，精确的测算、持续的改进以及相应的管理手段、管理机制的保证是必不可少的。万向钱潮长期孜孜以求的努力也收获了丰硕的成果。
“医院改革首先是思想要改变，医院很多地方需要创新，但创新不是造原子弹，而是已有元素的重新整合。医院内有很多事情需要改造，因此流程改造是无止境的。”陈肖鸣
龙烟公司构建基于卓越绩效模式的企业文化管理体系。
天津烟草开始全面导入精益生产管理方法，持续优化价值流程，合理运用精益生产管理方法工具，深入开展精益改善活动，构建精益生产管理工作长效机制，锻造精益管理团队，塑造精益管理文化，推进管理创新和精益转型，全面提升企业管理水平，全力打造中国烟草管理升级版。
在生产过程中，北京企业往往存在着生产效率低、库存大等问题。精益生产是基于减少浪费的原则进行流程再造，提高生产能力，减少库存，去除所有非增值环节。以下是精益生产管理的改进方法：
在知识管理的基础上，流程管理体系还打通了与制度、标准管理的关系。
伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门
西门子借鉴六西格玛管理的经验
我们在从 IT 的角度看待(SOA)，就是在替换旧系统，而它实际上是一个业务项目，应该由业务方面来主导，是一次完整的IT组织变革，在该项目中我们并没有以正确的方式交流。
近年来，山东日照五莲县局将精益管理与专卖管理工作相结合，立足自身实际，以打击精准、管理精细、队伍精良、协作精诚为目标，着力补短板、优流程、降成本，全面提升专卖管理的精益化水平。
集团副总经理、投资管理公司总经理李晓广组织投资管理公司班子成员及各部室负责人赴石河子、吐鲁番、泸州项目公司调研，在明确了投资管控的制度建设的方向要求、全面梳理了投资管理公司各项工作的基础上，主持讨论各项目公司职责定位、流程管控等工作，进一步提升投资管理公司及各项目公司管控质量。
在一份权威机构的调查报告中显示，国内大多数中小型企业的决策层，仍然没有意识到企业的日常运营已经在高度依赖信息系统，这些企业对IT投入的商业价值并没有什么概念，也缺乏关注，更没有具体的要求。决策层并没有将业务像对财务管理那样真正的转入信息系统。
每一家企业都有自己的答案，但它们大相径庭、南辕北辙。
华为管理变革的理念、目的和行动这三者是密切相关的。如果没有管理变革的理念，一定不会有步调一致的行动。同样的，即便有理念的感召，但如果目的跑偏了，行动最终流于形式也是大概率的事件。
华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
流程梳理不仅对流程进行梳导，同时更需要对流程进行整理。只有在正确的方法下把流程梳导清晰了，才会条理分明，同时流程的运行效率也提高了，流程也更透明了。
这篇文章主要介绍了“制度流程：信息技术流程再造”，希望对你有所帮助。
以客户需求拉动为核心，以关注流程增值为目的，对公司业务流程进行系统化设计与优化，有机整合企业各方面的资源和能力。
以流程管理和信息化为核心平台，综合应用现代先进管理方法，将企业的战略愿景、经营资源、业务流程统筹协同起来，以流程再造带动组织再造，切实提升公司的运作效率和竞争力，确保公司发展“四平八稳”。
耐克的退货制度实在让人遗憾，它简直像是有意要激怒顾客。如果你不打算接受退货，你就不应该让顾客把商品寄去。唯一的例外应该是对那些你认为打算钻空子占便宜的顾客。这事到现在我还会想起来。
随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。
想先立个FLAG：需要。
企业要生存需要做好哪些管理工作？企业追求什么样的目标？肩负何种使命？一家企业该如何管理才能具备核心竞争能力？
阿米巴经营模式的导入和落地是一项系统工程，企业在阿米巴经营的推行过程中不能急于求成，而应立足于从整体上进行战略规划，再制定详细推进计划，并分步实施、有序推进。
以流程管理方法推动战略落地，依据价值链进行流程体系搭建，根据科学方法和业务实践总结标准化经营方法，通过过程管理和数据管理实现精准执行。这一战略优化的成功，也为日后战略执行和项目推动积累经验，为实现以客户为中心的精细化管理提供有益参考。
中心对进场交易项目流程实行全流程透明化管理，提高了政府管理水平和工作效率。同时还纵深化公共资源交易，使实际交易效率得到进一步提升。
怎样规范案件流程管理?
为了保证工程的顺利进行，就必须要对施工资料进行标准管理。
为了更好理解 ISO 45001 标准, 我们将对其产生背景和核心内容进行介绍和解读。
规范上报流程 提高管理水平
小企业的变革。
为何在众多的民营企业中，只有华为能够站到巅峰？
精品国际酒店选择了将中间件、SOA 和 BPM 引入酒店管理 IT 架构，让业务更加灵活。
从流程的角度来说，我认为根本原因在于公司没有架构思维及架构管理习惯，流程架构本质是管理建模的过程，管理需要模型化，而这个模型不是某个部门负责人确定的，需要得到公司高管的审批认可。一旦确定之后架构的变更是非常严格的，部门后来者只能继承，不能够轻易地推翻。
企业要想实现可持续发展，其组织结构和运行机制都需要进行相应的调整，以免在激烈的市场竞争中被淘汰。
对于你的业务流程来说，理想的业务流程管理系统本质上将会是一个数据库管理系统，真正的突破在于根据提炼出的数据定义你的业务流程。
运营模式诊断、业务流程改进和信息系统实现是以流程为中心驱动企业管理再造的三个主要环节。
为了满足日益膨胀的管理需求，同时维持软件的专业性，OA 对 ERP、HR 以及 CRM 等业务软件进行深度集成。
没有观念变化就没有流程优化——给国企干部讲课的感悟。
20 世纪 60 年代，在美国汽车工业泰勒管理的基础上，日本丰田公司再进一步，提出了基于节约资源、控制质量和节拍生产的“精益管理”（leanproduction，亦称精益生产）。后经美国麻省理工学院詹姆斯 P 沃麦科教授等人在全球范围内的研究推广，逐渐风行于世。
克里斯坦森：光有创新技术，没有颠覆式商业模式？然并卵。
治家治业如同大海行船，今天风平浪静不等于明天没有惊涛骇浪。家族要基业长青，就必须有洞见未来的智慧，给家族留下“锦囊妙计”以应对不测风云，这是比金钱更有价值的“财富传承”。
肯德基后厨探访记：强化流程管理 注重细节管控。
华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，引起任正非的关注，发内部信怒斥女儿分管的财经团队，到底是什么情况？
谁指导了企业的革命性突破？谁让企业实现了自我超越？把统计学原理应用到质量管理的戴明，把计算机信息处理模型运用到企业流程再造的哈默，在理论上做了哪些有效努力？他们的理论对于现在的中国企业，有怎样的适用性和启示？
经济全球化和国际间的竞争加剧，使现代企业所处的经营环境发生着惊天动地的变化。
企业的拥有者在这个时候，或多或少的都有一种变革的需求，但是，企业对这种变革真的准备好了吗？
看上去是一张张小卡片的看板，其背后却是管理进步的脚印。
企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢?
作为集团管控方案的一部分，控股总部完成了管理流程目录和具体的流程编制工作。
华为任正非关于“风险”的15条经典语录
直到去年七月，半导体测试制造商FormFactorInc对过去的工作方式进行了综合。旧的生产处理系统完成了手工信息输入，同时，将数据拷贝到了ERP系统中。
在经济危机中启动中国企业的转型升级，最稳妥的步骤是优先建立并健全企业的风险内控体系，同时完善外部的监控环境。
在经济下滑，企业界惊呼经济寒冬到来的今天，华为一支独秀的奥秘吸引了人们好奇的目光。
我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple Computer)、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&T）四个著名公司的HR再造案例，对 HR 再造作一分析和阐述。
流程是提高精益管理受控程度、资源配置效率和工作效率的重要手段，也是制度落地执行以及“三标合一”（质量管理体系、职业健康安全体系、企业标准体系）落地的主要载体和平台。
为确保信息化需求能准确转化为信息系统的功能应用，必须结合信息化的一般规律将业务需求进行显性化说明，采用EBPM基于管理要素构建结构化、一体化的需求管理体系模型是一个实用的方法。
到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？
华为是少数几个在创立之初就重视信息化建设的企业。信息化作为华为的核心竞争力，对华为的发展起着举足轻重的影响。
国网甘南供电公司：强化流程管控，确保营销业务异动全面整改。
随着高新区大部制改革的完成以及人员 KPI 考核等进入正轨,济南高新区的体制机制改革取得了阶段性成果。
“三产一控”创新管控模式的建立，为黎明公司提高均衡生产、有效拉动生产资源、降低生产成本等方面起到了强有力的推动作用。
一直以来，农行淄博辛店支行不断规范业务流程，强化运营考核质量，严格执行各项规章制度，有效降低了风险事件发生，并在各项业务考核中名列前茅。
内部控制旨在合理地保证经营的效果性和效率性、财务报告的可信性、对有关法律和规章制度的遵循性。有效的内部控制包括内部环境、风险评估、控制与活动、信息与沟通、监督五个要素。
张瑞敏千辛万苦地“砸组织”，要打造一个平台，并不是要创造某种管理理论，而是平等的价值观渗透出来的东西。
奥克斯是从我国家电行业杀向制造业的一匹黑马，是我国企业中成功运用多种营销战略开拓市场的一把利剑，是企业发展中由单一化向多元化扩展的精英，更是中国民营企业采用现代信息技术，成功实施 ERP 的一个典范。
河北新能源公司针对前期工作繁多，跑办各种支持性文件的手续和流程繁杂，各地方的风电政策不尽相同等问题，专门印发的前期工作小册子。
某银行分行数据中心 IT 运维服务体系建设，应包含运维服务制度、流程、组织、队伍、技术和对象等方面的内容。
近年来，厦门持续推进国民经济与社会发展规划、城乡建设规划和土地利用规划等“多规合一”改革，在“一张蓝图”的基础上，发挥“多规合一”统筹功能，推进建设项目审批流程改革，优化投资环境，促进项目建设提速增效和经济社会发展。
中航工业成飞自开展以提升运营水平为目标的企业级流程体系实践以来，不断实施流程的有效管理，构建流程体系，促进专业管理落地，推进业务流程显性化，提升基础管理水平和运营管理水平。
近年来，我国密集出台了一系列政策推进物流建设，充分体现出现代物流在新常态下对于稳定经济增长、促进产业结构调整、转变发展方式及提高国民经济竞争力的重要作用。
把市场化取向改革作为重点任务，做到真改实改，是当前有效破解难题、应对挑战的重要路径。
辽河油田 2016年 3 月进入单轨运行，在中国石油率先实现了上市与未上市业务的同步上线。
为进一步巩固巡视工作成果，贵州专员办着眼当前、立足长远，着力健全完善规章制度，规范内部操作规程，深化“两个责任”落实，加强廉政风险防控，推动形成制度管人、流程管事的常态化、长效化运行机制，积极推进内控机制建设取得实效、落地生根。
所有企业都有企业管理，但是如何通过内部控制手段提升管理水平，优化管理结构？
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
如何提高制度和流程管理效率，解决制度流程两层皮的问题，成为管理部门头疼的一个问题。
如何制定适合自己的企业战略，如何在恰当的时机点整企业战略，是每一个企业主必须要面对难题。
北美 ITIL 资深咨询专家冯哲先生，他分享了很多在 ITIL 方面的见解和经验。
如果您的企业准备实施流程管理，或者正在实施流程管理，或者已经完成流程管理改造，那么您都会在这篇文章中得到启发，因为这里凝聚了众多和您有着相似经历企业的困惑、实践和经验。
这是一场颇具革命性的鏖战，未来最受益的将是从机械、僵化的企业制度中解放出来的组织与个人。
管理的非职业化最终使企业失去了核心竞争力，没有持续竞争优势。
卓越绩效的案例分享。
我们通常所说的企业人力资源管理概念是指为了实现企业战略管理目标，通过一整套科学有效的方法，对企业全体人员进行的管理。人力资源管理的目标就是支持企业实现战略目标和经营目标。
这些业务领域，远不能靠同一套体系包打天下。
海底捞炙热的管理模式究竟体现在哪些方面?我们又该如何辩证来看待?
很多人认为美军的组织结构是矩阵型组织结构，其实更应该说是一个流程型组织结构，采取这种结构的组织被称为流程型组织。
以价值来驱动业务设计和管理的新观点，相比起传统的制度体系，和更多用于认证的程序体系，有明显优势
管理制度化、制度流程化、流程表单化，表单电脑化。
由于这两家企业在我国事较早进行业务流程再造实践的企业，其经验教训值得鉴戒。
“精化流程”是精益物流的关键。
现代企业管理中的很多理念，如执行力理念、责任担当理念、秩序理念、团队理念等，对改进机关管理、提升作风效能都具有重要意义,值得我们虚心学习，并加以吸收转化，灵活运用于实践。
本文旨在基于 ERP 环境下探讨集团性企业的内部控制的特点，并根据其内部控制模式的特征，提出实施策略以保障集团型企业能持续高效的发展。
根据对市场用户调研的结果来看，企业用户普遍对应用 BPMS 系统之后的效果满意度较高，从管理能力与运营绩效两方面均有显著的提升。
中大型企业在做 BPMS 选型时的目标、步骤和决定性因素。
如何对一家综合医院的内涵进行流程管理。
而各项流程的设计的核心是通过为企业内部成员建立系统化、标准化、可实际操作的工具流，让其内部成员统统掌握各个流程的步骤，以结果为导向的执行。
华为实现跨越式增长的一大秘诀是其流畅的业务运行体系和流程进化能力。
流程管理是与规范化管理连在一起的，并且被一切先进管理技术所采用。
流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
从 1998 年到现在,海尔就做了一件事—流程再造!
华为 20 多年来的成长与其成功地进行了流程变革息息相关。
朝着卓越运营的目标迈进时，企业会经历以下四个阶段。
为什么速度慢？就是对流程中每一个影响速度的环节没有进行管控。于是，我们必须对过去的备货流程推倒重来，以解决速度、成本和服务等关键的问题。特别是要解决速度问题，只有速度提高了，才能提高客户的满意度。
那么如何科学、有效地设计采购阿米巴呢？
药企的流程管理升级需要一步步地推进，一开始不要那么多。一般药企的财务和基础管理流程合起来不会超过30个流程，但梳理这30个流程需要3个月时间，沟通、讨论、确定流程所花的时间不会太长，但经过培训，让大家都习以为常则时间比较长。
究竟如何对流程进行分类、分级呢？
很久很久以前，在一个遥远的国度，大臣收到了王子的指令，必须要在公主来年生日之前造出一座世界上最豪华的宫殿。
