孟晚舟曾在一次报告中指出：成功的数字化转型都由战略驱动，而非技术驱动。不过，更科学说法是：战略驱动比技术驱动更容易成功。为什么呢？

我常讲一个例子：饭馆请了更好的厨师、买了更好的食材，把菜做得更好吃。这是通过技术手段提高产品质量，属于“技术驱动”。但是，单纯的“技术驱动”为什么容易失败。 对企业来说，成功或失败是从经济角度评价的，而好的技术不一定赚钱。刚才提到：菜馆请了好的厨师、好的食材，这可能会带动成本的提升。要消化掉升高的成本，要提高菜价或吸引更多的客户。我们设想：如果饭馆位于偏僻的山村，菜价稍微上升就导致顾客减少，菜馆能赚到的钱可能更少。这就是“技术驱动的失败”。什么是战略驱动呢？战略驱动往往要选择新的市场、为新的客户服务。比如，把菜馆开到市中心并认真装修一番，面向富裕的客人。这时，只要菜的口味好，即便是价格稍高也能吸引很多的客户，就能赚更多的钱了。

何麟生先生经常说：技术的价值决定于应用的场景。他打了个比方：半杯水放在餐桌上是垃圾，放在沙漠里面可以救命。“半杯水”就像“技术”，其价值不是决定于技术本身，而是决定于用在什么地方。所谓的“战略驱动”，就是为技术的应用找到合适的场景。选对了场景，就是就能带来价值；场景不对，就不会带来价值。战略驱动，可以认为是改变场景。

数字化技术有两种常见的价值实现方式。第一种方式是减少浪费和损失，与精益的思想类似。这种方式相对简单，只要发现问题（损失）、解决问题就可以了。但是，这种方式创造的价值是有天花板的。比如，减少质量损失的极限就是没有损失。而且，可以挖掘的价值往往越来越少。

第二种方式，就是促成“量变到质变”。比如，数字化技术发展到一定程度，企业的产品质量和工作效率、服务水平会越来越高。这时，企业就有能力去面向高端产品，去面向小批量多品种、快交货的市场。这个时候，数字化技术就可以突破前面天花板的极限。

第二种方式往往就是战略驱动。战略驱动不仅仅要做技术，还要在多个方面开展工作。以菜馆的例子：不仅要把菜做好，还要找到合适的地利位置、合适的装修、提高服务员的服务水平和管理水平。所以，技术只是实现战略的一部分。

数字化转型也是这样。比如，企业的战略是面向高端市场。这时，最基础的工作或许是提升设备水平和工人的操作水平。然后，用数字化技术保证设备操作和管理的正常运行。再如，业务战略是要加快交付速度。这时，首先要做的可能是增配生产、物流、仓储资源。其次才是用数字化去管理物流、仓储和生产等。由此可见，数字化只是支撑战略的技术手段。这时，单纯谈数字化转型是没有意思的。

所以，做数字化转型的时候，首先要在业务层面有一个明确的战略目标。然后对这个业务目标进行分解。分解之后才能得到对数字化技术的需求。业务对数字化需求清楚了，才能有效地推进数字化。

这是个“以终为始”的思维过程。很多人不习惯这样的思维方式。很多企业想推进数字化转型，却是没有一个清晰的业务转型目标。

我在宝钢的时候发现：许多优秀的技术专家在解决具体技术问题时非常靠谱，但从事创新时却干了许多不靠谱的事情。我找到一个比喻，用于理解普通技术专家和创新者的差别：普通的技术专家就像神Q手，他们善于打击“看得清楚”的目标，关键是扣动扳机之前能够“瞄得准”。而创新（包括数字化转型），则是要打击视距之外的目标，就像用导弹攻击敌人。导弹要打得准，首先要规划路径，其次是善于在过程中不断调整。以终为始，就是要学会规划从目标到导弹发射地的路径。中国的管理者和技术专家，往往不习惯这种思维。

要改变思维方式，才能有效推进数字化转型。