第1章　精益流程：高效能组织的管理模式创新

01流程的定义、属性与构成要素

在企业界，流程被视作为一系列活动的组合，它涉及到了以信息、技术、文档、人员、资金为代表的诸多投入要素，并最终输出为包含产品、服务及决策结果在内的各种客户所期望的结果。具体到企业内部的流程上，它可以被看作为企业组织为了达成某一目标而进行的一系列活动、决策、信息流及物流的集合。

基于传统分工理论，企业将原有的各种独立活动按照一定的逻辑关系组合成为企业流程，优秀的企业流程能让各部门的各个岗位上的员工更加高效低成本地完成工作，帮助企业创造更高的价值。需要注意的是，由于企业流程通常存在一定的局限性（由于当时的技术及管理水平所致），因此需要企业管理者能够不断对其进行优化调整。

对于一家企业来说，为了让自身能够长期稳定运转，必须设置各种各样的管理及运营流程。而传统企业中的管理工作又以职能为划分依据，采购、市场、售后、财务等各部门往往按照自己职能范围内的要求开展相关工作。

这就造成了企业的所有业务流程都会因为各种职能部门的分工而变得离散、混乱，部门之间的沟通协作遇到各种阻力，而且还会出现各种无效率或者低效的劳动，最终造成企业丧失主动性与灵活性，在市场竞争中逐渐被边缘化。

因此，一家企业要想能够在激烈的市场竞争中存活下来，必须建立起合适的企业流程，通过对流程的重塑及不断优化来提升企业的整体运营效率，最终有效提升企业的内部凝聚力与外部竞争力。

◆流程的六大属性

虽然具体到不同的流程具有各自的特殊性，但一般来说流程具有六大属性：

1）目标性。流程的目标性是指它具备清晰而明确的输出目标或任务，可以具体化为客户送货上门、为客户提供购物建议等。

2）内在性。流程的内在性体现在流程可以出现在任何的事物或者行为中。事实上，对于所有的事物或行为，我们都可以从流程的视角进行描述：“输入了什么资源，中间经历了怎样的一系列活动，为谁输出了何种结果及价值。”

3）整体性。它由两项及两项以上的活动组成，需要在不同活动之间进行运转才能实现。

4）动态性。它强调流程并非是一个静止的概念，不同的市场环境及企业发展阶段企业的流程会有所不同。

5）层次性。一套完善的企业流程包含着众多的子流程，而且子流程也可以被进一步细分，最终分解成为多种不同的活动。

6）结构性。流程存在着以串联、并联及反馈为代表的丰富多元的表现形式，而且由于表现形式的差异，往往会造成其输出结果有很大的不同。

◆流程的八个构成要素

简单地讲，流程就是将一系列输入转化为输出的彼此之间存在相互作用关系的活动。流程的构成要素主要有以下几种：

1）客户或供应商。它是流程的服务目标，从流程本身来看，它代表了流程的下一个环节；对外部而言，它代表了企业服务的用户或者合作伙伴。

2）输入。它代表了流程运转所需要的各种资源，不但涉及到人才、技术、资金等传统意义上的资源，更包含了计划、信息等现代企业参与竞争的无形资产。

3）活动。流程运行所需要的各种环节。

4）结构。活动（环节）之间的相互关系，能够将流程的各个环节整合成为一个整体。

5）资源。为任务提供支撑的人、平台、信息系统等。

6）流程实体。在流程中被作为处理对象的事物，比如订单、工件等。

7）输出。流程运作的最终结果，它体现了流程所创造的价值。

8）价值。流程能够为用户或者合作伙伴创造的价值，很多时候并非仅是体现在直接的物质收益方面，服务水平的提升、推动行业更加健康稳定地持续向前发展等，都是企业流程所创造的价值。

◆企业实施流程管理的意义

企业实施流程管理的意义在于它让企业更好地适应外部环境，可以采用更为先进的管理思想来处理并解决相关问题，降低各部门之间的沟通成本、提升沟通效率，促使员工更加高效地执行企业的战略规划，通过为用户或者合作伙伴创造更高的价值，来建立强大的市场竞争力。

流程的标准化及制度化强调企业员工开展的所有相关工作都具备一定的制度依据，所有事情能否达到规定要求或者是否能够得以顺利执行，都要有一套完善的评价体系。

我们日常生活或者工作过程中遇到的每件事，都存在着一定的实现步骤，人们完成每件事都有一个过程。而企业的运营及管理同样如此，各种标准化的工作程序使得企业能够持续向前发展。企业的工作程序存在着明确的规范，具体来看，这种规范可以分为两种：

1）操作要求规范。它代表了企业的规章制度，比如：要完成哪些事情，这些事情需要依据何种标准或者要求，又该如何对其进行评价等。

2）操作步骤规范。它代表了企业管理流程，比如：应该如何做事，需要遵循哪些步骤，过程中出现失误又该如何纠正，采用什么类型的反馈等。

毋庸置疑的是，实现企业的精益流程管理，需要对企业的流程进行一系列的优化及调整，在这个过程中企业会遇到各种各样的问题与阻力，对于管理过程中的不规范及不合理的地方要制定优化策略，并且定期进行制度审查或者执行状态评审，来督促员工及各部门将其真正落地。

企业精益流程管理的实现，将会有效提升企业的整体运营效率及投入产出比，是企业能够在复杂多变的市场环境中成功突围的关键所在。

02企业运营管理中的流程之困

现阶段，国内各企业纷纷将目光聚焦在企业管理方面，开始关注并执行流程管理，这种做法对于国内企业来说是大势所趋。因为受各种原因的影响，我国企业多集中在发展水平低、技术要求低、能耗高的产业领域，企业竞争也多发生在低端市场上，且竞争带有强烈的恶意色彩。

再加之我国传统的企业管理存在诸多问题，使得企业管理效果不佳，难以帮助企业脱离竞争困境。为此，企业将管理重点转向流程管理非常必要。

◆企业管理中存在的主要问题

目前，我国的企业管理中普遍存在以下问题：

1）管理方法的使用脱离企业实际

现如今，我国很多企业盲目追求先进的管理理念及管理模式，忽视了企业的运营实际，对企业管理存在的问题认识不深，单纯地认为只要有优秀的管理模式就能带领企业走出管理困境。更有甚者，将企业管理方法的改进、管理质量及效率的提升视为一种观念认知方面的问题，使企业管理陷入更加糟糕的境地。

企业的这种做法完全颠倒了企业管理正常的开展顺序，企业管理正常的开展顺序应该是先发现企业管理现存问题，然后寻找科学的方法予以解决。只有依循这种顺序找到的企业管理方法才能真正地帮企业解决问题，提升企业的管理水平。

2）管理方法的改进脱离发展规律

企业的发展自有其客观规律：首先，在企业建立之初，企业要解决生存、发展问题；其次，企业完成初步发展之后，需要解决的是管理问题，比如员工管理、生产运营管理等等；再次，企业在发展的过程中势必要面临竞争，要想在竞争中取胜就要考虑产品质量及成本问题，要解决这些问题就要规范企业生产流程，提升企业生产效率；最后，当企业的竞争环境从低端市场脱离，向高端市场迈进时，企业的核心竞争力就转移到了技术与质量方面，要解决这个问题就要提升企业的创新能力，优化企业品牌建设。

企业管理方法的改进要想科学、合理，必须依循企业的这种发展规律来进行。而现阶段，很多企业的企业管理都如无头苍蝇一般，看到一种较好的管理方法就拿来使用，完全不考虑这种方法是否能解决问题，使企业的管理秩序非常混乱。

3）管理水平的提升脱离企业需求

现阶段，很多企业都是以提升企业管理业绩为目标来提升企业管理水平的，采取这种方法，虽然从表面上看企业的管理水平提升了，但实际上企业的管理工作并没有改进，企业的管理水平也难以称之为提升。事实上，只有根据企业的实际需求提升的管理水平才能真正地发挥作用，因此，企业管理水平的提升一定要根据企业需求来进行。

总之，企业管理水平的提升不能一蹴而就，要在循序渐进的过程中实现，并且要随着企业的发展不断改进。现阶段，那些将企业管理方法的改进视为阶段性任务，试图通过各种捷径提升企业管理方法的做法都是不正确的，其结果必然是竹篮打水一场空。

◆企业管理中暴露出的流程之困

近年来，流程编制与管理吸引了越来越多的企业注意，其原因在于企业流程管理暴露出很多问题。这些问题的起因多种多样，有制度与流程脱节、流程管理体系不完善等客观原因，也有管理者管理不当、执行者随意更改流程等主观原因。对其进行整理总结，可将其归纳为分别是管理理念、流程设计、执行管理、支持保障四大方面的原因。

1）管理理念方面

在管理理念方面，导致企业流程管理频频发生问题的原因主要有三点：

其一，企业领导对流程管理的认识不全面。

一味地强调流程管理的重要性，却不构建真正的流程管理体系，没有将流程管理落到实处，使得企业的流程管理流于形式，难以发挥应有的作用。

其二，企业在管理的过程中将制度放在首位，忽视了流程管理。

在我国很多企业的管理体系中，制度占据主导地位，管理者多依赖制度进行企业管理，企业的考核体系也多以罚为主，挤占了流程管理的开展空间，也使得企业的考核体系缺乏激励。再加之，企业管理者对流程管理的认识不深刻，使得下层管理者及基层工作人员对流程管理的价值没有清晰的认识，对流程管理较为抵触，使流程应用、优化与管理受到了一定的阻滞。

其三，制度与流程脱节。

现阶段，很多公司的流程管理方案都是交由咨询公司制作的，在提前沟通的时候，企业只强调流程设计，没有考虑流程与企业现存制度的衔接问题。这种做法产生的最直接的结果就是：咨询公司的时间成本及工作量大幅减少；企业流程管理方案的制作成本大幅下降，但流程管理方案却难以真正落实、应用。

2）流程设计方面

在流程设计方面，导致企业流程管理频频发生问题的原因主要有两点：

其一，流程设计不科学，与企业管理实际相脱离。

科学的流程设计要与企业管理实际相适应，在流程设计方案之外还要附有表单、说明等文件；为了保证流程设计能有效落实，企业还要对其进行大力宣传；为保证流程设计与企业发展相适应，还要对其进行持续地优化。这些工作要一一落实，非对企业管理及业务十分熟悉的人员不可为。

而现阶段，很多公司的流程设计都是交由专门的咨询公司负责的，咨询公司的工作人员虽然有专业的流程设计知识及技能，却对企业管理及业务开展情况知之甚少。在这种情况下设计出来的流程虽然自成一体却不科学，与企业的管理实际相脱离，可行性大打折扣。面对这种流程，企业员工对其价值产生质疑、拒绝使用也实属正常。

更有甚者，看到其他公司的流程管理做得很好，就照搬照抄，丝毫不考虑企业特性是否相符、企业管理现状是否相似、员工素质是否相当等问题。采取这种做法，企业不仅难以看到流程管理所取得的效果，还会使现有的管理制度被打乱，得不偿失。

其二，流程缺乏体系。

组织设计的目的是明确分工，使工作开展更加合理，帮助企业获取结构效益；流程管理的目的则是实现部门及岗位协作，提升工作效率。流程缺乏体系，就会导致部门工作及岗位工作衔接不畅，争执不断，迫使领导陷入沟通、协调等繁琐的小事之中，影响工作的正常开展及企业的有效运作。

3）执行管理方面

在使用管理方面，导致企业流程管理频频发生问题的原因主要有三点：

其一，人员素质难以满足流程的应用需求。

很多企业都对流程设计高度重视，投入重金聘请专业的流程设计人员，使得设计方案非常“完美”。但流程执行人员的专业素质较差，难以对流程设计进行全面理解，更遑论将流程设计落到实处了。在这种情况下，流程设计方案只能被弃置一旁，废而不用。

其二，企业忽视执行、管理及优化。

大多数企业都非常舍得在流程设计方面投入重金，只为获得一份完美的流程设计方案，但在获得了流程设计方案之后却不执行、不管理、不优化。

在执行流程设计方案时，很多企业都崇尚拿来主义。咨询公司设计的流程方案企业拿来就用，不向员工宣传流程管理理念，不对员工进行执行方法的培训，也丝毫不考虑该方案是否与企业实际相适应，是否存在不妥当之处，是否需要修改、调整等等。如果流程设计方案与企业的运行实际出现偏差，企业最常用的做法就是弃而不用。

其三，流程应用仅流于技术层面。

流程管理对于很多企业管理者来说只是一种说辞、一句口号而已。在流程管理的应用方面，企业最常见的做法就是对外竖起流程管理的旗帜，对内强调流程管理的价值，请咨询公司做好流程设计，形成书面文件，将其完好无损地保存在书柜中。在企业实际的管理过程中丝毫不会见到流程管理的踪迹，员工在开展工作时如需与其他的部门沟通，依然要面临严重的部门沟通壁垒。在这种情况下，企业内部管理成本居高不下，企业运行管理效率低的问题丝毫得不到解决。

4）支持保障方面

在支持保障方面，导致企业流程管理频频发生问题的原因主要有两点：

其一，文化引导及约束体系缺失。

我国很多企业都存在这样的问题：部门分化，存在严重的沟通壁垒；员工职能僵化；官僚主义、条块主义盛行等等，这些问题多是由企业文化缺失导致的。对于企业来说，优秀的企业文化能团结员工、激励员工、提升流程管理的应用效果。相反，如果一个企业文化缺乏，在内部管理方面存在诸多问题，流程管理的执行效果也会受到严重影响。

其二，IT支持体系薄弱。

流程管理的落实与执行需要信息化系统做保障。如果缺乏IT体系支持或者IT支持体系过于薄弱，就会使得流程管理流于形式，流程管理体系难以固化，易遭人篡改，影响流程执行效果。现阶段，我国企业信息化管理的应用时间较短，信息化管理水平普遍较低，受文化及技术的制约，信息化系统在开发、应用方面存在缺陷，难以对流程管理形成有效支撑，使得流程管理的应用及发展受到很大的制约。

03流程管理：管理就是走流程

流程管理出现于20世纪末期，是企业管理的基本功，是当代企业管理中最重要的一个管理部分。现如今，企业发展所面临的市场环境愈加恶劣，行业竞争愈加激烈，产值利润空间逐渐缩小，企业管理者纷纷将目光转移到了“以管理扩大利润空间”方面，希望能借助科学的企业管理减少企业内耗、优化企业经营生产过程、提升企业运行效率，进而扩大企业的盈利空间，提升企业的利润率。这一切成果实现的根源在于企业管理，而在企业管理中，流程管理是最佳切入点。

从本质上来讲，流程管理就是一种制度安排。通过合理的制度安排，优化企业结构，疏通企业各项活动的运作流程，提升企业竞争力，扩大企业的利润空间。

◆流程管理：企业运作的基础

业务流程或者管理流程是一种管理工具及管理方法，其目的是提升业务绩效，使组织运行更加便捷、科学、规范、合理、系统。流程管理就是对这种管理工具或管理方法进行建制、应用、完善、优化的全过程，其目的是简化组织结构、明确部门职能、减少职能交叉、形成流程闭环，提升企业管理质量及效率，缩短流程周期，减少企业运作成本，扩大企业经营运作效率等等。

在现实的企业运作中，这一目的的实现还需要经过梳理企业内部工作、规范企业运作、降低企业运行成本、提升企业服务质量、降低企业损耗、提升客户满意度等一系列活动。

对于企业流程管理来说，流程是核心，也是企业运作的基础，企业业务开展、数据流通、结果传送都需要流程的支持，这其中可能会掺杂文档、项目、产品、人员、客户信息等诸多内容，如果流程执行受阻、运转不畅，会使企业的正常运作深受影响。

要想做好企业的流程管理，首先要做好以下几个方面的工作：缩短流程执行周期，提升企业运作效率；实现精细化管理，提升受控程度；减少流程节点的数量，节省企业运作成本；做好流程节点管理，提升企业管理效率；优化流程管理，实现资源的优化配置；完善制度和规范，使企业的隐形漏洞显现出来；以信息系统的支持实现流程的固话，降低流程被篡改的机率；完善、规范相关的制度文件，提升企业运作质量；以质量提升顾客满意度，使公司实现健康、可持续发展。

由此可见，做好流程管理的最终目的就是提升顾客满意度，提升公司的市场竞争力，提升企业绩效，为企业健康、可持续发展提供保障。

◆管理就是走流程

企业管理的提升要以科学的发展规律为依据，徐徐图之。首先，提升企业管理水平要做好流程管理，对企业管理及业务流程进行梳理、优化。简单来讲，流程就是业务及工作开展的顺序，是业务数据在部门间流转的重要载体，是企业发展的重要驱动力。

对于企业来说，战略目标的制定固然重要，更为重要的是要在明确企业战略目标的过程中，对涉及战略目标实现的业务流程进行重新设计，从而将战略目标的实现渗透到企业员工的日常工作过程中，将战略目标转化为行动，再以行动推动战略目标实现。

简单来说就是，企业要通过对业务流程的重组来推动战略目标得以实现。换句话说，企业要以战略目标的实现为导向，对企业流程进行优化设计，将企业各环节紧密串联在一起，以此为基础推动企业向前发展。在对企业流程进行优化设计的过程中，企业管理者也能统一观念，在企业管理方法方面达成共识。

1）流程梳理的主要内容

流程梳理的主要内容包括两个方面：第一，企业希望借助流程达到的总目标、阶段性目标，流程梳理的主要内容，流程梳理的进度与计划，流程梳理工作的具体分工、各项工作的主要责任内容、考核方法；第二，制定完整的流程梳理规划，并将该规划交由公司董事会或者高层领导审批。

在流程梳理的过程中，企业要特别关注流程梳理的进度与质量。具体来说就是，在流程梳理的过程中，企业要以流程梳理的阶段性目标为依据，明确阶段性流程梳理的起点、终点及要点，明确各流程梳理要点中的主要任务及任务开展过程中的主要活动内容。

2）流程梳理的具体目标

流程梳理的具体目标有以下几点，分别是：帮助企业实现业务变革，帮助企业完善管理体系，帮助企业解决业务运作过程中的各种问题，提升企业运作效率。具体来说就是，流程梳理要挖掘企业能力、优化企业资源配置、激发员工的工作热情。企业业务流程的梳理要经过四个阶段，分别是准备阶段、评估阶段、规划阶段及实施阶段。

企业所处的发展阶段不同，所面临的问题也各不相同，流程梳理所采取的方法与模式也会有所差异。在这种情况下，企业要想明确流程梳理目标，就要对企业现阶段的问题、管理水平、员工水平、企业战略目标进行综合考虑，不能一味地追逐潮流，使流程梳理目标脱离企业发展现状。

总之，企业管理方法的选择要根据企业所处发展阶段的具体需求来确定，要遵循企业发展的客观规律，要根据企业的发展情况不断调整。在企业发展的过程中，流程管理是必经之路。企业要想提升管理水平，必须对其管理及业务流程进行梳理、整合。对于企业来说，深入认识流程管理的重要性，合理选择流程管理方法，对企业提升自我管理水平，抓住机遇，稳步发展具有重要意义。

◆企业流程管理的工作内容

基于流程管理的工具特质及方法特质，要想做好流程管理，首先要有一个定位描述，其具体内容是流程分析、定义、重定义、优化；时间配置；资源分配；流程质量与效率测评等等。每一项内容都要由人负责实现，就是要公司的全体员工参与到流程管理过程中来，以人的能动性来推动流程管理的实现。

具体来说，企业要做好流程管理，需要做好以下几个方面的工作：

1）以主管领导为主导。流程管理的实现与企业战略的落实、企业文化的宣传一样，都需要依靠企业领导的主导才能实现。因此，企业总裁、各部门领导都要承担起主导职责，推动流程管理落到实处，保证流程管理严格执行，使其得以持续优化。

2）鼓励全员参与。流程管理的执行不仅需要领导主导，还需要全体员工参与，将其落实在日常工作中。为此，在流程开始设计时，企业就要在内部做好流程管理的宣传工作，引发全体员工对流程管理的重视，鼓励全体员工参与，使流程管理得以有效落实。

3）做好沟通、讨论工作。流程管理要得以有效应用，一个最大的前提就是与企业实际相符合。因此，在进行流程设计之前，企业领导及流程设计人员要与各级管理者、负责人及员工沟通，找到流程的关键节点；在流程设计的过程中，要做好与流程管理执行人员的沟通工作，保证流程接口能有效衔接、流向正确、节点设置合理。在流程设计完成之后，要对其进行反复校验，对其中不合理、不科学的地方进行优化、调整。

4）做好培训与考核工作。根据企业运作实际对流程进行优化之后，要对流程管理所涉及的各类员工进行培训，并对培训结果进行考核，以提升员工的素质与能力，保证流程管理能有效落实。

5）对流程管理的执行过程进行监督。为保证流程管理能有效落实，企业要挑选专门的监督人员，对流程管理的执行情况进行监督，以保证其执行效果。

6）做好评估、反馈工作。流程管理在应用的过程中难免会出现些许不合适之处，一经发现就要修改完善；另外，随着企业的发展，流程管理也会显露出诸多问题，对于这些问题，相关人员要做到早发现、早解决。同时，企业还要定期对流程进行评估、调整，以保证流程的科学性、合理性。

7）做好调整、优化工作。负责流程管理的工作人员要对流程执行过程中暴露出来的问题进行优化、调整，并对相关的配套文件及制度进行优化，以保证流程与企业运行实际相适应。

做好上述工作，企业才能构建一套正确的、系统的流程，流程管理才能真正地得以落实、应用，才能真正地为企业创造价值。

04企业流程管理体系的十个步骤

对于一家企业而言，仅制定了正确的战略目标还不够，还需要能够通过有效的手段实现这一目标，这就牵扯到了企业流程问题，如果将企业的战略目标的意义比作为“做正确的事”，那么企业流程的意义就是“正确地做事”。

如果我们对一家企业的所有工作进行分析，我们可以发现所有的组织成员的时间与精力大部分都是用在“正确地做事”方面，由此可见，流程在企业发展过程中扮演的角色是多么重要。

在很多国际企业，流程已经被提升至事关企业未来生死存亡的战略高度，并积极推行企业全流程管理。下面将对企业全流程管理进行深入分析，从而为国内广大企业管理者提供充分的借鉴经验。

◆识别环境

了解企业的内部环境与外部环境是实施企业全流程管理的重要基础。企业对环境因素的了解程度决定了其能否制定出有效的流程管理策略。

通常来说，企业的内部环境因素有企业战略、组织架构、企业文化、规章制度、业务结构、岗位配置、团队成熟度及信息化程度等。对于一家企业来说，如果这些环境因素不够清晰、不够标准，必须先对其进行改造升级，使它们规范化、标准化，这样才能让企业的流程管理工作变得更为高效。

企业的外部环境因素有宏观环境、市场环境、监管政策、供应商、消费需求、技术突破等。对于一家企业而言，如果其中的某种或多种外部环境因素对企业的发展造成了较大的阻碍，那么企业需要对自身的组织或业务模式进行优化调整，从而能够适应外部环境。在调整过程中，企业的流程管理可以小范围地围绕组织或业务模式的调整来展开。

当然，如果这些因素对企业带来的阻碍较小，企业能够很好地处理由此而引发的各种挑战，此时就可以更大范围地实施流程管理，最少要能够达到解决组织内部的矛盾冲突，提升客户及用户满意度的效果。

◆明确目标

所有的管理工作都存在着一定的目标，企业全流程管理亦是如此。一般来说，企业实施流程管理主要有两个目的：提升企业运营效率及增长组织控制力。在实际执行过程中，这两个目的之间也不存在明显的矛盾，企业不希望为了提升自身的运营效率而丧失组织控制力，更不希望为了提升组织控制力而降低企业运营效率。而那些能够取得成功的企业，无一不是能够在提升企业运营效率与组织控制力之间达到了某种平衡。

在具体的流程服务对象方面，可以按照管理层级进行划分，比如基层、中层及高层；也可以按照部门或系统为单位进行划分，比如采购部门、财务部门、IT系统、营销系统等。服务对象的差异，对其流程层次的深度具有较大的影响，以将管理层级作为流程服务对象为例，针对高层一般只需要划分到二级，针对中层则需要划分到三级或四级，对于基层可能需要划分到五级或六级。

当然，企业管理者需要明白的是，企业全流程管理并非强调对流程管理进行过度细化。毋庸置疑的是，管理工作的开展必然需要企业付出一定的成本，其管理工作做得越多，对企业的成本造成的负担就会越大，也将对企业全流程管理的落地产生较大的阻力。

从企业的实践过程中，可以发现大部分的流程管理的目标都会涉及到企业战略、信息化、内控系统、风险管理及集团管控等。而建立在内控系统及风险管理基础上的流程管理体系在结构方面更为系统、更为完善，它可以帮助组织成员更高效地理解、执行及推动企业的相关表单及制度、流程结构、流程描述等。

更为关键的是，这种流程管理体系能有效提升财务报表的精准性，并且使组织成员的工作更为规范化、降低企业的资金风险，促进管理层科学决策等在企业的实践过程中往往具有十分良好的效果。考虑到企业全流程管理对流程体系建设的系统性、科学性、严谨性等提出了极高的要求，企业在实践过程中可以优先尝试打造以内控系统或风险管理为基础的企业全流程管理体系，并根据自身的个性化要求做出相应的调整。

◆确立理念

流程管理与传统的职能管理的管理理念之间的差异可谓是二者之间最大的区别。传统职能管理强调等级及规则，而流程管理则强调为客户服务、为客户创造价值，二者的这种差异在企业文化上往往能够得到直接体现。

流程管理十分注重组织的扁平化，而且通过以智能手机为代表的移动终端，组织的扁平化及去中心化已将可以轻易实现，虽然处于不同的区域，但借助于微信、微博、QQ等社交工具，人们可以实现实时在线交流，这就使得企业的每一个流程都能成为一个自组织，有效提升了企业各部门之间的沟通效率及企业整体运营效率。

流程管理所强调的服务客户不仅是指外部的客户，同样包括内部客户，它包括与组织成员所处流程直接相关的成员或部门。外部客户作为购买企业产品及服务的消费者，为他们创造价值是再正常不过的事情，因为企业的利润是建立在为客户创造价值的基础上。

无论你在组织中的扮演的角色或地位有多么重要，都应该向服务外部客户一般为内部客户服务，因为你的工作效率及成果将会对下一环节的员工或者部门产生一定的影响，在一个大型企业内部，某一流程的细小环节出现问题经由一个庞大的企业流程放大后很容易导致严重的后果。

◆搭建架构

流程架构的搭建需要耗费大量的时间与精力，由于流程架构是企业流程体系的顶层设计，其对企业全流程管理能否得以真正落地将产生直接影响，一个优秀的流程架构对于组织成员的对于流程的执行也能产生十分良好的推动效果。

适合企业全流程管理的流程架构通常可以分为以下三个种类型：

★战略发展类流程，其主要面向的是企业的董事会及社会；

★核心业务类流程，其主要面向的是市场及客户；

★经营管理类流程，其主要面向的是企业的核心业务及经营人员。

这三种流程相互促进，它们维持着企业日常工作的顺利开展，为企业建立内部凝聚力与外部竞争力，共同为在企业的健康稳定持续发展保驾护航。

在全流程架构构建完成后，通常还要设计一个流程目录。需要注意的是，确实流程架构与流程目录存在着通用格式，但在实践过程中，企业应该根据自身的实际情况与市场特点进行一定程度地优化调整，在核心业务方面应该尤为注意，设计人员可以使用企业员工比较熟悉的名字及规则进行设计，这样才能便于员工更好的理解及执行。

◆描述现状

描述现状的目的是为了清晰地展示当下各个流程系统的运行状况，从而帮助流程管理人员进行进一步的调整及优化。从本质上而言，流程是一种某种岗位的员工根据特定的管理目标，来输入相关资源、开展某种工作，最终达成某种成果的连续过程。

一般说来，企业普遍采用的流程现状描述方式可以分为四种类型：访谈式、问卷式、模板式及资料式。由于访谈式与问卷式具有更高的开放性，其数据更为客观、公正，受到了许多国际企业的青睐。

◆透视流程

画流程图是一种实现对流程的透视的有效手段，它可以让一些隐性的业务流程变得显性化。绘制流程图的方式十分多元化，业界普遍采用的绘制流程图的软件主要有Office软件及以VISIO工具为代表的专业流程绘制软件。

绘制流程图时要注意以下几点：

★从高流程向低流程绘制，并且尽量弄明白流程之间的关系；

★对每个流程的开始及结束予以明确，找到其中的关键点；

★将活动的执行者具体到每一个岗位中的人；

★明确企业流程的核心输入及输出；

★使用通用流程图语言进行描绘；

★流程图应该具体到能够让员工轻易发现无效率或者效率较低活动；

★为流程的改进及相关技术的优化提出有建设性的意见。

◆聚焦重点

很多百年长青的构架巨头往往就是将自身的资源与精力集中到某一细分领域，通过极致与专注赢得广大消费者的认可，这对于企业的流程管理亦是如此，在实施企业全流程管理的过程中，企业管理者需要把握重点。

不难想象，在实施企业全流程管理过程中，有些问题能够在较短的时间内得到有效解决，而有的问题则需要通过跨部门沟通协调，并耗费巨大的时间成本才能得到解决。所以，企业管理者应该重点关注的往往就是这些需要进行跨部门沟通交流才能解决的问题。

事实上，在企业全流程管理持续推进的过程中，作为一个管理层不应该过度依赖流程图，而是要站在全局的维度上分析企业现状，对管理方式及手段进行有效调整，以提升企业的管理效率及效果为目标，尽可能地找出那些影响员工工作效率的环节，并加以改善。

◆优化流程

流程优化需要从以下三个方面来进行：

1）规范化，将以前组织内部用不规范的语言进行描述的活动组合进行明确及规范，为员工此后开展相关活动提供制度支撑。

2）成果化或表单化，企业的所有流程都应该有明确的输入及输出，而且在企业发展过程中，要不断提升输出标准，从而有效提升员工的工作效率及价值创造能力。

3）信息化。在移动互联网时代，以往的散乱的数据成为了当下宝贵的无形资产，在企业全流程管理实施过程中，搜集分析并利用数据可以极大地提升管理效率及精准性。这与当下越来越多的企业利用大数据进行企业管理的趋势高度契合。

虽然大数据在企业管理过程中的具体效果还未得到真正体现，但从大数据在用户需求把握、产品研发设计与运力资源调整等方面所发挥的巨大作用来看，其未来必将在企业管理中爆发出巨大的能量。

◆发布手册

企业全流程管理不能空喊口号，而是要使其尽量在最短的时间内得以落地，并能够持续运行。

流程明确后，要为其每一个节点找到负责人，如果管理变革存在着较大的阻力，企业管理者需要考虑是否要对目前的组织层级结构进行调整，可以尝试使用流程负责人来代替传统的职能层级，通过任命流程管理岗位来对流程管理的作用及地位进行突出强调。

企业的管理者对于新流程的发布要予以足够的重视，召开全组织成员参加的流程发布大会，并公布新流程手册。事实上，流程手册发布完成后，通常就意味着流程设计的工作已经进入尾声，下一阶段的工作重点是推进流程管理的实施及执行。

为了确保文件与企业有较高的契合度，通常会为其设置一段试运行期（通常为6～12个月），在这一时期，相关文件可能会出现较大幅度的更改，但其依据必须是解决了某种问题或者是为了配合企业的业务。

◆塑造文化

对于员工而言，企业尝试实施的所有新模式及新工具，都会让员工产生一定程度的不适应感，如果企业的员工以年轻人为主，这种不适应感通常相对较低，否则很容易导致内部矛盾。所以，为了让组织成员能够接受全流程管理，企业需要尝试将其融入到企业文化之中。

当企业宣布开始在内部实施全流程管理后，就标志着这种新的思维、新工具开始在企业内部生根发芽，如果企业员工积极配合就意味着它能够在优良的生长环境中发展壮大，反之很可能会枯萎。将全流程管理融入到企业文化中，并不意味着对企业原有价值观及企业愿景的否定，而是让这种富有活力的新生事物在企业的相关工作中得以应用。

企业管理者可以尝试在遇到管理方面的问题时，从流程的视角对问题进行分析，并通过对流程进行优化改善来解决这一问题，虽然在刚开始时这会耗费较高的时间成本，但长此以往，所有的组织成员都会养成用流程解决问题的习惯，此时也就意味着企业全流程管理获得了成功。

05如何构建企业流程管理体系？

要想提升企业的管理水平，首先要理顺企业现有的管理体系。因为只有“理清楚”，才能有的放矢地进行管理，才能做好后续的持续优化工作。而企业现有管理体系的整合与流程管理密不可分，因为只有疏通业务流程，才能明确员工的岗位职责及工作内容，才能为后续管理工作及持续优化工作的开展奠定良好的基础。

◆构建流程管理机构

要想使用流程管理对企业的管理体系进行整合，解决管理体系孤岛问题，首先要在企业内部构建一个统一的流程管理机构。对于这个流程管理机构，企业可以单独设置，也可以将流程管理的权责交给企业现有的某个部门，而执掌流程管理权责的这个部门就要承担起以流程管理整合企业现有管理体系的责任。

无论是专门的流程管理机构，还是被赋予流程管理权责的部门，其主要任务不是设计企业的业务流程，而是以流程管理对企业现有的管理体系进行整合，使其实现规范化。具体来说，其主要职责有五点：一是规范流程描述；二是完善流程管理架构；三是规范流程及制度的发布机制；四是规范管理流程的变更；五是规范流程执行情况的监控。

举个具体的例子，比如，企业供应链管理组织想要改变发货流程，在实行流程管理之前，该组织可以直接将修改之后的流程交由发货部门，要求发货部门更改。

而在实行流程管理之后，供应链管理组织首先要向流程管理部门递交发货流程更改申请，流程管理部门收到申请之后，将与发货流程变更有关的人员汇集到一起对发货流程变更方案进行协商。在各部门人员针对发货流程更改这一问题达成共识之后，流程管理部门统一下发发货新流程，并对新流程的执行情况进行监督。

通过这种方法，企业管理体系孤岛问题能得以有效解决，新流程的执行情况也能得以有效保证，可谓是一举两得。

如果企业不单独设立流程管理机构，那企业的哪些部门能承担流程管理职责呢？从现实情况来看，企业通常会将流程管理职责赋予企管部、内控部及IT部这三个本身就能进行全局管理的组织。具体分析如下：

1）企管部的主要职能就是制定各种规章制度及考核体系，帮助企业实现规范化管理，在体系整合方面具有先天优势。基于此，企业将流程管理及体系整合职责赋予该部门也理所应当。

2）随着信息化管理系统在企业的普及应用，IT系统与企业管理体系不断融合，IT部门也与企业战略目标的实现过程及战术计划的应用过程逐渐融合。在这种融合趋势出现之后，很多企业都对IT部门进行了重新定位，赋予其流程管理职责，将其更名为“流程及信息管理部”。

3）企业内控部门成立的主要目的就是对企业风险进行全面管理，对企业各种管理体系进行风险控制是其职责之一。因此，有的企业也将流程管理交由该部门负责，比如中石油等。

为了凸显流程管理在企业管理体系中的地位，强化各部门的流程管理职责，企业对相关部门负责人的职衔进行了重新命名，称其为“首席流程官（CPO）”、“首席流程及风险控制官（CPRO）”或者“首席流程及信息官（CPIO）”等等，使流程管理机构的构建更加规范。

◆规范流程描述

面对同一个流程，因描述主体不同，描述时间点不同，再加之没有一套规范的描述语言，流程描述结果自然会出现较大的差异。

例如，对“供应商询价”这个流程节点进行描述，将其描述成“向供应商询问材料价格”的情况也有，将其描述成“向供应商询价”的情况也存在。对于负责该工作的岗位名称，将其描述成“采购助理”或者“采购业务助理”都不足为奇。

然而，不同的人对这两种不同的岗位描述会产生不同的理解，有的人会将这两种岗位描述视为一个岗位，有的人则会将其分开，视为两个岗位。如果IT系统开发人员以这两种不同的描述为依据来开发系统，就会出现很大的问题，毕竟“一个岗位匹配一套权限”与“两个岗位匹配两套不同的权限”的差异非常大。

此外，受流程描述没有规范性语言的影响，各部门在讨论同一个流程问题时，由于描述偏差及理解偏差，经常会发生歧义。即便有的时候大家针对某个流程问题达成了共识，这个共识也是在“自我理解”的基础上达成的，在落实的时候又会发生争执。

为避免这些问题的出现，流程管理部门的第一要务就是规范流程描述语言，并监督其落实、执行。以海尔为例，海尔的流程及信息部在开展流程管理工作之前，制定了一套统一的流程描述规范，将“各说各话”变成了都说“普通话”，减少了沟通歧义等情况的发生概率，使内部沟通质量得以大幅提升。

◆制定流程手册，完善岗位职责

无论企业的管理体系多么复杂，企业的管理理念如何多元化，其业务流程都只有一套，并且这套业务流程应覆盖企业所有的管理体系，能对其体系进行端到端地梳理。企业员工各项工作的开展只要以这套流程手册为依据，就能满足企业运作的所有要求。

对于管理体系的整合来说，流程手册及岗位职责的制定与完善是其成功的重要标志，其主要目的就是借助业务流程对企业繁杂的管理理念进行整合，使其能在每个流程步骤开展的过程中发挥作用，将各种管理理念落到实处，真正实现精细化管理及标准化管理的目标，优化企业管理，提升企业管理质量。

企业制定各种规章制度的主要目的就是明确员工职责，规范员工的行事方法，但各项工作的执行者深受管理体系孤岛的影响，对自身职责及工作内容认识不清，使得员工贯彻执行的效果大打折扣。

业务流程管理为上述问题的解决提供了很好的思路。业务流程管理使整个管理体系的输入与输出发生了很大的变化。在以前，各个管理体系的相关制度文档是输出，其功能是指导员工开展工作；现如今，这些制度文档是输入，其功能是建立完整的流程体系，以流程体系实现管理体系的整合，输出流程手册及岗位职责，为企业员工工作的开展提供指导。

◆建立信息化流程管理平台

如果没有信息化流程管理平台的帮助，仅依靠人工管理，以流程管理实现管理体系整合的任务很难完成。具体说来，信息化流程管理平台的功能主要有两点：一是汇聚企业所有待建立、待修改、待发布的业务流程，使其得以落实；二是生成流程手册及岗位职责，为员工工作的开展提供指导。

在信息化流程管理平台建立之后，在IT技术的作用下，不同管理体系能实现协调工作，进行有效整合；在信息技术的作用下，借助功能设置、权限设置及工作流设置，流程管理能实现规范化、固定化，管理体系的整合效率及质量能得以有效提升，流程设计、更改、查询的效率也能更高。

比如，西门子、中石油等公司在信息化流程管理平台的作用下，其流程管理效率大幅提升，流程管理质量有了明显改善，有力地证明了信息化流程管理平台的应用效果。

06流程管理体系的落地实操攻略

在行业竞争不断加剧、产品更新迭代周期大幅度缩短的背景下，对于流程管理的重要性很多企业已经有着深刻的认识，但对于如何打造流程管理体系并将其有效落地很多企业始终未能找到合理的解决方案。

在分析企业界诸多成功案例的基础上，可以总结出一套企业流程管理体系建设的有效解决方案，下面将对其进行具体分析：

◆搭建流程分类框架

美国生产力与质量中心及其会员公司提出的流程分类框架（ProcessClassification Framework，PCF）在企业的流程管理体系搭建中的应用十分普遍，从本质上看，它属于一种企业流程的分类法则。

流程分类框架将管理流程分为两种类型：运营类与管理类。这两种类型又可以细分为很多流程群组。前者可以被分为够描绘愿景、制定战略、产品及服务的研发及优化等五项流程群组；后者则被分为开发人力资本、管理人力资本、信息技术、知识管理等七项流程群组。

流程群组可以继续进行细分，最终将划分出1500多个作业流程及相关作业活动。流程分类框架被业内人士定义为一套以流程绩效改善为目标，通过实施流程管理及标杆分析，而且不受区域、产业及规模限制的通用标准。

在国内大型企业尤其是大型制造企业中，通常会将流程分为三种类型：战略流程、运营流程及支撑流程。在这三种类型的流程中，运营流程扮演着核心角色，它涵盖了包括企业研发、生产、营销、销售、物流、售后等诸多环节。

在流程管理分类框架中，流程将被分为三个层级：

1）一级流程。它直接体现在企业价值链的构成中，是一种端到端的高阶流程，也是企业的核心流程，通常来说，企业的一级流程主要有：产品开发流程、客户关系管理流程、订单到交付流程等。

2）二级流程。二级流程是对一级流程的核心流程上进行细分后得出的中阶流程，以产品开发流程为例，企业普遍将其划分为市场策划流程、项目预研流程、产品设计流程及实验验证流程等多种二级流程。

3）三级流程（L3）。它是一种对二级流程进行细分后得出的由各种子流程及业务活动组成的低价流程，通常是具体的执行流及审批流。

◆建立分级管控的流程型组织

想要打杂出流程型组织，必须要对现有的管控模式进行变革，实现流程的分级管控。很多企业在内部也设置了负责流程管理的相关部门，但有的企业因为没有相关的人才，而导致发挥不出实际效果，还有的企业虽然高薪聘请了人才，但没有给予其足够的权力，不但没有取得预期效果，反而增加了人力成本。

流程型组织不仅单纯的依赖流程管理部门，它将由企业高层担任流程最高决策机构，并在每个部门内部设置流程负责人（通常由部门经理担任）及流程岗位。大型企业的流程型组织机构可以分为三个层级：

1）流程管理委员会

它是流程管理的最高决策机构，其成员主要包括公司总经理、副总及各部门***等。

2）流程管理职能部门

该部门分为流程管理部门及流程责任部门。前者负责对企业流程进行全局管理，需要有专业的相关人才，从而有效指导并监督各部门进行流程管理。同时，还需要制定流程管理制度，对组织成员进行流程管理培训等。

流程责任部门又被称之为“流程拥有者”，它是每个细分流程的主责部门，对营销管理流程来说，其流程责任部门就是公关部门。之所以会选择搭建流程责任部门，最为关键的就是因为该部门与流程连接更为密切，能够根据企业业务或者战略计划的需求，向上级反馈流程优化建议并推进流程优化调整政策的实施。

3）流程管理岗位

通常就是在每一个部门分别设置部门管理员，由于其工作量相对较小，一般就是由该部门的现有员工兼职，其职责是负责部门内部的流程管理，并协助整个企业流程的建立、改善及终止等。

打造出实现分级管控的流程型组织后，就能够变革传统的职能管理模式。流程管理部门负责制定相关的规则，并对企业的核心流程进行管理，各部门的部长及流程管理员协助流程管理部门共同企业流程管理的实施及优化，有效促进了各部门之间的交流合作，打破沟通壁垒，最终使企业完成从职能管理向流程管理的转变。

◆流程管理系统的设计与实施

流程最终能够真正落地必须对其实施信息化，使企业组织的所有成员能够在开放型的平台上开展工作并执行相关流程，使各个环节的运行能够通过实时更新的数据及时显现出来，从而增强流程管理部门对企业运营流程的管控能力，及时找到流程运营过程中出现的问题，并督促相关人员及时纠正。

不难发现，信息化系统在流程型组织中扮演着十分关键的角色，目前企业界目前采用的流程信息系统主要有OA、EPR及SRM，在流程的选择方面很多企业也显得十分迷茫。

对于大型企业而言，可以先将对某一二级流程为试点，获取了足够的经验后，再在企业内全面实施。以采购流程为例，流程管理部门要制定出采购计划评审管理流程、采购定价管理流程及供应商评价管理流程、采购订单执行管理流程等。

IT部门、采购部门及流程管理部门之间要进行密切沟通，采购部门要将自身想要实现的信息系统功能反馈给IT部门及流程管理部门。针对这些信息系统功能选择合适的信息化系统。

通常情况下，二级流程一般不会采用OA系统，因为该系统大多应用至三到五级流程中的审批流，而且其核心功能就是为了出了单据，最常见的就是审核某一流程是否能够通过，比如员工请假、会签等。

二级及一级流程往往需要OA系统、EPR系统及SRM系统等共同实现。以采购定价管理流程为例，该流程需要借助OA系统对价格进行审批，而价格等相关数据又需要存储在EPR系统中，供应商的成本等数据则由SRM系统负责管理。

目前，我国企业界应用较为普遍的信息系统是EPR系统，但鲜有企业能够取得预期效果。之所以会出现这种问题，很大程度上是因为在国外已经十分成熟的SPA、ORACLE等EPR软件能够充分发挥其最大效果的前提是企业实现了规范化管理，它要求目标企业具备系统而完善的作业流程，并对运营数据实现标准化及规范化，而目前绝大部分国内企业做不到这一点。

所以，企业在引进海外优秀的信息系统的同时，也要完成对企业运营模式的转变，对现有的企业流程实施优化改造，只有这样才能使信息系统发挥出预期效果，从而为企业的流程管理体系建设的持续推进提供强有力的支撑。

07构建以流程为导向的管理架构

从管理的角度看，一家企业所进行的经营及管理活动都可以被看作为某种过程，通过对过程进行管理，可以赋予流程更多的管理要素。实践中，很多企业往往用过程管理来取代组织管理，最终实现企业流程管理。

◆基于流程的组织管理框架

以流程为核心的组织管理框架要求：基于流程正常运营所需要的基本要素，并结合企业运营及管理实践过程中出现的逻辑，来完成以流程为核心的管理系统整合。

管理体系整合的原理为：将企业组织管理体系中的要素之间存在的逻辑关系进行整合，打造出迎合企业发展战略需求，适应企业组织制度体系及企业文化，借助信息化系统、绩效考核体系及监督评价机制，来对其不断进行优化改善的组织管理框架。该框架要求以流程为执行核心，架构内的各个组织管理体系之间相互关联、共同维系整个管理框架的稳定。

以流程为核心的组织管理框架的逻辑构成。

事实上，整个组织管理框架可以被看作为流程管理较高层级的应用，流程管理的重点并非仅是管理流程本身，而是能够将流程管理思想及理念深入到组织管理的过程中，借助流程图等形式直接将企业业务精细化、显性化，从而打造出适合自身战略发展需求的以流程为核心的组织管理框架，在控制企业风险的同时，更能有效提升企业效率，促进企业的长期稳定健康发展。

◆基于流程的组织管理框架主要功能介绍

组织管理框架是一种以对流程实施系统化管理视角为核心的管理架构。它不但是企业实施组织管理的综合平台，更是组织的管理知识系统，借助于该框架，企业各个岗位上的员工都能了解自身权利与责任，并且实现了所有组织成员之间的管理信息的快速流通及实时交流，为实现企业的战略目标及创造更高的利润打下了坚实的基础。

从企业管理者的视角看，以流程为核心的组织管理框架可以被视作为能够让管理者在组织管理过程中进行有效参考的指导书。它不但让管理者能够把握自身的管理重点，通过该管理框架快速掌握对企业的管理现状，进行有效监管；而且能够使企业管理者以企业的战略目标及风险评估报告定位出企业发展过程中的核心风险要素及业务流程，让管理者集中自身的时间与精力投入到关键管理环节，全面提升企业的管理效率，并降低管理成本。

从执行层管理人员的视角看，以流程为核心的组织管理框架可以被视作为执行层管理层人员的一份管理地图。由于该组织框架能够让管理人员根据自身的角色定位及管理职能，了解自身所具备的战略目标、涉及的流程、风险控制的重点、需要的IT系统等，能够协助高层管理者将企业的管理体系真正落地。

从基层员工的视角看，以流程为核心的组织管理框架可以被视作为指导员工工作的一张工作全景图。该框架对员工在组织流程中的定位、权责、反馈、工作标准、规章制度、薪资待遇及职业发展规划等都能有一个全面的认识。

借助于该框架，企业的组织管理将更趋人性化，企业能够为员工提供更多的便利，提升员工的工作效率，它直接将员工进行相关工作所需要的一系列流程进行具体化，让员工清晰地认识到自身的工作及价值创造会对整个组织所产生的重大影响，并且指明了员工的升职路径，提升员工对企业的忠实度及归属感，从而更加积极主动地为用户创造价值，最终有效提升企业内部凝聚力及外部竞争力。

◆基于流程的组织管理框架架构要素组成

为了充分保证企业组织的整体性、互补性及科学性，企业的组织管理架构中需要加入机制性设计及结果性要素。具体来看，该框架中的各项架构的要素主要包括以下几种：

1）目标类要素。它包括企业的战略目标、全面预算及经营计划等，能够帮助企业解决运营及管理实践过程中应该做什么、如何做、依据什么做等方面的问题。

2）环境类要素。它涉及到企业的组织管理、企业文化、规章制度等，为企业明确每一个岗位员工的具体职责，改善员工的管理环境及管理氛围，提出组织内部管理要求及作业行为规范等。

3）运行类要素。它涵盖了企业流程及其指标、知识、信息化、风险管控、绩效奖励及监督评价机制等。它明确了企业的战略应该如何具体执行及考核，如何提炼资深员工具备的先进工作方式及技巧，提升组织运行效率，定位风险要素并进行有效控制，促进企业价值分配的公平性与合理性，对组织管理框架进行不断优化及调整等。

流程是连接各个管理模块，并深化管理模块之间的逻辑关系的重要保障，通过打造以流程为核心的组织管理框架，能够在企业内部形成科学而完善的组织管理体系，从而为实现企业的精益流程管理打下坚实的基础。

以流程为核心的组织管理框架，从流程的视角对组织战略及组织管理进行精细化，从而为企业定位出了核心流程、规章制度、风险管控机制、监督评价体系等。借助于监督评价体系在企业内部的推广，组织成员的工作效率及积极性得到有效提升，通过为员工打造良好的管理环境及氛围，在企业内部形成良性竞争。员工能够将自身在工作过程中积累的信息数据及工作经验、技巧等分享给其他组织成员，从而实现企业价值最大化。