很少有公司采用过程视角来进行绩效管理。

许多公司是按组织来管理的，看的是提供相当粗略的绩效或财务指标。还有许多公司实施了质量项目，试图根据行业或其他标准的统计差异来推断绩效。这些确实至少是良好的开端，但这些都是表明某些事情正在发生的好指标，但不是为什么或如何发生的指标。

更糟糕的是，很少有组织能够真正分析运营，重新设计需要改变绩效数字的部分，然后建立或修改需要实施变化的应用程序。 因此，虽然测量是在进行的，但是理解数据的含义并根据它采取行动所需的框架是缺失的。因此，即使信息可以被正确地解释，也很少能做些什么，也很少能快速地改变一些东西。

认识到流程绩效并采取行动对于处于过程管理成熟度较低阶段的公司来说是一个良好的开端，关键是根据现实来管理期望。 随着公司向更高的过程管理成熟度，从而过程测量成熟度迈进，它也将经历一种不同类型的 BPM 支持演变，这将导致 BPMS 工具和技术的广泛或战略性使用。BPM——尤其是一个 BPMS 支持的 BPM 业务运营，具有基于 SOA 和网络服务的访问应用程序和数据的能力——通过允许管理层将从绩效测量方法和报告中获得的数据放入一个框架中来改变了这一画面。这个框架是在必要的细节层面评估数据故事的上下文。

有了这个框架，就可以以一种不同的方式——一种基于上下文的方式——来查看可用的绩效信息。在这里，上游和下游的活动被显示出来，问题的原因可以被找到。改善量、质量和客户互动的解决方案可以被更好地考虑、建模、模拟以确定结果，然后完全构建，访问遗留应用程序、业务规则、绩效测量等。

质量测量与绩效测量与财务测量现在可以分别或一起应用于过程或工作流。每种应用测量的方法都提供了来自请求测量的群体的角度的独特信息。当结合起来时，这些信息可以讲述一个强有力的故事：引用一句古老的谚语，“整体大于部分之和”。因此，建议将基于这三个角度和其他（如果使用的话）的测量的信息结合起来，并在一个研讨会中与来自所有测量角度的专家每季度进行一次审查。