有的企业，在热热闹闹找咨询公司做了一次流程项目后，在人事、战略或者IT部门下面招一个流程经理，就理所当然的认为流程管理从此可以高枕无忧，这种想法和做法都是有问题的。

流程管理的实施是一项战略决策，需要高层的强力支持或者直接参与。

简单来说，这是一类“一把手工程”，难以脱离高层的参与而获得变革性的成功。

到目前为止，全面（整个企业或大型组织）业务流程管理的实施通常需要引入和开发新的专业职能，例如企业架构、变革计划、项目组合管理、绩效管理和流程变更管理。

我们应当充分利用这些新的能力，例如根据战略目标优化业务流程设计，将业务流程和流程改进部署到运营中，监视流程绩效，解决绩效违规，从而对环境变化做出响应并利用流程机会的能力改善新部署的新业务流程。

整体的、跨组织边界的大量业务流程的端到端管理引入了新的范式。侧重于跨职能组织的业务流程的端到端管理的新角色必须在新的治理结构下与传统的基于职能的经理进行交互。这些从根本上改变了组织做出决策的方式以及资源分配的方式。

要在组织中实现这种类型的更改可能需要数年时间，并且需要大量的计划、纪律和毅力。由于这些原因，实施全面业务流程管理学科的决策必须是一项战略决策！

它需要组织，定义和支持BPM实践的执行领导层从上到下的承诺。职能经理，必须与流程所有者就业务流程的设计和执行进行协作，并与经常需要在虚拟团队中工作以确保向最终客户交付价值的运营人员进行协作。

组织常常从基层的运营或职能层面，开始尝试业务流程管理，但是经验表明，如果没有组织的充分承诺，BPM的实践和收益就不可能成熟。尽管个人贡献者可以在缺乏领导能力、价值观、信念和文化建设的的情况下，以基层模式发展BPM技能，但BPM作为一种全面的管理学科不太可能取得有意义的成功。强有力的领导也许是最关键的，因为组织的领导者最能影响企业的文化、设定组织的结构、目标和动机、并具有进行变革的必要权限，以创造成功的环境。

所以，回归到我们的问题，如果组织期望从流程管理上取得希望的收益，高层的强力支持或者直接参与就是必不可少的。