如前文《流程图分级架构(一)》中所述，通常将【L1流程图】称为【流程地图】，而所谓的【L1流程图: 流程地图】就是将所有【L1 流程类】在一张图上呈现出来。本文继续以 APQC 流程分类框架为例，进一步阐述【L1流程图: 流程地图】的构建方法。

01—O/MS 二分法构图

上图所示的APQC【L1流程图: 流程地图】中其实对【L1 流程类】进行了两个维度的分类。

首先，从横向 “价值(Value)维度” 对【L1流程类】进行了分类。所谓价值维度就是分析这些流程是面向谁创造价值的。如上图右侧所示，按两个 “面向” 分为两大类。

- 面向市场客户

-面向内部客户及其他外部利益相关方。所谓的 “其他外部利益相关方” 指除 “市场客户” 之外的外部相关方。

只不过，APQC 没有直接将这两个“面向”在图中示识出来而已。可能有人会问，“面向内部客户及其他外部利益相关方” 不也包含了 “内部客户”、“其他外部利益相关方” 两个分类吗？为什么不直接分开？

那是因为很多【L1 流程类】中包含的流程是面向两者提供服务的。比如【L1 风险与合规管理】中有的管控要求来自于外部监管机构，有的管控要求可能是来自于企业内部的管理层。如果细分成 “面向内部客户”、“面向其他外部利益相关方”，则【L1 风险与合规管理】就不知道应放在哪一类了。

在横向 “价值(Value)维度” 的基础上，APQC 【L1流程图: 流程地图】还从纵向 “职能(Functional)维度” 对【L1 流程类】进行了分类，分为“运营类”、“管理和支撑类”。

另外，经常有人会对 APQC【L1流程图: 流程地图】中【L1 流程类: 战略管理】放在【O:运营类】而不是放在【MS: 管理和支撑类】不太理解。事实上，【L1 流程类: 战略管理】之所以放在【O: 运营类】中，是强调其 “价值维度”，即 “面向市场客户” 制定战略，由战略驱动研发、市场销售、供应链、服务交付和客户服务。总之，此处【L1 流程类: 战略管理】是按其 “价值维度” 进行归类的。

02—MOS 三分法构图

所谓的【MOS 三分法】就是针对【APQC O/MS 二分法】中的【管理和支撑流程】，从 “职能(Functional)维度” 将【管控类】流程单独拆解为一类并放在【L1 流程图: 流程地图】的最上方，从而形成上图右侧所示采用了【MOS 三分法】的【L1 流程图：流程地图】。 

如上图所示，【MOS 三分法】由于强调 “职能(Functional)维度”，所以通常会将【L1 流程类: 战略管理】放在【M：管理流程】这个分区中。即此处【L1 流程类: 战略管理】是按其 “职能维度” 进行归类的。

03—POS 三分法构图

所谓【POS 三分法】就是针对【APQC O/MS 二分法】中的【运营流程】，从 “职能(Functional)维度” 将【规划类】流程单独拆解为一类并放在【L1 流程图: 流程地图】的最上方，从而形成上图右侧所示的采用了【POS 三分法】的【L1 流程图：流程地图】。

规划类流程解决总体方向问题；运作类流程解决业务如何具体实现的问题；支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务。

规划类（Planing）流程聚焦于战略闭环管理，从制定到执行，为整个流程体系明确方向与策略，是公司运营的牵引。

运作类（Operating）流程面向市场客户，覆盖研发、营销、销售、交付与服务等价值链环节，是实现业务价值的关键。

支撑类（Supporting）流程为运作提供两类基础保障：一是管控支撑，控制业务风险；二是服务支撑，提供资源、服务与能力支持，确保业务顺利开展。

04—OES 三分法构图

所谓【OES 三分法】就是针对【APQC O/MS 二分法】中的【面向市场客户】的流程，从 “价值(Value)维度” 进一步细分为【直接面向市场客户】、【间接面向市场客户】。

- 【直接面向市场客户】：研发管理、市场与销售管理、服务交付管理、客户服务管理。具体解释是，这些流程类会直接与市场和客户接触，直接承接来自市场客户的需求，直接满足市场客户的需求。

- 【间接面向市场客户】：战略管理、供应链管理。具体解释是，供应链管理中的生产制造、采购管理、仓储物流等是由销售预测和销售订单驱动的，不是由市场客户直接驱动的。市场客户驱动销售预测和销售订单，销售预测和销售订单驱动供应链，所以属于【间接面向市场客户】。

对于【直接面向市场客户】的流程，仍然命名为“O: 运营流程”；新拆解出来的【间接面向市场客户】的流程，给了一个新的名称，叫做“E: 使能类流程”，这里的 E 代表 Enabling。

OES 三分法主要由华为等公司提出，呼应前、中、后台的信息系统构建方法，旨在强化后台支撑流程与运营、使能流程的对接，使其更聚焦于业务需求，从而提升支撑流程的价值。

运营类（Operating）流程是企业前台，直接面向市场客户、创造价值，并向中后台发起需求、呼唤支持，也就是 “一线呼唤炮火” 的流程和 “直接打仗” 的流程。

使能类（Enabling）流程属于企业中台，响应并支撑前台业务运作，为其高效赋能，其能力直接影响运营流程的成效，也就是 “提供炮火” 的流程。

支撑类（Supporting）流程是企业后台，提供全领域共享的基础性管控与服务体系，保障运营与使能流程的平稳高效运行，也就是 “制造炮火” 的流程。

从上述文字释义中就可以感受到浓浓的华为气息。

05—总结

本文讨论的 【O/MS 二分法】、【MOS 三分法】、【POS 三分法】、【OES 三分法】都是指【L1 流程图: 流程地图】的分类构图方法。这些分类法用来对所有【L1 流程类】进行分类。所以，这些分类不会出现在【流程分级架构】中，只会出现在【L1 流程图: 流程地图】中。

需要特别强调，脱离【L1 流程类】来讨论O/MS、MOS、POS、OES是毫无意义的。比如，某企业采用【POS 三分法】构建【L1 流程图: 流程地图】。在这家企业，讨论某一个具体【L2 流程组】比如【L2流程组: 人力资源规划】是属于 P，还是属于 O ，还是属于 S，没有什么意义！其所属的【L1 流程类】是什么，其就是什么。由于【L1 流程类:人力资源管理】属于 “S”，那么其下级【L2 流程组:人力资源规划】也必定属于 “S”，不会因为这个【L2 流程组】是规划类的工作，就会属于 “P”。【POS 三分法】中的 “P: 规划” 是指战略规划，而不是一个具体的业务规划，此处的 “P: 规划” 用来对 “一级流程” 进行分类，不是用来对二级、三级流程进行分类的。

APQC【O/MS 二分法】实质上描述了两个维度的分类。从 “价值维度”分为 “面向市场客户” 、 “面向内部客户及其他利益相关方”；从 “职能维度”分为 “运营类” 、 “管理和支撑类”。

从一个维度对所有【L1 流程类】进行更为细致地分类是所有 “三分法” 的根本逻辑所在。

- 从“职能维度”切入，将“管控职能”单列为一个分类，强调“管运分离”，得到了【MOS 三分法】。

- 从“职能维度”切入，将“规划职能”单列为一个分类，强调“规划驱动”，得到了【POS 三分法】。

- 从“价值维度”切入，将“面向市场客户”细分为“直接面向”和“间接面向”两类，得到了【OES 三分法】。

每一种分类法，都只是用来强调一种管理逻辑，但不等于采用了 “OES” 法，企业的流程就一定不能是 “战略规划驱动” 了；采用 “POS” 法，企业就肯定不能让 “一线呼唤炮火了”；采用了 “O/MS” 法，企业就既不是 “战略规划驱动”，也不能让 “一线呼唤炮火了”，这样理解绝对是片面和教条的，甚至是滑稽可笑的。

回到事情的本质，O/MS、MOS、POS、OES 就是【L1流程图:流程地图】中对一级流程进行分类的构图方法而已。企业的管理者可以通过不同的分类构图法来突出和强调某个管理逻辑，使得这张流程地图可以传达更为丰富的内涵。