流程层次结构的所有级别都必须满足在“现状”模型分析中提出的要求。但这仅仅是新设计的开始。任务和场景级设计中，将消除流程层次结构中各个级别上不需要的工作。问题矩阵中显示的问题和机会矩阵中的机会现在必须与流程层次结构中相应级别的任务/活动/流程保持一致。这种协调最终将影响最低级别的工作，在这些级别上将进行操作的自动化设计。

该设计将涉及业务部门中的工作流程以及组成它们的场景和任务。在“断裂点”（工作流中发现错误和问题的位置），团队必须研究如何检测到问题（在初始标识中查找的内容）并定义确定错误或问题的特征。然后使用这些特征以所需的详细程度来分析上游活动，以确定问题如何开始然后再解决。有了这种理解，就可以设计出许多问题，并进行性能评估以确保及早发现并缓解任何剩余的问题。但是，在某些情况下，如果原因不在项目范围之内，则有必要记下原因，然后设计一种方法来减轻问题。

还应在新设计中解决机会矩阵中确定的业务改进机会。应该定义实现机会所需的所有更改，并应该修改设计以交付机会。此处应将绩效评估内置到工作流中，以衡量收益并根据预期收益报告实际收益。

新设计不应进行任何不必要的工作，应设计或缓解运营中的问题，应在重新设计中使用业务改进机会，并应针对更改进行特定的改进或改进。已选定团队现在应定义可使新设计达到最佳状态的特征，并将其提交给参与的经理进行审批。这些特征将成为绩效评估的基础，也是确定项目成功与否的基础。它们很重要，团队应注意不要过分承诺。

将此成功需求列表用作检查清单，并且逐一确定新设计是否满足所有需求。这时，也有可能确定在给定时间、给定事件，或因某项决定执行的活动组。这些分组构成场景。启动场景，根据不同决策或数据确定下一组活动，该活动又决定了下一个活动组，因为决策或数据确定了场景中各个活动组所采用的路径。决策或数据具有有限的备选方案列表，这些备选方案始终以相同的方式进行选择。提供给定决策或数据的一系列相关活动，可以将工作重新设计为通过标准问题和答案选择选项来指导活动。这可以用于嵌入决策逻辑并删除不需要的人工决策层，不需要的授权许可等。

为了提高效率，必须对所有业务规则进行评估和规范化。在许多公司中，正式和非正式规则的演变导致了裁员，冲突，定义问题，处理不一致和质量问题。因此，必须审查所有规则并证明它们既必要又有效。

需要查看流程及其分支方式，尽可能简化流程。在设计方法的这一部分中，团队还应突出显示所有手动工作，并尽可能减少它们。如果正在使用BPMS，则可以用BPMS生成的应用程序代替“空白”活动。如果使用传统的绘图工具来支持设计，则有必要与IT部门合作，以确定可以实际实现的自动化以及何时完成。但是，应该指出的是，将工作转移到另一个组织或将其外包与消除它是不同的。这项工作的费用可以转移，但是它们并没有被消除，公司仍必须处理它们。

应仔细审查这些实验的结果，并在新业务模型中添加最佳改进，提供简化的业务运营。如果使用BPMS，则团队应通过工具的仿真功能来运行更改后的工作流程，以测试实际的操作效果，与现状进行比较。报表可以内置到新模型中，用于监控应用程序。如果不使用BPMS，则团队将需要与IT协作，以确定在该领域可以做什么。

必须标识每个数据，并与IT一起定义。必须识别此数据的所有来源，包括文档、客户电话、应用程序、协作伙伴等，并与数据捕获点对齐。还必须定义所有与质量相关的数据编辑，并将其与数据捕获和使用点对齐。这为识别遗留应用程序，更改和合并需求奠定了基础。

通过设计，现在应该达到：

- 所有非增值工作将被淘汰

- 所有问题都将得到解决。

- 所有业务改进机会都将得到解决

- 规则将被合理化和规范化

- 空白活动（手动，自动化程度较低的工作）将被消除

- 业务场景将得到简化

- 审查所有更改对流程体系中各个级别的影响

- 所有数据的使用、转换和来源都将被确定，并将定义与旧应用程序的接口

- 所有新的自动化将被定义和设计

- 该设计将与 “现状”设计进行比较，并进行改进评估

- 将设计该项目和新的业务设计治理

- 将设计管理绩效，警告和其他报告。

与任何设计或需求定义一样，详细程度将与变更的难度以及变更所涉及的操作范围相关。此级别应由遵循的方- 法和标准以及对支持BPMS应用程序生成或传统IT应用程序的业务和技术规范的支持来确定