由于“价值流 Value Stream”在业务架构中是比较抽象的高阶要素，所以在实践中“价值流”梳理的成果往往也比较“抽象”。很多企业放一个波特的价值链模型就算搞定了，似乎“价值流”在整个业务架构中就是一个点缀。

EBPM 方法论认为业务架构中的“价值流”不是用来点缀的概念，而是非常重要且具体的模型，<价值流模型>是业务架构优化分析的重要对象。这一点，EBPM 方法论与 BIZBOK 的认识高度一致。

那么，如何梳理不“抽象”的、有高度实用价值的 “价值流”呢？

答案是：应基于 “利益相关者” 梳理组织的 “价值流”。

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“利益相关者” 和 “价值流” 的关系

什么是组织的“利益相关者”？在《BIZBOK 11 版》472页中对“利益相关者”给出了如下的定义：

通过特定结果获得价值的内部或外部既得利益个人或组织。

An internal or external individual or organization with a vested interest in achieving value through a particular outcome.

如上图所示，BIZBOK 11 版第170页给出了 “利益相关者” 与 “价值流” 的关系图。简言之：“利益相关者” 触发 “价值流”，并通过 “价值流” 输出的 “成果” 获得其 “价值主张”。

下面，再来看看华为对于 “价值流” 和 “利益相关者” 这两者关系的描述，以下这段描述是华为对于 “价值流” 的定义。

价值流是对一个组织如何为特定的利益相关者实现价值的直观描述。利益相关者是指获得价值的内部或外部的既得利益个体或组织。通常价值流可以被视为表示一个组织如何通过一系列价值流阶段为利益相关者实现价值的线性图。

上述这段文字有如下三个关键词：组织、价值流、利益相关者，即华为认为：“组织” 通过 “价值流” 为 “利益相关者” 提供价值。

综合BIZBOK 和华为对于“利益相关者”和“价值流”关系的认知。如上图所示，EBPM 方法论认为：“利益相关者”通过“价值流”对“组织”提出价值主张（需求）；“组织”通过“价值流”对“利益相关者”输出实现其价值主张（满足需求）的成果。

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基于 ”商业模式" 梳理 “利益相关者”

如何梳理“利益相关者”？首先要明确“利益相关者”是针对某一具体的“组织”而言的，不同的“组织”有不同的“利益相关者”。那么，是否应基于“组织”直接梳理其“利益相关者”呢？

不是！从“组织”到“利益相关者”还需要“商业模式”作为桥梁。

如上图所示，从左到右首先应明确一个具体的“组织”实体，然后此“组织”实体应构建其“商业模式”；基于此“商业模式”才能完整解析出“利益相关者”；针对“利益相关者”的“价值主张” 可进一步梳理和构建相应的“价值流”。

如上图所示，可以基于《商业模式画布》模型九个维度中四个维度来解析“利益相关者”。这四个维度分别是：客户细分、渠道通路、重要资源/资产、合作伙伴。

一个 “组织” 的 “利益相关者” 总体上可以分为以下几类：

外部利益相关者：客户、代理商、加盟商、供应商、监管机构、社会公众、外部党政工团组织…

内部利益相关者：股东及投资者、公司管理层、内部各部门、员工、内部党政工团组织…

基于《商业模式画布》的四个维度应分析是否存在上述这些类别的“利益相关者”。如果存在，具体指哪些对象。

比如，航空公司的《外部利益相关者-监管机构》类别下有<中国民用航空局>这一具体的对象，而非航空业的组织是没有的。

比如，国有企业的《外部利益相关者-股东及投资者》这一类别下有<国资委>这一具体的对象，而民营企业是没有的。

上图所示是<博阳家居>这家企业基于<商业模式>梳理出的<利益相关者>。

这里有一个问题在实践中经常被提及：如何判断某一类“利益相关者”是否存在？有判断标准吗？

有！

对于一个具体的组织而言，某一类“利益相关者”是否存在的判断标准是这类“利益相关者”是否会对本组织提出具体的“价值主张（需求）”，而且本组织会响应这些具体的“价值主张（需求）”。

比如，<中国民用航空局>之所以是航空公司是“利益相关者”，那是因为<中国民用航空局>会向航空公司提出具体的管理要求，而且航空公司会（而且是必须）响应和落实这些管理要求。

这个判断标准非常重要。往下推导的逻辑是，既然只有对本组织会提出具体的“价值主张（需求）”的对象才能成为本组织的“利益相关者”，那么接下来就应梳理和明确这些“利益相关者”会提出哪些具体的“价值主张（需求）”；而针对这些具体的“价值主张（需求）” 应构建相应的“价值流-业务能力-流程” 架构体系。

如上图所示，下一篇文章将介绍如何基于 “价值主张” 梳理 “价值流”，而如何识别和切分“价值主张（需求）” 的颗粒度是这一过程的关键点。