流程管理有没有一种固定的、标准的套路呢？我认为是没有的，也不应该有，这违背了流程不断螺旋进步的必然，它可以有好的实践，但不应当走向教条。从某种意义上来说，流程管理核心是一套武功心法，而不是招式套路。

事实上，管理界充满了可应用于业务流程的定义、设计、执行、监视、分析和控制的框架、方法和工具。

例如，可以使用Zachman，TOGAF，DODAF和FEAF等企业体系结构框架和方法来定义业务流程的组织环境，尤其是它们与战略目标的链接。

可以使用诸如Rummler-Brache和Lean之类的框架和方法，针对已执行的活动，所产生的可交付成果以及所使用的人力和信息系统资源来优化业务流程设计。

我们可以通过各种各样的方式，来部署和执行业务流程，人工、机器，或者应用程序和工作流引擎等信息系统。

可以采用各种方法和工具来执行实时或者近实时的流程监视，基于活动的时间、基于活动的成本核算、SERVQUAL或者平衡计分卡。

同样，也有无数种方法可以辅助业务流程分析，包括六西格码（Six Sigma）、蒙特卡洛（Monte Carlo）和离散事件模拟（Discreet Event Simulation）。

业务流程管理学科可帮助组织，建立那些使其更高效的执行业务流程的原则和实践。

尽管业务流程管理可以采用上述任何框架、方法和工具，但每个组织在实践中所选择的组合可以而且应当有所不同。

比如说，一家大型复杂的跨国公司要保持竞争力，必须具备成熟的业务架构功能，而这对于一个50名员工的初创公司来说可能没有意义。

制造业可以通过用物料处理系统代替人工来实现流程效率，但是经纪企业可能应当投资于工作流和业务流程自动化系统来达到相同的效率。

制造业可能会大量投资于在活动和任务级别上监控生产成本的能力（即，基于活动的成本核算），但是金融服务公司可能会选择投资以监视客户对服务质量的期望与期望的能力（即，SERVQUAL）

具有高度详细的流程规范，并能够收集详细的流程绩效度量值的IT组织可能会采用6 Sigma来驱动流程执行中的变化，但是R＆D组织可能会选择一种不太复杂的流程分析方法，因为其环境不稳定。

业务流程管理是一门管理学科。它假设可以通过对业务流程的集中管理来实现组织目标。在这种假设下，它指导组织制定管理资源的原则和实践，但并无必要规定一组特定的框架、方法或工具。这些决定应当留给每个组织，每个组织可以采用不同的组合。该原则适用于任一企业，甚至同一企业内的不同职能组织。