测量过程绩效的重要性是不言而喻的。

W. Edwards Deming、Peter Drucker等管理专家都认同一个道理——“如果你不能测量它，你就不能管理它。”

每个企业都应该投入时间和资源来持续改进过程，测量是发现过程绩效和结果之间偏离的基础。过程绩效可以通过过程产生的产品或服务的属性来测量，例如可靠性、容量、异常、响应时间和服务复杂度。过程绩效也可以通过过程本身的属性来测量，例如缺陷移除效率、努力和周期时间。这些测量可以参考过程的实际绩效，并预测未来的行为和输出。

过程绩效管理者应该在关键的过程绩效指标之间找到合适的平衡，同时为企业的长期战略业务计划做出贡献。绩效指标，如客户满意度、营业额、成本控制和风险管理，可以通过仪表盘来监控，通过显示当前值与目标值的比较。

让我们用一个例子来说明测量绩效的重要性。

假设一个组织正面临市场份额的下降。他们目前的市场份额是68%，但他们的目标是拥有80%的份额。为了简化起见，假设这是一个成熟的行业，组织及其竞争对手并不真正感兴趣新产品，而是在相互夺取市场份额。

市场份额是组织用来衡量自己在收入增长方面的表现的指标，但除了市场份额，从过程的角度来看，组织为什么会遇到困难呢？如果审查订单履行过程，我们会发现客户满意度有所下降，但为什么呢？经过一些过程分析，发现当前的订单周期时间是9天。换句话说，组织需要9天的时间来接受、承诺、订购并向客户发货。

在一个竞争激烈的全球经济和这样的行业中，这种绩效是不可接受的，尤其是对于那些可以轻易地从竞争对手那里获得同样产品的客户-因此市场份额下降。 下一个问题是，是什么导致了订单周期时间的延迟？在对过程进行进一步分析后，发现销售人员输入客户订单的时间晚，而且客户订单的错误或不完整的表格很多。订单准确率只有83%。而且，销售代表每周只输入一次订单，而不是每天输入。预期的结果没有达到，而且影响了过程的不同层次。更重要的是，它影响了客户。

这个例子也说明了，组织中并不是每个人都对发生了什么有完整的了解。市场营销副总裁将这个问题视为市场份额问题。供应链副总裁将其视为订单周期时间问题，最后销售副总裁将其视为销售订单表格的准确性和及时性问题。他们没有人理解对方的观点。首席执行官只知道收入没有增长，所以利润也没有增长。虽然每个人可能都有一个他们要负责的指标，但他们不太可能从过程绩效的角度理解将他们联系在一起的跨职能过程的程度。

他们是以职能为中心的，这意味着他们的一些措施也只是头痛医头脚痛医脚。

感谢你读到最后，希望你能从中获得一些启发和收获。