企业绩效及其相应的衡量标准，最好是以满足客户需求和期望为依据。就像前面我们讨论过以订单履行（订单到现金）流程为中心的例子。

所有的企业绩效指标都是基于时间、成本、能力和质量这四个基础要素的推导。一些驱动企业级指标的跨职能流程的例子有：

订单到现金

采购到付款

活动到报价

计划到履行

制造到分销

事件到解决

传统的方法是将目标转化为每个主要的运营或支持部门的行动计划。然而，这种方法的缺点是产生了碎片化和部分性（即与每个单独的部门相关）的计划，导致难以预测哪个行动计划最终会带来预期的结果。

需要注意的是，跨职能流程会影响不止一个企业级流程。例如，计划到履行会影响交付绩效、请求日期和订单履行交货期。

当使用不同的流程转型方法（精益、六西格玛、再造）时，重要的是要理解这些方法是针对跨职能流程还是跨职能流程中的一个子流程，甚至是子流程中的一个活动。

在下图中，我们还可以看到，不同的方法，如业务流程再造和业务流程改进，在流程到任务分解模型的不同层级上有不同的应用。因此，不同的方法应该与需求相一致。

尽管目前还没有一个成熟的指标体系，将流程与企业级运营绩效很好的联系起来，但是跨职能流程和企业级指标之间具有联系这一思路，为BPM从业者提供了一个良好的基础，来改进企业内部的流程。

平衡计分卡的流程视角，通过将组织的绩效目标与支持流程相联系，创建了一个战略对齐。降低成本、提高生产力、开拓市场份额、最大化客户满意度和盈利能力等目标，可以引导识别出实现这些目标的关键流程。因此，时间、成本、能力和质量这四个维度，就变成了与财务和客户战略完全对齐的指标。