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业务流程管理不是万能的，但是有一点是肯定的，没有很好的业务流程管理是万万不能的。
如何对企业业务流程进行“查漏补缺”.
流程是企业的筋骨，支撑起日常的运作。流程优化开始引起人们的重视，逐渐在日常的管理模式中占有一席之地。
业务流程管理（BPM）五大优势，给企业切实利益。
关于流程化管理。
经过了几年的流程管理浪潮的洗礼，越来越多的企业开始回顾自己的流程管理工作到底做的怎么样，如何来衡量和评估企业流程管理工作成果便成为一个众多企业都关心的课题。
业务出错，找不到原因，经常互相推诿;制度形同虚设;每个人看上去都很努力，但是业绩始终赶不上竞争对手;忙于琐事，缺乏对事务的优先级管理。这些场景往往会出现在各个企业CIO的眼中，也是困扰他们的难题。其后果就是业务缺乏竞争力，员工效率低下，运营成本无法减少。
华为能够做到国内IT的标杆，而且公司这么大体量了还能保持高速发展。它的创新管理有哪些独到之处？
我们在从 IT 的角度看待(SOA)，就是在替换旧系统，而它实际上是一个业务项目，应该由业务方面来主导，是一次完整的IT组织变革，在该项目中我们并没有以正确的方式交流。
有超过几百家的业务流程管理 (BPM) 软件软件供应商为你提供产品服务，而且内容各不相同。
SOA 面向服务的体系架构概述。
那中国企业究竟有何危机？中国企业具有如下危机。
协同办公系统本身具有的网状结构，为企业打通所有的信息节点，让企业管理者轻松穿梭在客户、员工、文档等所有的信息节点上。
和一些“同行”交流时，他们经常谈到一个困惑：“公司高层又在调整组织结构了，哎呀，流程文件要是一个个调整，那简直累死人；要是流程文件不调，那肯定‘两张皮’，也就是说，组织结构变了，可流程文件还是旧的，结果实际业务执行和流程就成了两回事”。
如何用信息化技术来帮助企业实现信息化的管理，用信息技术来保障和促进管理的提升，就成了当下企业最为迫切的信息化需求。
溯本归源，回到流程的本质（3C）：客户、竞争、变化。
Six Sigma 咨询阶段公司哪些流程不应选用？有以下几种。
企业管理的有效、高效可持续性完全不是智慧、能力高低的问题，而是恒心和韧性的问题。最终中国企业的与外企管理水准的差别不是完全输在智慧、能力高低方面，而是输在恒心和韧性方面、输在例行工作的坚持上。
在下述方面，六西格玛（6sigma）管理较之其他管理模式和方法来说，更有侧重和强调。
业务流程管理（BPM）关注流程战略、设计、实施、控制等环节，通过在这一平台运行先进的管理方法，持续的优化和改进流程，提高企业执行力，从而更快、更经济、更好、更安全的为客户提供优质的产品和服务。
ANSYS 17.1 在设计流程早期阶段实现精心优化的系统性能
企业在进行风险管理与流程相结合时，应当依照以下步骤进行：
大企业中，高层领导的统筹，代表根据企业总体战略的要求，对企业信息化的发展目标和方向制定出基本谋划。至此一般可做三大步骤去完成，整个信息化的战略规划。
中国企业的信息化建设正逐渐从以“流程+数据”为中心，转变为以“人”为中心。
当企业需要业务流程重组时，都需要遵循什么基本原则？
流程化采购招投标管理系统实现了从采购管理、招标管理、投标管理、合同管理、入库管理,到收付款管理、发票管理等端到端的业务流程管理。
流程管理实施过程中的组织结构、职责与权限。
基于 ITSM 服务流程管理平台的可扩展性和灵活多样的集成性，可以在不同类型和规模的机构实施。
57% 的企业使用公共和私有云基础设施来支持产品应用/工作负载，并且，在未来 24 个月，绝大多数企业会将越来越多的应用/工作负载转移到云基础设施。
合理高效的库存管理应建立在良好流程的基础上，库存信息化管理的首要任务应是优化现有流程。
流程规范化运作的优点和风险是并存的，它的长处也正是它的短板。
只有直线管理者真正按自己的职责分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
很多人认为美军的组织结构是矩阵型组织结构，其实更应该说是一个流程型组织结构，采取这种结构的组织被称为流程型组织。
为大家介绍一下 ERP 管理业务流程系统如何实施。
仅仅引进信息技术并不能解决企业管理的关键问题，还要关注 ERP 环境下传统流程的改造、新流程的适应性以及对其监管——IT治理的问题。
在ERP过程中，业务流程一直是一个被强调的概念。这些“强调”似乎在告诉我们，企业要把自己的资源计划好，安排好企业事务过程是十分必要的。事实也的确如此！因为，从任何角度看，“混乱”无论如何也称不上是计划，更不用说是好计划！
管理的非职业化最终使企业失去了核心竞争力，没有持续竞争优势。
流程的背后隐藏着价值观，缺失了服务的精神，流程就失去了灵魂。
随着平台越来越成熟，规则越来越完善，对真正运营人才的要求越来越高，一个合格的运营精英需要懂得会更多。
业务流程管理（BPM）与其说是一项技术，还不如说是一门商业学科，要确保面向服务的架构（SOA）能够提供商业价值，它就必不可少。
流程就在我们的身边，如开会排座次、发言分先后、采购要询价、付款要预算、发货要计划、处罚要调查……企业规模无论大小，流程无处存在，至于企业流程简洁与否、效率高低如何则取决于 CIO 管理水平好坏。
成功的 BPM 包含管理和 IT 系统实施两方面的收益。单独实施其中的哪一部分都不会充分发挥 BPM 的优势。
要想让创新带来回报，推动销售额和利润实现可持续的内生性增长，企业要管理好相辅相成的八个因素。它们要彼此啮合，与企业的日常运营融合在一起。
作为10多年来专注中国企业制度和流程数字化管理方法研究及创新的公司，博阳精讯希望能为中国企业提升总体管理能力，达到或接近世界一流管理水平有所贡献。
业务流程再造必须以能判别不同业务流程的优劣为前提，然而，目前在这方面基本上还停留在定性分析阶段。为了对业务流程有一个客观的评价，进而使企业的业务流程再造方案有科学的决择依据，有必要就业务流程的评价问题展开定量方法的研究。
让优化流程达到客户满意的效果。在做优化流程咨询以前，一定要现弄清楚客户的需求再做决定。
通晓管理的人都知道，业务流程管理并不是一个新的管理思想。
之所以企业实行流程管理，是因为它有以下四方面的价值意义。
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。
进行业务流程管理首先就是要明确客户需求，而明确客户需求的第一步工作则是了解企业自己的客户是谁。
本文初步总结出企业管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导企业管理流程诊断的实践，取得了良好的效果。
以价值来驱动业务设计和管理的新观点，相比起传统的制度体系，和更多用于认证的程序体系，有明显优势
不管是企业自身开展，还是借助咨询公司的力量联合开展，流程项目可能会遇到什么样的问题？我们又应该如何去应对？
常情况下，一个企业内存在的流程有成百上千个，这些流程大致可分为两种类型:一类是围绕着职能线性组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出:一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负个责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。
为什么做流程规划？何时进行流程规划比较合适？
流程管理的五大误区。
博阳精讯EBPM方法论助力蓝光发展摘得“鼎革奖”
流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐;越来越多的企业选择以流程管理为突破口、从而全面提高企业基础管理水平。
大多数企业割裂了流程管理、知识管理、IT 三者的关系，没有系统地对三者进行体系设计与应用层面的有效整合。
现在很多企业都在做 it 战略规划，因为这份规划能够更好的服务企业的发展，促进企业不断的创新，不断进步。学习各个成功地 it 战略规划案例，从中深刻认识流程管理的重要性。
IT 规划内容是业务和信息架构为主体，共同驱动应用架构，应用架构再驱动技术和平台架构仍然是主流方法和步骤。
BPM 助企业提升工作质量。
为什么要做这件事情？这件事情预期达到的效果/结果是什么？无论是做活动、用户运营、还是产品优化等其它具体的运营工作，都别急着开始执行，首先要问自己上面那两个问题，找到答案（即目标）再制定计划和实施，这样，无论过程如何，至少结果不会是错的，只是完成多少罢了。
从流程的角度来说，我认为根本原因在于公司没有架构思维及架构管理习惯，流程架构本质是管理建模的过程，管理需要模型化，而这个模型不是某个部门负责人确定的，需要得到公司高管的审批认可。一旦确定之后架构的变更是非常严格的，部门后来者只能继承，不能够轻易地推翻。
作为大会长期合作伙伴，博阳精讯（EBPM）助力搭建国内外专家之间的交流平台，促进BPM技术在中国的发展壮大与推广应用，以不断推动中国企业借助BPM技术迈向世界一流。
不论是白手起家还是继承祖业而有一番作为，在某种意义上来说，企业家都是成功的，都有自己的经营哲学和管理理念，也许并不成型，但就对自己企业的了解和用心，恐怕没有人能比得上。
协同办公系统给传统办公企业带来创新好时机，信息技术让企业网络化、虚拟化，更能让企业扁平化、小型化，让所有的企业业务、资源都集中在统一的工作流程管理系统平台上进行协同运作。
蓝光发展凭借在数字化转型的创新实践成果一举摘得“2020【鼎革奖】中国数字化转型先锋榜年度典范奖”。同时被提名列入清华大学经管学院MBA案例。
跟大家一起来探讨一下企业流管理案例中的优势和劣势。
越来越多的 CEO 开始意识到智能企业管理解决方案能为自己带来的增值。他们把这看成是成功的关键，借之推动企业发展。
研发管理流程体系建设的三个阶段：流程建设，流程优化，流程管理。
为了提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，加强企业财务内部控制，是企业管理科学的重要内容之一。
针对质量管理体系的过程方法及其应用，分析、阐明了过程、过程方法与其他概念的相互关系、区别，并从建立、审核质量管理体系的角度，提出了应用过程方法时应关注的问题，为过程方法的有效应用提供了指南。
通过对企业的三标管理体系、内部控制管理体系及全面风险管理体系进行有机融合的可行性进行分析，从理论角度、运作程序、共同目标角度论述其融合的理论基础和现实意义，以期实现企业高效运行、资源共享和可持续发展。
业务流程管理不仅仅是一个软件系统，而是“在企业內部建立起來的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。”
通过利用市场竞争行为可能会使得企业用户更具有适应性，其可以帮助企业降低成本，并充分利用相关的创新。
“解决业务难题和帮助公司实现管理目标”是企业使用 BPM 软件的价值，也是流程管理这一动作终极需求。
我想从“适者生存”这个词谈起。什么是“适者生存”？“适者生存”能带给管理者什么样的能力？为了“适者生存”，管理者需要具备什么样的能力？
没有任何悬念，整个事件的核心在于药品的全流程信息化管理体系的缺失。
企业的组织架构和流程都来源于战略。组织架构是为支撑战略实施而设置的，而流程是企业实施战略的业务运行轨迹。如果将企业比作人体，则组织架构就是骨骼，起支撑作用；流程则是血脉，通过人力、物力、资金、信息的畅通运行，提供生命存续的动力。
BPM 软件产品众多、良莠不齐，且每个厂商的产品针对不同行业、不同规模的企业都有其特色，企业在软件选型时往往存在各种困惑。
我们经常会谈到流程优化，当这个词都快被用烂了的时候，我们必须冷静下来思考一下，流程优化，到底应该优化什么？
要运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。
在价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下 7 种。
即使是有着最好的意图，甚至是最受人追捧的业务过程改进项目也可能会失败。这里有关于发生这种情况的五个原因和给那些想要避免这种失败的首席信息官们的一些建议。
管理的最高境界是“无为而治”。而人的无为，必须建立在“制度有为”的基础之上。通过有效的制度设计，把下属的自利行为引导到对组织有利的方向上去，是“无为而治”的关键。
在现代企业经营管理中，随着内外部环境变化，各种风险增多，公司治理加强及内部组织重整、业务流程再造，内部审计工作在改进风险管理和完善企业治理机构等方面将发挥着积极作用，同时，亦赋予内部审计更多的职责和使命。本文从内部审计的定义入手，逐层剖析内部审计在风险管理中职责、作用以及实施保证，以期对企业风险管理有所增值。
怎么把这个部门做成一个强势部门、有工作业绩的部门。
当一些企业来进行流程优化咨询时，都会很想了解这流程优化的途径是什么？唯有对它进行了解以后，才能更清楚来知道：在实际优化过程中，究竟具体会出现什么问题呢？
人们常常容易陷入流程优化的误区，这个误区是就业务本身来探讨流程优化。
CIO 谈流程模板的利弊。
BPM 流程顾问致力于帮助企业搭建基于标准化.数字化.流程化.信息化.体系化的运营机制。帮助企业从以高资金、人力、物资耗费为核心的重资产营运模式向以品牌、标准、专利为核心的轻资产营运模式转型。
中心对进场交易项目流程实行全流程透明化管理，提高了政府管理水平和工作效率。同时还纵深化公共资源交易，使实际交易效率得到进一步提升。
我们发现如下 8 个方面是导致医院管理流程制度执行效果不佳的主要原因。
在统一平台下的流程资源整合策略就将变得异常重要。
管理制度化、制度流程化、流程表单化，表单电脑化。
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断改进，通过不断发展、完善、优化业务流程来保持企业的竞争优势，才能取得最佳的效果。
军事科学院着眼新编制新体制要求，制定机关、研究院两级职责详细清单，为简化工作流程、提升办公效率、转变工作方式提供了制度保障。
OA & BPM 落地方案的比较。
企业需要将自己内部的能力开放给合作伙伴、供应商形成协同的生态，在创造社会价值的同时，实现企业价值，实践数字化商业。
