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业务流程管理不是万能的，但是有一点是肯定的，没有很好的业务流程管理是万万不能的。
在金融科技全面提升金融机构流程管理的今天,“合约管理”必然要进入智能化时代,市场呼唤全新的智能化合约管理模式。
IT 技术于传统企业业务流程的集成的必然。
管理是什么？可以分为三个部分：投入管理（各类资源管理）、产出管理（即QCDSM的管理）、流程管理。
“软件项目管理并没有‘银弹’，华为云项目管理平台为我们建立了一整套结构化的、开袋即食的产品开发流程体系，尤其是开发流程的管理上，结合敏捷开发的理念，调动了我们开发人员的积极性。
企业在流程优化过程中会面临以下方面的问题
下述的五个观点，能促进大家更深层次的了解绩效管理。
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
据权威机构统计，世界500强企业中有80%面临着各式各样的大企业病，管理僵化、人浮于事、部门壁垒、执行不力……这些都不同程度拖累了企业的竞争力！
BPM(Business Process Management)也就是常说的业务流程管理，对延展咨询的众多客户来说已经是非常熟悉的名词。
谈谈供应链管理组织架构。
摆脱了为了信息化而信息化，这是一个很大的进步和追赶，可是我们国外同行们，却在提出为商业模式变革和为客户价值加速创新的信息化战略的时候，我们似乎还在一些基本问题上踯躅。
每当我到世界各地拜访客户与潜在客户时，都会见到两种截然不同的所谓 BPM 软件
企业是以流程为基础进行运作的，企业的流程由活动、活动的逻辑关系、活动的承担者和活动的实现方式四个基本要素组成。
本文提出一种基于产品结构树的设计流程的管理，能对设计流程实时管理、监控，设计流程结束后自然得到设计产品的产品结构，以实现设计过程对文档完整和高效地管理。
互联网公司到底需要什么样的流程呢？
不同企业在生存和发展中形成了不同的宗旨和经营目标，其组织架构和运作流程在不同阶段也具有不同特点。但是，并不是所有企业的组织和流程都能够与企业同步完善和发展，现实中往往滞后、混乱，不仅没有起到支撑企业发展的作用，反而起到制约作用。
企业如何变身“互联网+”？点此查看阿米巴经营的个人资料。
流程在优化完成后，并不意味着结束，因为流程优化不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。
近期由机械工业出版社出版的《流程管理风暴：EBPM 方法论及其应用》一书中详细介绍了管理制度“数字化”技术的相关方案和案例，是企业实现“数字化”制度管理时很好的参考资料。
目前，企业的制度和流程基本上都是以文件的形式存在的，不管这种文件是纸质的还是电子的;也不管这种文件是以通告、纪要、红头文件的形式发布，还是以某种标准的格式发布。
很多的企业都会受到流程无体系、体系混乱的危害，因为人们只看到自己手头上的事看不到与其他人的关联，从而感受不到价值，一套好的的流程体系是非常重要的。
对于 BPM 一定是包括了自动化的业务流和人工工作流引擎两部分的内容。
在考虑案例管理应用时，工作流和业务流程管理（BPM）的差异的重要性在不断增加。甚至有了先进的工作流能力也还不够：为什么？此二者的比较将能对此做出说明。
2019年大地财险与全球知名公司联合启动了线上化、数字化、智能化的“三化”能力提升项目，专注客户体验提升、运营效能提升、IT系统优化提升和业务流程线上化智能化、大数据能力建设等，从公司的管理运营体系层面推进公司科技转型发展。
从 8 大方面梳理应收款管理流程与制度 。
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
流程为中高层管理者改善和提高企业管理水平提供了完美的理论支撑。
“流程管理实施”起源于何时、何地，已经很难探究了。
业务流程管理的生命周期有：设计、建模、执行、监控和优化这五个阶段。
当IT功能与企业实际存在差距的时候是改软件还是改企业、IT应用之前是否一定要进行业务流程优化。
精益生产方式中员工的角色与定位。
现有的流程管理和制度文件有多少是为应急而制定的?现在的流程管理和制度文件是不是比较零碎、重叠、繁多、杂乱?是不是应该抓大放小，把几个大流程真正抓好、管理好?企业有哪几个大的流程需要管理?对流程管理定期开会反思、检讨、改进了吗?
对于流程中的一些无效活动，除了删除不做以外，还能怎么优化呢？
如今，BPM已经取得了长足的进步。
Chester.L.Barnard 最早提出当一个组织系统协作得很成功时，它的目标就能够实现，这时这个协作系统是有效的，同时也有多位学者提出组织有效性是组织实现其目标的程度。
在流程优化过程中，往往会挑选一些关键流程开展流程优化工作。
大大小小的流程往往成百上千，假如逐一进行优化，工作量就过于庞大
组织变革，已经成为企业转型与发展的必然选择。企业只有根据战略和目标对组织结构进行变革，才能激活企业，从而带动产品、盈利方式的创新，占取发展的新机。
企业内部控制体系与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部控制的载体。流程管理是企业最基础的管理行为。在企业内部控制解决方案的研究和设计过程中应以流程管理为基础。即做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业内部控制体系更加有效和便于实施。
对于一个成功的 BPM 项目，什么因素至关重要？
在企业中，流程是基础，并同时需要制度、绩效、信息化工具等多方面的支持帮助它落地执行。
在绩效一流的组织中，CFO会成功整合战略制定、战略统一和绩效监控，将其融入综合的绩效管理流程，促成更明智的决策。
房子、人、流程这三大数据将促进房地产行业的不断进化。
山西省应急管理厅下发《关于开展煤矿岗位作业流程标准化试点工作的通知》，决定试点先行，进而全面推行煤矿岗位作业流程标准化，进一步推动岗位达标。
在当今社会经济快速发展的情况下，管理科学也得到迅速发展，各类管理方法和工具越来越多，如何化解体系之间的矛盾，越来越成为一个突出的问题。
BPM是一个应用系统化流程重新设计和使用自动化工具来提高特定、可重复的业务流程的系统。
传统的人事管理总是离不开以下几样：为企业招聘人员、劳动合同管理、员工资料档案收集与管理等，强调以事为中心；经过不断的经济改革，现代的人事管理强调人是企业最重要的资源，更注重发掘人的主观能动性，着眼于企业内员工的长期发展，人力资源战略规划与企业发展战略相匹配，共同发展。
对已经建立很多系统的企业，要解决这种信息孤岛的问题，必须根据企业实际情况，设计一套经济有效的解决方法。
信贷业务是中小金融机构的主要资产业务，是创造效益的重要来源，也是壮大资本实力的主要渠道。随着信贷管理转型的不断加快，全流程信贷管理将不断深化。
移动、社交和云，这三种业务和技术力量今年很有可能是催动企业的变革。
随着生产技术和方式创新的不断加强，越来越多的为提高效益，纷纷把目光投向了被称作是“第三利润源泉”的“物流”。
业务流程管理是个很热的话题，但是并不完全成熟。尽管许多组织看到成熟之路在于创建水平卓越中心，不过有越来越多的论据通过垂直业务驱动的创新中心直接耦合到业务线补充了这些内容。
但流程管理是管理手段，而并非是企业的目标，我们要先从企业的客户谈起——客户愿意为什么样的产品/服务而付费？
随着技术的快速发展与进步，许多企业和消费者往往会发现自己不堪重负。
互联网技术和信息技术的发展，很多大中型企业在实际工作过程中根据业务的需求，开发部署了形形色色的应用系统。
BPM是少数几个名字代表实际的缩略语之一，因为业务流程管理精确描述了这门学科以什么为中心。
今天的业务流程管理（BPM），离开软件是不可想象的。
为什么很多企业管理流程不能执行到位呢？
市医保局积极推进“放管服”改革，着眼于优化营商环境、鼓励医疗技术创新，在保证严格监管的基础上，进一步简化了本市新增医疗服务项目管理流程。
如果一家公司出现了以下六个代表腐败的迹象，就说明它的销售流程过时了。
绩效评价是一把手工程，制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要领导者亲历亲为；绩效评价的内容需要涵盖多个角度，进行综合评价，即包括业绩，也包括能力与态度；绩效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见，保证决策的质量。
信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。
内部控制的目标包括：企业战略，经营的效率和结果，财务报告及管理信息的真实、可靠和完整，资产的安全完整，遵循国家法律法规和有关监管要求。
企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程，企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链有关的。
“我们必须认识到，没有什么事情比建立新秩序更难实施，成败更难预料，危险更难应对的了。”
企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程，企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链相关，用流程来解决企业战略、信息决策、管理执行等问题已然成为趋势。
BPM是个老话题，我们今天旧瓶装新酒，谈谈我对BPM的新思考、以及安斯泰来在BPM方面的最新实践。
只要不是单个人独立完成全部工作的个人作坊性质，企业从它的诞生起，就存在着流程，并且随着企业的不断成长，其流程越来越多，越来越复杂。
绩效管理近年来越来越被企业管理者重视，企业的领导者希望通过绩效管理加强企业的执行力，提高内部效率，开拓市场，使企业快速发展。
医院库存管理流程费时费力、效率低下供应链和库存管理方面存在十大误区。
发电企业因历史的原因，在实践中很多业务均是师傅教，徒弟学，一代传一代。
现行的企业流程管理模式源于18世纪亚当 史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克 泰勒的“制度化管理理论”，即强调按专业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，这样工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时对各个经营过程实施严格控制。
国外企业的流程管理应用实践
现代的企业管理中，明确的战略目标和灵活的战术运用，是企业制胜的法宝。
当前，教育实践活动进入整改落实和建章立制的攻坚阶段，一些单位制度搞了“一箩筐”，只求数量不求质量，以为整墙的制度和厚厚的制度建设“本本”就能蒙混过关
我们讨论企业执行力的本质就是探索企业战略的贯彻之道，也就是我们通常所说的战略落地问题。
流程管理已得到世界范围内的广泛认同，无论是国际巨头公司，还是国内中小企业，都把流程视做提高自身管理水平的一剂良药。
什么是SOA，这是SOA实践指南中给出的定义“面向服务的体系结构是一个组件模型。
重大的资本密集型资源投资项目对许多企业来说是“牵一发而动全身”的事。本文中提到的动态决策管理法将项目视为可调节的决策结果，能提高决策流程的质量、灵活性和控制力。
业务流程管理提供了很多令人着迷的好处，包括令人叹为观止的ROI.问题是，它经常失败。
中小企业在人手不足的情况下，可以培养管理型研发人才来担任产品的项目经理，并给他机会深度参与销售环节，以解决研发与市场营销脱节的问题。“戴明领导力管理十四条”能很好的帮助制造企业老板和高管应对今天复杂的竞争环境，
国际大企业在过去十多年中都在普遍推行流程管理。
现在在 IT 媒体里看到一篇好的成功案例实在太难了，大多没有干货，反倒是在一些财务、销售、市场、人力资源的媒体里偶然能看到带有业务细节描写和真实业务用户观点的信息化场景。
很多企业在建设移动办公时，比较关注两个问题。
流程驱动人员，事情大都是按照流程来做，人的能动性是有，但不像在中小型公司那也得靠人来驱动流程。这是大、小公司的一个很大区别。
COSO内部控制体系包含5 个要素，分别为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督，涉及公司层面的控制、业务活动的控制以及信息系统总体控制。
公司需要管理的流程很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。流程改进分为五个主要步骤。
绩效管理的三个环节是：制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
企业管理就是绩效管理，绩效管理也可以等同企业管理、流程管理。
同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，相当多的企业重视业务流程的规划，而轻视对业务流程的管理
很多企业的管理者仍然对流程存在某种程度的误解，根据我接触的企业管理者对流程的认识总结出了以下几种类型，希望能通过一些澄清，对您认识流程有所帮助。
绩效管理的目的是为了激励所有人齐心协力地执行组织的战略-包括企业的雇员、合作伙伴、供应商、代理商以及企业内外的其他人。
OA和BPM市场是当前发展非常快的两个市场，但因为这两个产品之间存在一些交集，所以很多企业并不是很了解他们的应用关系。
BPM是一个管理学概念，它讲的是在一个组织内部或者组织与组织之间，如何利用一系列的工具，发掘、分析、编制、执行、监督监控、度量、优化各种业务流程，充分展现流程价值，以规范企业运行、降低成本、提高效率、促进利润增长。BPM的核心是利用流程创造企业价值。
企业管理必须有一套切实可行的流程制度，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。
大多数主要的BPM产品都能满足特定的软件套件产品选择或者小规模试验项目的条件要求
公司想要做什么是“战略”问题；而公司知道怎么做是“能力”问题；公司实际做的内容是“流程”问题。所有这些事情都存在联系，彼此之间的快速响应就是“敏捷性”。
前几天跟个做咨询的朋友聊天，谈到有些企业对待问题是“发现一起、处理一起”的现象，我想起了自己的一段经历。
