声 明
收 起
很多企业为了做好绩效管理工作，不惜花重金聘请咨询公司来进行咨询项目，出高薪引进专业人才。但不太乐观的是，没有几个企业敢说自己的绩效管理做的符合期望，更不要说做的优秀了。
茂名石化丁烯车间大力开展全流程轮岗操作竞赛，进一步深化全流程操作培训。
什么是突破规范化管理的制约，实现组织新的成功的奥秘呢：聚焦客户、简化管理、活力创新，实现价值。
公司的流程管理优化应该怎么做才好呢?公司的流程管理优化有什么好的方法吗?
企业理财系统根据企业不同的业务特点和管理现状, 实现企业货物流与资金流的不同程度的集成。
“业务流程的数字化”已经成为企业数字化转型的热点。
组织内部经常制定目标，而管理者则负责实现已经制定出来的、属于自己的业务范围之内的目标。
很多企业家都在努力反思，自己的企业有没有核心竞争力呢。如果没有，如何才能拥有；如果已经拥有，如何才能发挥和保持。核心竞争力，初听起来容易接受，仔细想来又问题多多。
现场5S管理的内容包括整理、整顿、清洁、清扫、素养五项内容。
我们来分析一下，低效或无效流程是如何偷走你的时间、成本和效率的。
制度执行力差，原因大略如下。
BPR 作为企业工作流程的改进哲学及相关活动，突破了传统的劳动分 T 理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。
以价值来驱动业务设计和管理的新观点，相比起传统的制度体系，和更多用于认证的程序体系，有明显优势
一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。那么流程绩效管理的步骤有哪些?
顺丰的快递、电商、金融，打造了物流行业的百货公司，链接基地和社区，扁平化各产业的供应链，公司致力于为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的速运服务。
一是我国企业内控建设正在积极实施和推进过程中，且比预期要好； 二是面对“五部委”的要求，全社会、各企业对内控建没的认知程度有待提高；三是内控规范实施需要仃计划，有步骤、逐步，稳妥的持续进行。
企业设置或调整岗位时应该遵循以下原则。
近年来，山东日照五莲县局将精益管理与专卖管理工作相结合，立足自身实际，以打击精准、管理精细、队伍精良、协作精诚为目标，着力补短板、优流程、降成本，全面提升专卖管理的精益化水平。
集团副总经理、投资管理公司总经理李晓广组织投资管理公司班子成员及各部室负责人赴石河子、吐鲁番、泸州项目公司调研，在明确了投资管控的制度建设的方向要求、全面梳理了投资管理公司各项工作的基础上，主持讨论各项目公司职责定位、流程管控等工作，进一步提升投资管理公司及各项目公司管控质量。
签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。...
转型时期的焦虑，正成为一种普遍状态，蔓延于传统企业管理层。无论产品系统还是营销系统，都被急速变化的市场搞得措手不及。
华为认为企业管理数字化转型的重点是：对象数字化、过程数字化和规则数字化。本文介绍一下EBPM方法论对于“规则数字化”的理解。
目前已有非常多的企业或组织，正针对新的一年展开其策略规划的活动，显见策略规划深受企业组织重视的程度。
管理员工成为了大家最为头痛的一件大事，特别是对 90 后的新人类，更是有一种狗咬刺猬——无从下手的感觉。
人力资源管理一直以来在华为扮演非常重要的角色，华为在人才的选用预留以及激励方面非常厉害，非常值得我们深度学习借鉴。
它并不是说开始之后就一尘不变，不停地解决新的流程，而是流程产生之后，流程的过程总是处于动态的变化之中，然而我们应该如何来处理流程执行过程中的变化呢？
即使是详细的流程图或PPT的解释也不能弥补乱七八糟的绩效目标流程。
在经济快速发展的今天，国有企业在国民经济中起着举足轻重的作用，建立和实施有效的企业内部控制制度意义重大，不断强化和完善国有企业内控管理制度显得尤为关键和紧迫。
流程改革如果到位，除了卓越的用户体验，还能帮助企业降低成本，提高运营管控，降低风险，从而实现更具有竞争力的定价。
随着高新区大部制改革的完成以及人员 KPI 考核等进入正轨,济南高新区的体制机制改革取得了阶段性成果。
战略管理，这也是我们企业管理发展的最高境界。
成功绩效管理的九个关键因素。
具体来说，两者的区别表现在以下五个方面。
数字化时代已经来临，数字信息技术正在快速重构我们的世界。5G 商用的展开将极大的加快全球数字化转型的进程。令人眼花缭乱的变化正在发生，所有人都无法置身其外，要么被动适应，要么主动因应，别无他途。
本文从流程梳理的定义、步骤和方法三个方面进行阐述，旨在帮助专业HR更好地进行流程梳理，提升工作效率。
当公司出现“流程运作时间长”、“遇事推诿”、“不是我部门的事情”等话语时，往往意味着公司的流程管理存在问题，需要进行梳理和优化。
B 端产品的需求，是由业务的需求衍化而来，是因为业务上有需要，所以才制定，而不是产品经理凭空想象，觉得这个功能很厉害，用户一定会喜欢就直接做上去。
本文剖析了团队因流程混乱导致重复劳动和效率低下的问题，提出通过工作流梳理提升协作效率的解决方案。总结了流程梳理的六大核心需求，并深度测评了6款主流工具，国内有板栗看板那，国外有kiss flow结合团队规模与需求提供选型建议，助力企业高效落地流程优化。
加强需求管理是应对定制化的权益之计。由于文化、信息化素养、管理水平和机制等问题，又很难在短时间之内实现企业管理的标准化，定制需求多，短期并无根本性的解决方案，妥协方案为乙方企业需要加大对甲方需求的收集、抽象和切割，并场景化。
当前，全球算力竞争格局中，我国虽在 GPU 硬件等核心技术上与美国存在差距，但在绿色能源供给方面拥有无可比拟的优势。我国电力价格在全球 OECD 组织中处于最低水平，且水电、风电、光伏等可再生能源的装备制造、发电资产投资规模均位居世界第一，这为算力发展提供了低成本、低碳排放的坚实能源支撑。
数字化变革的成功要素包含了“七个反对”：反对完美主义、反对繁琐哲学、反对盲目创新、反对没有全局效益提升的局部优化、反对没有全局观的干部主导变革、反对没有业务实践经验的人参加变革、反对没有充分论证的流程进入实用。
作为改变未来世界的热门技术之一，数字孪生正从概念阶段走向实际应用阶段，驱动制造企业进入数字化和智能化时代。
以上通过华为的实践，介绍了质量落入流程的方法，希望帮助大家理解质量与流程的关系。下一期将介绍华为的内控管理体系，看看内控作为一个质量要素，是如何把内控要求落入流程的，敬请关注。
在采购强的公司，更多的资源是花在高阶段的事上，是“大采购”；在采购弱的公司，采购更多的是做低阶段的事，是“小采购”。
关于业务流程设计和建模的方式，业界已经有很多比较成熟的方案，虽然各自不同，但最终都落实到了将业务化小、解构、复用上，不管采用何种方式，无论如何必须跨过业务流程结构化、组件化和模型化这道坎，让数字化的业务流程体系更好地支撑企业数字化转型。
对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
我们完整介绍了流程架构中的子流程、流程活动中的子流程、流程实例中的子流程这三个 “子流程”的概念。厘清概念，才能构建正确的业务架构模型，才能正确驱动数字化流程的运行。
流程梳理是为企业现状把脉，同时规划企业未来的流程框架。流程梳理也是流程分析，是流程优化和流程管理的基础和前提。
从业务流程角度所观察到的业务，与从业务能力角度所观察到的业务，会有很大的不同，只有将这两方面所观察的内容进行有机综合，才能认识到较为完整的业务。
在数字化转型的下半场，构建这样一个以流程为核心、智能动态的权限体系，无疑是打造高效、安全数字基座的必然选择。
本文详细阐述了流程制度在企业中的重要作用以及应用和实施策略。同时介绍了流程制度的持续优化和改进路径以及在数字化转型中的重要性。随着市场环境的变化和企业的发展，企业必须注重流程制度的建设和完善才能保持竞争力实现持续发展。
随着新技术不断发展，财务数字化转型正走入新的发展阶段。在发展新质生产力的大背景下，如何更好地进行财务数字化转型，是企业需要回答的问题。
不管头部企业或中小企业，做数字化转型建设需要的是一口气，那就是坚持，正如某位企业大佬所言“数字化转型就像一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。
从以上不难看出技术与需求是企业数字化转型建设过程中最重要的两个因素，技术是生产力，用以改善企业的生产关系来提升价值，需求是实现核心，真正懂需求的企业数字化建设才不会偏离方向，真正会管需求的，数字化建设才不会打乱仗。
业务能力（Business Capability）定义了企业核心的“做什么”。它不同于“如何做”（How）或“在哪里做”（Where）。业务能力是业务架构的核心所在。
企业架构师的核心目标之一是确保组织在技术、信息和流程开发上的投资具备成本效益、可持续性，并与组织的战略目标高度对齐。
务信息系统是政府高效履职的重要支撑，是以信息化推进政府治理能力现代化的重要载体。近日，国务院办公厅印发《国家政务信息化项目建设管理办法》（以下简称《办法》），从规划、审批、建设、资金、监督等方面，对国家政务信息化项目的建设管理提出系统全面的要求。
本文是近年来不同行业、不同领域的大数据公司的一些经典案例总结。尽管有些已经是几年前的案例，但其中的深层逻辑对于未来仍有启发。
在大数据时代，我们可以接触到更多的数据，有时候甚至可以处理分析某个特别现象相关的所有数据，而不再依赖于随机采样。
互联网时代飚速发展，大数据作为近年热门兴起的行业之一已经越来越受人们重视，但是大学并没有相关专业随之同速发展，大部分企业招收的大数据人才80%来源于培训机构，东时教育联合高校建设大学生就业社会实践基地，让处于迷茫中的广大高校毕业生，找到了与社会亲密接触的机会，成为很多人弥补自身短板的选择。
为规避这些风险，企业必须将元数据治理作为整体数据战略的核心组成部分。
将一组连续的 “活动” 进行折叠，不会改变其活动的本质。折叠一组活动产生的 “子流程” 是流程活动中的 “子流程”，不会成为流程架构中的 “子流程”。
对企业而言，组织架构至关重要，关乎企业成败。
近年，智能建筑技术应用和投资逐渐升温。
管理专家胡八一先生为读者解答怎么执行管理规定、如何推进绩效考核等管理难题。
我们可以这么说，ERP应用是数字化转型的一个子集，ERP立足于企业内部的经营和管理，可以帮助企业节流，而数字化转型则立足于企业所在的整个生态，不仅可以帮助企业节流，还可以帮助企业开源。
没有咨询和工业软件，数字化转型就是高级苦力。
拼到最后的，是执行力。
灯塔企业深知，员工技能提升是采用敏捷工作模式和充分释放数字化转型潜力的关键，因此，他们始终将员工培养列为重点工作。
因为价值主张方面存在上述问题，甲方“爸爸”在选择和使用管理软件或数字化转型服务时就容易陷入各种误区，这些误区导致管理软件和数字化转型服务行业生态陷入恶性循环。
数字化转型正在成为每个企业的必经之路。但对于大量的中小企业而言，它依然显得过于昂贵。中小企业如何快速获取低成本的数字化转型方案？是否存在一个触手可达的工业数字化平台？这是否能够成为一门真正的好生意？
何谓数字化转型？制造业数字化转型究竟有哪些可以借鉴的模式？制造企业如何进行数字化转型？
拼到最后的，是执行力
文化变革，最难的不是流程、不是制度，而是“人心”。
做好企业架构的设计，以企业架构来指导数智规划、方案交付和技术优化等实践活动，是数智化建设的改进方向和方法皈依。
认为“企业架构”无所不能，或者要把数字化实现所有的业务设计内容，一股脑儿塞进企业架构里，都是对企业架构的误解。
战略思维并非与生俱来的能力和纯粹偶然的产物。它产生于 10 年或更长时间的特定经历（个人、人际、组织和外部经历）。
为了理解、应对和驾驭各种形式的复杂化，人们提出了相应的学说和方法，企业架构和系统思维，就是为企业数字化领域的复杂性管理而服务的。
“十五五”时期，我们面临的将是更加复杂多变、挑战与机遇并存的外部环境。谋划一个有效的战略规划，是企业在这片未知海域中航行的罗盘与海图。
为了理解、应对和驾驭各种形式的复杂化，人们提出了相应的学说和方法，企业架构和系统思维，就是为企业数字化领域的复杂性管理而服务的
在企业架构的设计工作中，业务模式是业务架构设计的关键输入和主要动因。换句话说，业务架构与组织形式有着紧密的关联关系。
有了新机会，创新成功的可能性才大。
有些员工表现不好，得时时盯着。大老板忙不过来，就再雇一个经理来管理。结果了，绩效还是没好到哪里去。如果员工的积极性不高，自己对工作没有热情，管理层是没法"确保"员工绩效的。同理，没有系统和流程来支持，管理重视也是没法确保公司绩效的。
合适、足够的人是推动数字化转型的必然保障。
两者有什么样的区别和联系？
对内部用户来说，采购代表供应商，凡是供应商做砸了的，都是采购做砸了；对供应商来说，采购代表公司，凡是内部客户做砸了的，也是采购做砸了。
而富兰克林柯维的“高效执行四原则”，正是破解这一困局的实战指南。
智能制造早已不再是飘在云端的概念，而是企业转型升级、抢夺未来市场的关键赛道。
数字化工厂是以产品全生命周期的相关数据为基础，在计算机虚拟环境中，对整个生产过程进行仿真、评估和优化，并进一步扩展到整个产品生命周期的新型生产组织方式。
近年来，伴随着数字化转型在各行各业形成共识，数字孪生应用需求大规模爆发，表现为从最初的单点探索应用转向行业全生命周期的全面渗透，应用前景和应用价值有望得到进一步释放。
本文继续介绍“审批流”ESIA 四步优化法中的第三个环节:整合。
New Part Introduction（缩写NPI）是把公司的新品推向市场的流程。根据不同的项目和产品，NPI流程的步骤会略有区别，但最终目标是一致的，即加快推向市场、节约开发成本和避免呆滞库存等等。
这样的情况，我曾经也见过真实案例，说明具有普遍性，于是，打算再去重温一下SAP S4产品的魅力，到底是什么吸引着他们，宁愿花高价，也要上SAP。
管理学十大模型涵盖了多个方面，为管理者提供了全面的决策和战略规划工具。
流程，通俗的说法就是做事的先后顺序。按照流程管理大师哈默专业的说法：流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。
企业发展到一定阶段和规模，将会逐步意识到运营管理的重要性，也会组建专门的运营管理部门，招聘一些专业人员，来强化公司的运营管理体系。
今年来，潜江市地税局将绩效管理作为推进各项工作落实的总抓手，在强化组织领导、科学设置指标的基础上，加强绩效管理过程控制，有效发挥了绩效管理“指挥棒”的作用。
当前不少企业推进数字化转型时，往往陷入“为数字化而数字化”的误区，试图通过不断堆砌应用系统解决问题，如同鲧治水般以“堵”为策。
