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绘制流程图只是流程设计的第一步，梳理清楚在流程各活动中流转的输入/输出才是关键。因此，本期将用较大的篇幅，重点介绍在进行流程设计时的另两个关键术语：输入/输出，同时还将阐述输入/输出与业务对象的区别与关系。
这个过程其实就是企业的顶层业务梳理与设计，即初步想清楚了企业需要管理哪些业务？需要建立哪些流程？解决了“做正确的事”问题。
如何理解业务能力？它与业务流程有什么区别和关系？我们常说要不断提升企业的竞争能力，那和构建企业的业务流程有什么关系？
上期介绍了什么是流程架构，以及构建流程架构的常见四种方法。通过确定企业的流程分类框架（即一级流程L1），并对每一个L1进行层层分解设计直到L4（子流程），初步把企业的业务流程架构搭建起来（键盘图或流程清单）。且还对L1-L4中的每个流程的13个关键要素进行定义，即每个流程都有了架构卡。这是流程型组织建设最基础也是最重要的第一步。
业务流程架构是把企业的业务流程通过合理的分类和分层，涵盖了企业所有要管理的业务，把企业复杂的业务进行了结构化，实际上是进行了企业业务运作的顶层设计，为企业能更有效地管好、用好流程奠定了坚实基础。
之所以企业实行流程管理，是因为它有以下四方面的价值意义。
从单个流程来看，ERP 流程管理大致可以分为三个层次。
流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的 KPI 设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。
CRM 客户关系管理软件的六个核心指标。
流程管理实施过程中的组织结构、职责与权限。
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。
大多数企业割裂了流程管理、知识管理、IT 三者的关系，没有系统地对三者进行体系设计与应用层面的有效整合。
几乎有 90% 以上的企业在实施 OA 办公系统的时候，最关注的就是流程管理，也即是工作流管理。
流程管理的五大误区。
进行业务流程管理首先就是要明确客户需求，而明确客户需求的第一步工作则是了解企业自己的客户是谁。
不论是白手起家还是继承祖业而有一番作为，在某种意义上来说，企业家都是成功的，都有自己的经营哲学和管理理念，也许并不成型，但就对自己企业的了解和用心，恐怕没有人能比得上。
成败皆有，我们该如何来拨开迷雾，看清做流程管理的本质？
如何更好的满足客户的个性化需求，如何缩短产品的生命周期，如何有效的掌握库存管理，如何更高效的使公司运转，是每一个生产企业都迫在眉睫的事情。
在项目的界定阶段，需要将内部流程与顾客关键要求联系起来，识别项目重点关注的内部流程。
要想让创新带来回报，推动销售额和利润实现可持续的内生性增长，企业要管理好相辅相成的八个因素。它们要彼此啮合，与企业的日常运营融合在一起。
企业可以定期开展信息沟通方面的培训，提高员工的沟通能力和信息传递技巧。
企业应建立与利益相关者的有效沟通机制。
企业顶层架构设计是对企业整体结构和运作模式的一种系统性规划。它就像是建筑的蓝图，描绘了企业各个部分如何相互配合、协同工作，以实现企业的战略目标。包括定义企业的治理结构、业务架构、组织架构等多个关键要素
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组织架构对于提升资源利用效率和实现共同价值目标至关重要，犹如人的骨骼，支撑着企业的稳健发展。
让优化流程达到客户满意的效果。在做优化流程咨询以前，一定要现弄清楚客户的需求再做决定。
内部控制尚未建立或内部控制制度不健全的单位，必须于2016年底前完成内部控制的建立和实施工作。
大道至简，精简优化的业务流程才能清晰地构建出最优的管理架构与最快捷的效益路径。
在ERP过程中，业务流程一直是一个被强调的概念。这些“强调”似乎在告诉我们，企业要把自己的资源计划好，安排好企业事务过程是十分必要的。事实也的确如此！因为，从任何角度看，“混乱”无论如何也称不上是计划，更不用说是好计划！
精益的生产流程是精益生产方式的关键内容。让生产流程精益化，不仅是精益生产方式的题中之义，而且是切中了中国工厂老板不重视流程优化这个要害问题。
蒋伟良博士的文章——《规范精细化管理，是企业死亡的开始》（见企业管理杂志2016年第3期，以下简称蒋文），引起了大家的热烈讨论。
即使是有着最好的意图，甚至是最受人追捧的业务过程改进项目也可能会失败。这里有关于发生这种情况的五个原因和给那些想要避免这种失败的首席信息官们的一些建议。
业务出错，找不到原因，经常互相推诿;制度形同虚设;每个人看上去都很努力，但是业绩始终赶不上竞争对手;忙于琐事，缺乏对事务的优先级管理。这些场景往往会出现在各个企业CIO的眼中，也是困扰他们的难题。其后果就是业务缺乏竞争力，员工效率低下，运营成本无法减少。
如果组织结构还没有呢、岗位和人的对应还没有呢，那么谁出来制订流程呢？如果流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的“珠子”，那么也要先把“珠子”准备好才能穿线吧。
2025年新发布的《数字化转型管理参考架构》国家标准，是我国首个系统性数字化转型基础标准。该标准历经三年产业实践验证，建立了覆盖全国31省市、100余行业的立体化应用体系，为企业数字化转型提供科学实施路径。
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。
流程管理其核心就是流程，所有企业的运作都是以流程为基础，企业里的所有业务都需要流程做驱动，就类似人体的血脉一样。
2014～2015 年,福建中烟龙岩烟草工业有限责任公司累计实现节支降耗 1.15 亿元,13 项对标指标同比提升,同比提升率 86.67%;13 项创优指标合格 12 项,合格率达到 92.31%,工厂指标有了新突破。2015 年年底,龙岩烟草工业公司获得行业“精益十佳”荣誉称号。
很多时候员工不做事或者进展缓慢并不是因为压力不够，也不是因为没有激励，也不是因为想偷懒；而是因为缺少沟通，工作上确实遇到障碍了。
广安市地税局整合征管资源，抽调业务骨干成立纳税评估中心，依托“金三”系统及风险管理平台，通过立规矩、梳流程、抓落实、重协调等工作，切实提升纳税评估质效。
HR 的绩效考核流程，应当具备明确具体的行动步骤之后，才能进行实施，并将其中每个步骤都能够列为作业单元。
BPM 众多成功的关键因素在于能组成执行团队，同时进行企业流程的设计、建置、模块化、优化及部署。
互联网时代最大的特点就是信息传播突破了地理界限，传播的速度、传播的范围都较以往有了很大的升级，从而使政府治理结构更加扁平化，提高了治理的反应速率和效率，极大地提高了政府治理水平。
跟大家一起来探讨一下企业流管理案例中的优势和劣势。
业务流程管理（BPM）与其说是一项技术，还不如说是一门商业学科，要确保面向服务的架构（SOA）能够提供商业价值，它就必不可少。
本文初步总结出企业管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导企业管理流程诊断的实践，取得了良好的效果。
在流程项目里，搭建企业的流程框架体系时，一般有两种比较常用的工作开展思路，通过三个阶段完成流程框架体系的初步搭建。
流程应用更多体现在流程与流程的关联性，流程与系统的整合及集成，流程与基础数据之间的互动，包括获取和保存。
通过流程管理可以明确企业各部门风险管理的职责，使企业风险管理工作更好的开展。
营改增试点全面推行工作启动以来，利通区国税局金积分局在吴忠市局、利通区局的统筹安排下，严格按照区局《宁夏回族自治区关于做好全面推开营业税改征增值税改革试点工作征管业务衔接方案》的要求，多措并举推进营改增试点工作有序进行。
流程仿真就是用 IT 工具实现的流程模拟运行的过程，通过在呈现的流程图中赋予流程要素各种数据，让流程数据按照流程图的方式和逻辑进行模拟现实的运行，然后得出相应的图表报告，可以根据这些报告分析流程的各种指标的优劣。
通过研究分析流程管理的优势，结合ABC公司财务风险管控现状，对重新构建财务风险控制体系设计思路进行了研究，提出了构建以流程管理为核心的风险控制标准体系。
BPM 助企业提升工作质量。
根据管理幅度的原则，每个人的管理幅度都是有限的。为了能够实现有效管理，需要对管理进行分层级。我们常用：高层，中层与基层来表达企业的管理分级。也有人把高层称为战略层，中层称为战术层，基层称为战斗层。
要系统地解决管理问题，流程制度的建设首先不要陷于操作层面，不能一下子进入到具体的问题，想到哪建到哪，而应当从架构上整体规划好流程管理体系包含哪些内容，并逐层打开，根据公司实际情况再决定流程建设的重点与先后顺序，有策略的选择，从而实现基于架构建设流程制度的转变。
和一些“同行”交流时，他们经常谈到一个困惑：“公司高层又在调整组织结构了，哎呀，流程文件要是一个个调整，那简直累死人；要是流程文件不调，那肯定‘两张皮’，也就是说，组织结构变了，可流程文件还是旧的，结果实际业务执行和流程就成了两回事”。
当一些企业来进行流程优化咨询时，都会很想了解这流程优化的途径是什么？唯有对它进行了解以后，才能更清楚来知道：在实际优化过程中，究竟具体会出现什么问题呢？
如何在整体业务流程体系中实现涵盖这些体系要求。根据历来项目经验，个人认为，可通过三个途经解决这一问题，一是业务流程体系规划层面，二是业务流程设计层面，三是业务流程的日常管理层面。
随着平台越来越成熟，规则越来越完善，对真正运营人才的要求越来越高，一个合格的运营精英需要懂得会更多。
管理是有成本的，创造价值的是流程——企业运营必须以流程为主线，规则制度、组织变革、人力资源等都必须以流程为本，为流程服务。为了更有效的创造价值，企业必须持续对流程做优化，而流程优化的关键是消除不增值的环节。
流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐;越来越多的企业选择以流程管理为突破口、从而全面提高企业基础管理水平。
企业流程管理的优化可以用这样一个体系来表述：一个诊断、三次优化、两个落实、一个推动。
在和利时，以前IT人员大多以技术为导向，而现在作为信息部门的主管，周义更多考虑的是处理好企业管理与流程系统之间的关系，让管理更好地控制落地。
常情况下，一个企业内存在的流程有成百上千个，这些流程大致可分为两种类型:一类是围绕着职能线性组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出:一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负个责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。
越来越多的 CEO 开始意识到智能企业管理解决方案能为自己带来的增值。他们把这看成是成功的关键，借之推动企业发展。
要想使企业流程管理体系真正行之有效，促进企业向流程管理的成功转型，需要领导者转变观念，建立以流程为中心的考评体系。
流程的优化就成为许多管理人员面临的重要问题。
协同办公系统给传统办公企业带来创新好时机，信息技术让企业网络化、虚拟化，更能让企业扁平化、小型化，让所有的企业业务、资源都集中在统一的工作流程管理系统平台上进行协同运作。
现在，是我们重新认识“科学管理”的时候了。
通过利用市场竞争行为可能会使得企业用户更具有适应性，其可以帮助企业降低成本，并充分利用相关的创新。
虽然 ERP 仍是目前企业最为关注的焦点，也是企业资源的集中所在，但业务流程管理（BPM）的应用已逐渐红火起来
流程管理是人力资源管理的重中之重，是人力资源管理的最大挑战，要使人力资源管理成功的先决条件就是了解、设置并控制豪企业运作的各项流程。
如何对企业流程进行梳理？
要运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。
博阳精讯联席总裁张炬先生以EBPM方法论助力“合规、内控、风险”数字化落地为主题的发言
虽然信息系统是对业务的支撑，但要做好支撑必须要结合实际的业务发展要求。
BPM 流程顾问致力于帮助企业搭建基于标准化.数字化.流程化.信息化.体系化的运营机制。帮助企业从以高资金、人力、物资耗费为核心的重资产营运模式向以品牌、标准、专利为核心的轻资产营运模式转型。
海南椰岛董事长冯彪在“创新驱动与资本引领高峰论坛”的讲话。
具体来跟大家介绍三大类型的企业管理流程重组。
在企业管理中，你是否遇到过这些困境？
SOA 简介。
曾几何时，我们都在讨论工作效率的重要性，都在梳理工作流程、拟定工作规范，可我们有没有想过曾拟定的流程和工作规范现阶段是否还可行呢？
要做风险评估，首先就需要有评估的对象。管理体系梳理的目的就是要提供这样一套清晰的、准确的、可视化的评估对象。
流程的背后隐藏着价值观，缺失了服务的精神，流程就失去了灵魂。
当企业需要业务流程重组时，都需要遵循什么基本原则？
2025年，随着以 DeepSeek 为代表的人工智能大模型的普及应用，企业管理的自动化和智能化进程将大大提速。愿与各位同仁及时分享各类案例和应用方案。
美的电器何老板以机制狂人著称，非常敢于并擅于分权，美的提出在非关键路径上放权管理，美的的分权手册备受业界推崇。每半年，美的就会推动公司高层将相对成熟的业务决策权下放，要求领导聚焦例外管理，并将决策经验规则化、标准化。高管团队都具备极强的分权管理意识，会积极地配合管理部门做好分权手册修订工作。
本文介绍此矩阵的横坐标，从应用维度对数字化模型进行分类。
近年来，厦门持续推进国民经济与社会发展规划、城乡建设规划和土地利用规划等“多规合一”改革，在“一张蓝图”的基础上，发挥“多规合一”统筹功能，推进建设项目审批流程改革，优化投资环境，促进项目建设提速增效和经济社会发展。
在缺乏信息化手段辅助的条件下，企业如何让优化后的流程得到有效地落地执行是很困难而又很重要的事情，特别是流程梳理、流程优化与流程固化这几个关键点的落地实施，已经越来越受到企业的关注。
不管是企业自身开展，还是借助咨询公司的力量联合开展，流程项目可能会遇到什么样的问题？我们又应该如何去应对？
作为企业管理咨询顾问的我们，在为企业做组织变革管理咨询时，需注意以下几点。
奇瑞公司的 SAP/ERP 实施与信息化建设案例分享。
