大道至简，精简优化的业务流程才能清晰地构建出最优的管理架构与最快捷的效益路径。近日，公司根据治理机制、管理制度及实际业务的变革变化，对总部业务关键流程进行第三次“修炼”，以期适应、把握和引领企业新实际、新发展。

一是决策执行分离，理顺治理机制。鉴于工程局对公司试点“模拟董事会”机制，设立董事长职务，这就要求必须对决策层与经营层的业务流程进行重新修编。此次修编，对董事长与总经理的审核审批流程权限进行划定，以图使决策与执行相分离，构建科学高效的企业治理机制。原则是：“凡经董事会（董事长）审批，必经总办会（总经理）审阅；凡总办会（总经理）层能审批解决的，不必经董常会（董事长）审批”，目的是，既让经理层参与决策层的决策，统一共识，利于决策的贯彻执行，又充分调动经理层的主动性、创造性，发挥经理层的智慧和执行力。如“机构绩效目标考核业务流程”，经总经理审阅，最终由董常会审批；“招标文件评审管理业务流程”，最终由总经理审批，不必上报董常会审批。如此，决策与执行层各司其政，在权责层内实现高效运营。

二是剪去冗余流程，缩短办结时限。对不符时宜、臃肿拖沓的流程当“剪”则“剪”，剪短流程外延触角，精准衔接流程节点，使流程“精瘦干练”。如“客户投诉管理业务流程”，删去相关部门协调督促处理投诉和核实处理结果等环节，由工程部专司解决。同时，也对以往模糊的流程环节进行了具体明确。如“总部员工季度绩效考核业务流程”，原审批人是“公司主要领导”，未指具体职权人，现明确为“公司总经理”。对流程的办结时限进行大幅精简压缩，尽量用“时”、“日”来锁定，现在绝大部分流程比以往时限压缩35%以上，极大地提高了流程办结时效。

三是严格制度立项，完善流程内容。“立项”是制度流程的源头，源头正，方能中通外直。此次修编，新增“管理标准（规定）立项审批流程”，从源头严格抓起制度流程立项，发挥“标委会”专业职能，保障制度流程从一开始就“中正”。此外，对部分流程名称、编号及内容进行相应的改进完善，拉曲为直、名正言顺，保证流程与时俱进，引领企业新发展。