上两期介绍了企业业务流程的分类与分层方法，一直溯源到了APQC在1992年推出的流程分类框架（PCF）。也介绍了IBM和华为是如何在APQC的分类与分层框架基础上，设计适合企业自身的流程架构并持续演进。

理解了流程的分类和分层方法，那如何应用这些方法，对企业的业务流程进行全面的梳理与设计呢？首先，是要把业务流程架构建立起来。

也许很多企业认为，我们已有很多的管理制度和流程，特别是根据ISO9000质量管理体系建立的一套程序文件，为什么还要建立业务流程架构？业务流程架构（Business Process Architecture）,简称BPA。

业务流程架构是根据流程分类与分层方法，对企业价值链流程进行层层展开，完整描述企业业务过程的一种呈现方式。是针对业务流程的一个结构化整体框架，描述企业所有业务流程的分类、分层，以及各流程的边界、范围、输入/输出关系等，反映了企业的商业模式和业务特点。

业务流程架构是企业架构（4A：业务架构、信息架构、应用架构、技术架构）中业务架构（BA）最重要的组成部分，也是信息（数据）架构、应用架构、技术架构的输入与基础。

可以认为，业务流程架构是把企业的业务流程通过合理的分类和分层，涵盖了企业所有要管理的业务，把企业复杂的业务进行了结构化，实际上是进行了企业业务运作的顶层设计，为企业能更有效地管好、用好流程奠定了坚实基础。

ISO质量体系的那套程序文件只是企业流程的一部分，一旦流程架构中的所有流程都建立并运作起来，那些程序文件都可被替换。三星、华为早就没有那一套程序文件，只有在流程架构下的流程文件。

华为定义的业务架构交付件近20个之多，如价值流图、业务能力框架、组织结构图、角色清单等，业务流程架构（BPA）只是其中之一，但我认为也是最重要、最基础的，数据架构、应用架构的设计都必须与流程架构保持一致。

对于大型企业，可按照企业架构的方法，从业务战略、价值流、业务能力、业务场景，再到业务流程，逐步对企业的业务流程架构进行梳理与设计，其过程相当复杂，需要专业的能力。但对一般的中小企业，可直接参照上两期介绍的流程分类与分层方法，再参考APQC流程分类框架模型，以及业界优秀实践，如IBM、华为等企业的流程架构，结合企业自身的业务特点进行流程架构的定制即可。

APQC不但提供跨行业的流程分类框架，还提供特定行业的流程分类框架，目前已演进到V7.0.5版本。APQC依然把企业流程分为运作、管理和支持服务两大类。华为一直参考IBM的流程分类框架，分为运作、使能、支撑三大类。个人认为，IBM的这个分类相对更清晰一些。运作流程直接面向客户创造价值；使能流程为运作流程提供平台能力与服务；支撑流程是公司内部的基础管理。

业务流程架构设计，其实就是根据企业的业务特点，把L1-L4这四层流程定义出来。除了展现所有L1的流程分类框架图外，每个L1的流程架构通常有两种呈现方式，一种是图形方式（俗称键盘图）。这种方式比较直观，一般在一张图上展现三层，如L1-L3或L2-L4。

另一种是清单方式，这种方式使用EXCEL列表方式，每个L1一张表，可完整地把L1-L4都展现出来。

要把企业的业务流程架构建立起来，首先要确定究竟把企业流程分为几类？也就是先确定流程的第一层（L1），最终把企业的流程分类框架确定下来。

每个企业的业务都会存在差异，业务战略、客户群体、产品或服务、业务模式、组织架构等都有所不同，所以第一层的流程分类框架也不可能完全一样。但并不是不能参考，如华为是典型的制造型企业，向客户提供产品与服务，其流程分类框架其它制造型企业完全可以参考借鉴。

上图是2010年时华为参考IBM确定的流程分类框架V2.0，当时华为的客户主要是电信运营商，属于2B的直销模式，直接为客户提供电信设备产品及服务，不但要为客户研发和制造产品，还要进行网络规划、运输及安装调试、售后等服务。所以，供应链SCOR模型包含的计划、采购、制造、配送、退货流程被拆分为3个L1（7.0、8.0、9.0）。

不是每家企业都要学华为那样拆分，有些企业的供应链可不拆分，也可把制造或采购单独拆分出来。有些企业甚至没有自己的制造工厂，都是外包制造，那就不需要制造流程，只需管理外包制造的流程即可。所以，每个企业都要根据自身实际来确定流程分类框架，不能生搬硬套。

上图是华为2014年后的流程分类框架V4.0，比V2.0新增了4个L1。那是因为华为业务不断拓展，原来的业务流程已不能满足新业务的需求，新增了渠道销售（2P）的企业业务，及面向终端消费者如手机等终端产品的零售业务（2C）。此外，还新增了华为云服务及资本运作的流程，但其它一级流程基本保持稳定。所以，流程架构并不是一成不变，而是随着业务的变化而持续优化演进。

确定了一层流程分类框架后，每一个L1都需要进行层层分解设计直到L4，有什么好的方法来进行分解设计呢？根据多年的研究与亲身实践，我总结有如下四种基本的设计思路与方法供参考。

第一种是“沿主业务流设计”，上图的L2就是沿着“产品需求到产品下架”的主业务流（价值流）进行适当的分段，L3是对每个L2进一步细分，主业务流可用不同L2下的多个L3端到端穿接起来，每个产品从研发需求到产品发布上市都必须经过这些流程。此外，还需一些必要的使能流程来支撑主业务流程运作，如“项目变更管理”，项目计划不变这个流程就不启用，项目计划需变更则调用这个流程。这种方法也可称为“主业务流+使能”。

第二种是“按业务场景设计”，上图1是华为IPD流程架构L2，华为的产品线很多，电信设备产品的研发与服务产品、芯片、智能汽车解决方案等的研发显然存在很大差异，即存在不同的业务场景。虽然每个业务场景都遵从图2通用的集成产品研发流程，但在流程架构设计上可按不同业务场景进行L2的设计。此外，还需要构建很多的使能流程，作为共享平台能力被各种研发场景调用。这种方法也可称为“业务场景+使能”。

第三种是“按业务职能设计”，典型的就是上图的管理行政及其它，类似于华为的13.0 管理业务支撑（MBS），每个L2都是相互独立的业务职能模块，可按职能模块来划分L2或L3即可。当然，必要时也可加上一些使能流程。财经、人力资源也可按此种方式设计。这种方法也可称为“业务职能+使能”。

第四种是“综合架构设计”，如上图的7.1的L3是按业务流设计，7.2-7.6的L2和L3都是按业务场景设计，7.7和7.8是使能流程。这种方法也可称为“业务流+业务场景+使能”。

总之，流程架构的梳理与设计没有一成不变的方法，只能参考业界优秀实践，再结合本企业的业务实际，灵活应用以上四种方法来进行梳理与设计。

上一期介绍华为的流程分层框架时说过，L4并不是必须的，业务比较简单，L3可以直接到L5，如果业务相对复杂（流程太长需分段或存在多个业务场景）可以设置L4，如下图举例说明。

把L1-L4的键盘图都设计出来是不是就完成流程架构的设计了呢？显然是不足够的。因为键盘图的每个框框只有流程的名称，具体包括什么业务内容并不清晰，每个人的理解都可能不一致。所以，有必要对每个L1-L4流程的一些关键要素进行清晰的定义和说明，即每个L1-L4都需写一张“架构卡”，如下图的举例。

架构卡需明确13个架构要素，这些要素非常重要，不但明确了流程的责任人、业务边界（起点/终点）、输入/输出，还需明确流程目的和KPI，为后续每个流程进行详细设计奠定基础。华为一般只要求L1-L3需写架构卡，但我建议L4也应该写，这样的流程架构设计才比较完整。

总结一下，业务流程架构只是定义“架构层”L1-L4，要解决的是“做正确的事”，即企业要管哪些业务？需要有哪些流程？既不能缺失有断点，又不可重复或重叠。而“操作层”L5-L6解决的是“正确的做事”，后续再另行介绍。

以上四点是我总结的流程架构的价值和意义。可以看出，企业要实现流程型组织转型，流程架构是最重要和最基础的。

既然流程如此重要，那企业里谁对流程负责？谁来进行流程的设计、运作与持续优化？下一期将介绍流程型组织里的五类关键角色，特别是“流程责任人”及其运作机制，敬请关注。