前面的11期，基本把流程型组织的来源、特征、价值等基本概念阐述清楚，特别是流程架构和流程负责人。有了流程负责人，他们就能基于企业的实际业务把流程架构初步建立起来，即完成了从L1到L3/L4的业务梳理与架构设计，并输出流程架构卡，把流程架构中每个流程的13个关键要素定义出来。这个过程其实就是企业的顶层业务梳理与设计，即初步想清楚了企业需要管理哪些业务？需要建立哪些流程？解决了“做正确的事”问题。

那么，接下来要解决“正确地做事”的问题，“正确地做事”体现在流程（L3）或子流程（L4）的设计与运作上。L3或L4都是企业要运作和管理的一块具体业务，如“管理外部招聘”、“编制年度预算计划”、“管理研发项目立项”、“管理来料检验”等等，这些具体业务都需要回答：怎么才能正确地管理和开展这些业务？怎么对这些业务进行梳理与流程设计？

首先，我们必须正确理解流程相关的一些术语定义。就如著名的6Sigma持续改进方法，即DMAIC（Define/定义、Measure/测量、Analysis/分析、Improve/改进、Control/控制），第一步必须要准确定义问题，否则就可能因理解不一致，导致出现“鸡同鸭讲”的现象。

记得2009年我刚加入华为流程管理部时，由于大家对一些流程术语理解不一，在工作中常为此而争论不休。如就有同事错误地认为，流程的起点和终点就是流程的第一个活动和最后一个活动。

为此，流程管理部组织大家充分研讨，最后由我主导起草《华为流程关键术语定义》，经华为流程专家组多次评审后正式发布，从此，在全公司统一了常见的21个流程关键术语的定义与理解。

流程的关键术语主要包括：流程、流程架构、流程分层框架、流程视图、流程图、活动、角色、起点/终点、输入/输出、关键绩效指标（KPI）、关键控制点（KCP）、遵从性测试（CT）、职责分离（SOD）、流程目的等。   

关于流程、流程架构、流程分层框架已在前期内容里阐述过，本期先把流程设计中最先遇到的流程图、起点、终点、活动、角色这几个关键术语逐一进行阐述。

流程图：是使用约定的符号与交互规则，对一个业务运作逻辑的图形化描述。通常要对一个业务进行流程设计都会先绘制流程图。流程图主要包括该业务的运作范围即流程的起点和终点，还有开展这块业务要做哪些事情（活动）？由谁来做（角色）？做事的先后顺序（业务运作逻辑）？如存在上下游流程，也需呈现在流程图上。为保持画面简洁，流程的输入/输出、活动要引用的业务规则/操作指导/表单模板及IT系统，一般不体现在流程图上。目前业界流程图主要有两种画法。

左边的是传统的纵向式流程图，ISO9000质量管理体系里的程序文件基本都是这种形式，德国的企业架构管理工具ARIS也采用这种方式绘制流程图。右边是华为一直采用的横向式流程图画法，俗称为“泳道图”，流程里的每个角色各占据一个泳道，各角色在这个流程要承担哪些活动及业务逻辑一目了然，所以我也一直比较推崇这种画法。

流程起点：是触发流程开始运作的一个启动事件。这个事件必须发生了流程才会启动，否则流程是静止不动的，所以通常流程起点的命名都会带个“已”字，表示启动事件已发生。启动事件有两种类型，一类是“业务事件”，如“已收到客户订单”才会触发“客户订单处理流程”；另一类是“时间事件”，如“每年9月1日已到”就会触发“战略规划流程”。值得注意的是，流程起点不一定是单一的，有可能在一个流程中存在多个触发流程启动的事件。

常见的错误一是把流程第一个活动当做流程起点，二是简单画个圈里面写上“开始”，还有就是命名不规范缺个“已”字。

流程终点：是流程进行最后一个活动而产生流程输出的结束事件。通常结束事件都是“业务事件”而没有“时间事件”，因为每个流程都有其独特的业务价值，关注的是最后一个活动的输出，并不是时间一到就无条件结束。如“对账与回款流程”的最后一个活动是“跟进客户回款”，其结束事件就是“客户货款已到账”。

流程的终点也可能出现多个，但必定有一个是实现流程价值的，通常以此为流程的真正终点。如“报价流程”有两个终点，一是“客户已接受报价”，二是“已放弃报价”，显然“客户已接受报价”才实现了“报价流程”的真正业务价值。常见的错误类似于流程起点，一是把最后一个活动作为流程终点，二是简单画个圈里面写上“结束”，还有就是命名不规范缺个“已”字。

正确理解流程的起点和终点极其重要，流程的起点和终点其实是明确了流程的业务边界，当组织设置与流程匹配时，其实就是两个部门的职责分工边界。如果把流程建设比喻成跨省的高速公路建设，两省交界处的收费站其实就是流程的衔接点，收费站两侧的高速公路各属两省负责，但其间不存在没人管的路段（出现管理真空），也不会出现有一段两个省都管（出现责任重叠）。

流程建设也一样，上下游流程的衔接就体现在流程的起点与终点。如“报价流程”与“合同签订流程”是前后衔接的两个流程，显然，“客户已接受报价”既是“报价流程”的终点，也是“合同签订流程”的起点，这样前后衔接的两个流程既没有“断点”也没有“重叠”，就像相同规格的螺丝与螺母，实现完美的连接。

活动：是组成一个具体流程（L3）或子流程（L4）的最基本作业单元，是分解到单个角色执行的一项业务（要做的事情）。每个流程都有自身的独特价值，流程又是由一系列的活动构成，因此，每个活动也应有其独特价值，说不清楚价值的活动都应考虑去掉。企业里最常见说不清楚价值的活动是一串重复的审批动作，每个审批环节都是一个活动，说不清楚为何要审批、审批要素是什么、审批人对什么负责的活动都应考虑去掉。

活动的命名既要简洁又要明确，通常以动宾结构命名，即“动词+名词”，名词通常就是这个活动的作业对象或输入/输出。如报价流程里的“制作报价单”，对账与回款流程里的“跟进客户回款”，项目立项流程里的“评审立项报告”等等。

流程中的每个活动都有对应的执行角色，有明确的输入和输出，在开展活动时还会遵从相应的业务规则和操作指导。活动的价值就体现在，角色遵从业务规则和操作指导，把输入转变成了有价值的输出。这个活动的输出又是下一个活动的输入，一条流程就是经过一系列活动的价值创造，从而实现了这条流程的价值。

活动常见的错误，一是活动“太大”，没分解到单个角色而是包含了两个以上角色要执行的多项业务。二是活动“太小”，把同一个角色连续要做的多项任务（或多个作业步骤）拆分为多个活动。三是命名太笼统，只有动词而没有作业对象，如“评审”、“批准”等。

角色：是负责执行流程中活动要求并完成有价值输出的执行者。角色的命名既要简洁也要明确，且角色只有两种类型，一种是“个体角色”，如“采购需求提出人”、“采购需求审批人”等，这类角色通过与岗位或职位匹配，可以对应到组织里的一个人或一类人。另一种是“团队角色”，如“报价评审小组”、“立项评审团队”等，这类角色由两个及以上的一组人组成，但团队角色需指定一个负责人。

流程设计时只定义角色，但需匹配到组织中的岗位或职位，角色不等同于组织中的岗位和职位。那角色、岗位、职位三者有什么区别和关系呢？为了大家更好理解，特意做了如下一张图进行说明。

职位是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类，如：软件开发工程师、HRBP、产品线总监。岗位是体现对职位落实到人时的位置和分解关系，岗位实现了职位和人的对应关系。如：XX部HRBP、XX产品线总监。   

值得注意的是，当角色只匹配到组织里的唯一岗位、一类职位或一个虚拟组织，在流程设计时角色名称可以直接使用岗位/职位/团队的名称。如：财务管理部总监（岗位）、HRBP（职位）、审计委员会（虚拟组织）等。   

角色常见的错误，一是把部门名称当成角色名称，无法匹配到部门的那个岗位/职位来承担这个角色。二是角色名称过于笼统，如“采购”、“销售”、“审批人”等。

正确理解流程关键术语是进行流程设计的基础。本期介绍了流程起点、终点、活动、角色等关键术语，下期还将继续介绍流程的输入/输出、流程KPI、流程视图等关键术语，敬请关注。