9月份去俄罗斯旅行了近一个月，每天都在忙着游览与写游记，回来后继续分享流程型组织建设的研究与体会。

前期已经通过10期的内容，介绍了流程型组织的重要性、起源、特征等，并结合华为的实践，分享了企业如何从确定业务流程架构及流程负责人入手，开始进行流程型组织的建设。

原本计划从这一期开始，介绍如何对一个具体的业务流程（L3或L4）进行详细设计，但前期有读者提问：“如何理解业务能力？它与业务流程有什么区别和关系？我们常说要不断提升企业的竞争能力，那和构建企业的业务流程有什么关系？”

这个问题确实困扰过不少人，因为最近有些企业在学习华为进行数字化转型时，时常出现这个概念，记得在华为工作时还与同事争论过。为此，这一期我将根据自己多年的研究与实践，先回答读者的这个问题。我的理解也许与业界或华为的不完全一样，纯属个人观点，仅供参考。

要搞清楚什么是业务能力？首先要搞清楚什么是能力？‌百度了一下，给出的能力定义主要是针对个人的，即能力是指一个人相对于某事物而言，能够给此事物创造的利益。‌ 它是人们成功完成某种活动所必需具备的个性心理特征，直接影响活动效率，并使活动得以顺利进行。

这个定义听起来有点绕，通常我们说某人的能力强，是指这个人做某件事情不但结果好而且效率高（多、快、好、省），能力强是因为这个人不但有扎实的基础知识，还有丰富的做事经验，且拥有强烈的责任心、优良的品行等综合素质。所以常说，这个人能力强、素质高。

对于一家企业来说，如果说这家企业能力强，其实就是说企业的竞争力强，那代表什么含义呢？大家还记得我在第（5）期曾经分享过一个独创的“企业竞争力模型”吧？这个模型也可理解为企业的整体业务能力模型，我们再回顾一下这个模型。

如果我们说这家企业比较有竞争力，其实是指这家企业不但有正确的业务发展战略，又具备支撑业务战略落地执行的流程，有与流程相匹配的组织、人才与氛围，且还有相应的IT系统支撑组织高效运作流程，因此，企业的业务运作结果都比较好。所以，战略、流程、组织与IT是构成企业竞争力的四项基本要素，我可称之为企业的综合素质。

描述一个企业的整体综合素质可称为企业竞争力，而描述企业内某一块业务领域的综合素质可称为这个领域的业务能力，如研发能力、制造能力、营销能力、采购能力、财经管理能力等。甚至业务能力也可像流程的分类与分层一样，再细分为产品规划能力、项目管理能力、IT外包管理能力等等，形成一个与业务流程架构相对应的业务能力框架。

企业的竞争力是由企业每一块业务能力构成的，当企业每一块业务能力都强（没有短板），那企业的竞争力自然也就强。

都说华为的竞争力比较强，那是因为华为不但每年会例行进行中长期业务战略规划与年度业务计划，且会通过业务变革规划与变革项目的实施，持续改进企业每一块业务领域的流程、组织与IT，确保了业务战略能落地，业务运作结果能达到经营目标。即华为在战略、流程、组织与IT这四项企业竞争力的综合素质都具备且持续改进。正因如此，华为一直把流程、组织与IT作为业务变革的三大要素，通过变革不断提升各领域的业务能力。

华为对流程的认识是比较早的，从1998年IPD变革开始，就对流程有了深刻的认识与理解，但对业务能力的认识要稍晚一些。在2007年启动的IFS财经变革中，项目组根据IBM在2003年开发的组件化业务模型方法，即CBM（Component Business Model），输出了财经能力框架CBM，共识别了15个业务域145个业务组件。后来在2009年的LTC变革项目中，也识别了直销、渠道、零售三种销售模式下所需的84个业务能力。

CBM模型对每个能力分为战略/指引、管理/控制与执行三层，用这三个要素来衡量每块业务组件的能力强弱。但我还是参照企业竞争力模型，把业务能力也分为四个要素，即战略（或叫策略）、流程、组织与IT。因CBM中的管理/控制和执行，都需要通过流程、组织与IT来实现。

举个华为的实际例子作说明。我在华为工作的最后几年，是在流程IT的合作业务管理部工作，部门的主要职责是管理华为内部使用IT产品的外包业务，面向十多家IT外包供应商。因此，“IT外包管理”就是我们要构建的一块业务能力。

首先，我们明确了IT外包的业务策略，即“IT产品设计与运营不外包，IT开发和测试可以外包”；其次是根据IT外包的主要两种业务场景，即业务外包和人力外包，从供应商寻源、认证/选择、需求管理、履行交付、验收付款及供应商管理，都建立了明确的业务规则、流程及操作指导；还有与流程相匹配的组织（合作业务管理部及公司采购部）及相应岗位（合作代表、履行专员、供应商经理、供应商质量工程师、CEG等）；同时还有SRM、eResource等IT系统支撑流程高效运作。

可以看出，华为的“IT外包管理”业务策略明确，规则与流程清晰完整，并有组织与IT支撑流程高效运作与持续改进。因此，可以认为华为的“IT外包管理”这块业务能力是比较强的。据说这两年IT外包管理还进一步实现了数字化运营，业务能力又上了一个新的台阶。

华为从2016年开始数字化转型，目的是在已经实现的流程化与信息化的基础上，把业务能力再提升到数字化运营的水平，经过5年时间在2021年基本完成了数字化转型，2022年还出了《华为数字化转型之道》一书，书中有个两个模型都提到了“业务能力”。第一个模型是“业务架构设计Y模型”，还形象地用“战区主战”来比喻价值流与业务场景的识别，而“军种主建”来比喻业务能力建设。

第二个模型是“服务化V模型”，描述了在数字化转型中进行服务化设计时，如何围绕“业务对象”，业务设计团队与IT设计团队从上至下的规划与设计方法。

华为的两个模型中都有“业务能力”这个要素，且还给出了业务能力的定义，即“业务能力是业务自身拥有或者从外部获取的特定能力，以实现某一特定目的和结果。业务能力包括目标、资源、活动、治理、业务服务等”。 

实话说，这个定义理解起来不太容易，我还是基于前面的论述，给出我对业务能力的理解：业务能力是指企业体现在某一块业务运作的综合素质，包括战略/策略、流程、组织与IT四个要素。

显然，流程是构成业务能力最基础、最核心的一个要素。总结来说，先有流程，再匹配组织，必要时再上IT。战略指引业务方向，流程奠定运作基础，组织提供运作保障，IT使能运作高效。

上图清晰地描述了华为从战略、变革到企业架构4A设计的总体框架。每个变革点都是支撑某个业务能力的提升，业务能力由流程、组织与服务来保证。服务初始可是人工的，最理想是由IT应用来提供。

大型企业可以参考这个框架去构建企业的管理能力，但中小型企业不需这么复杂，通常也不具备这个能力（人力与财力）。我认为直接从最基础的流程入手，建立符合自身运作的流程及其管理体系，匹配相应的组织与人才，核心业务构建必要的IT系统，然后通过基于流程的运营发现问题，持续优化流程、组织与IT，这样企业所需的业务能力自然就建立起来了。

通过这一期，尝试回答读者提出的关于业务能力与流程的关系问题，希望对读者有所帮助。下一期还是回到具体某一个业务的梳理与流程设计上，从构成流程的最基本要素开始，如流程的活动、角色、起点/终点、输入/输出等，敬请关注。