上期介绍了什么是流程架构，以及构建流程架构的常见四种方法。通过确定企业的流程分类框架（即一级流程L1），并对每一个L1进行层层分解设计直到L4（子流程），初步把企业的业务流程架构搭建起来（键盘图或流程清单）。且还对L1-L4中的每个流程的13个关键要素进行定义，即每个流程都有了架构卡。这是流程型组织建设最基础也是最重要的第一步。

总体来说，我总结流程型组织建设可大体分为如下三大阶段：

一、流程规划：即参照业界优秀实践，结合企业自身实际，把企业的业务流程架构（L1-L4）搭建起来，确定企业究竟需要哪些流程。解决要做正确的事。

二、流程建设：即对每个L3（流程）或L4（子流程）进行详细的业务梳理、设计或优化，明确业务运作逻辑（流程图）、业务运作规则/标准/KPI、活动操作指导及表单模板等，输出一套完整的流程文件。经过评审、发布、培训、试点/推行，确定每一块业务的运作逻辑与管理规则。解决正确地做事的方法。

三、流程运营：即要确保已发布推行的流程，在实际业务运作中能真正落地。可通过流程稽查、流程KPI度量、流程成熟度评估等手段，及时发现流程设计或遵从的问题，持续改进流程的运作效果。解决要按正确的方法做事且要达到期望的效果。

企业的流程分类通常是由公司统一确定，通常会分为十几类（即一级流程L1），APQC推荐分为13类，华为分为17类，每个企业有所不同。那企业里谁对这些流程的规划、设计与运营负责呢？这就是本期要阐述的：流程负责人。

在之前的第2期《流程型组织的起源》中就介绍过，迈克尔.哈默在《企业再造》一书中就第一次提出了流程负责人的概念，而IBM和华为就是基于他的理论在企业进行了具体实践。

如下这张图现在网上随便一搜就能找到。这是华为2010年进行全球流程管理体系（GPMS）和业务变革管理体系（BTMS）建设时，我们在内部培训推行时画的一张图。红色是流程管理责任体系，绿色是业务变革管理责任体系。当然，后来这两个体系也不断进行优化。

这是参照IBM的实践并结合华为的实际而设计的。记得当初IBM的一级流程负责人叫企业流程负责人，简称EPO（Enterprise Process Owner）。华为当时讨论后确定一级流程负责人叫全球流程负责人，简称GPO（Global Process Owner），因为当时华为已是全球化的企业，强调流程必须覆盖全球的业务。而二级流程负责人则简称BPO（Business Process Owner）。

实际上，华为一直没有把Owner一词翻译过来，因为Owner直译应为“拥有者”，翻译为“主人”更为准确，华为平时都简称GPO或BPO，或叫“XX流程Owner”。海尔2007年进行流程再造1000天时就称为“流程主人”。

不管叫流程负责人、责任人或Owner，关键是由谁来承担？华为的实践是，由公司变革指导委员会（ESC）先确定公司流程分类框架（即有多少个一级流程L1），ESC是公司业务变革管理的最高权力团队，通常由轮值董事长兼任。然后由ESC来任命各一级流程负责人即GPO，且任命的是相应的岗位而不是具体的人，因为岗位是基本稳定的，人会经常调换。如华为17个一级流程中的16.0零售，其GPO任命的是“消费者BG总裁”，现在余承东是总裁那他自然就承担零售的GPO。

一级流程负责人GPO被任命后，GPO可根据管理需要逐级向下授权，任命二级流程负责人BPO，BPO还可以根据需要任命三级甚至四级流程负责人。华为的业务比较复杂，不但有业务单元（BG/BU），还在全球有地区部、国家代表处，GPO和BPO还可以根据需要，对他们进行必要的授权，让他们可根据业务需要对末端流程进行必要的适配、定制。一套流程全球都通用那是最好，但毕竟有些流程在全球各业务单元不一定都适用。

确定了流程负责人，那流程负责人都有哪些职责呢？归纳一下主要有如下几条：

简单说就是，这个领域有没有流程？流程好不好用？运作高不高效？都是流程负责人的责任。当然，除了流程负责人及其支撑团队外，公司还需成立公司级的流程管理组织，如华为的变革指导委员会（ESC）及业务变革与IT管理团队（C-3T）。小公司也需要成立流程管理委员会，由董事长或CEO担任主任，各一级流程负责人为成员，负责讨论、协调和决策公司在流程运作上的重大问题。

纵观过去很多企业的实践，我认为流程负责人及其运作机制是否有效，是流程型组织建设成败的核心关键要素。华为能建成流程型组织，正是因为各流程负责人都认真履行责任，以及流程管理运作机制的有效运作。现在才理解海尔2007年流程再造时，为何张瑞敏大声疾呼：“流程主人在哪？流程小组在哪？”

在一些企业常见两种错误。一种是把流程规划、建设与运营的责任归属于流程管理部门，如公司的流程管理部，责任错位了。另一种是按部门来管流程，每个部门各自为战，建立自己的流程和业务规则，导致只关注部门利益，部门墙很厚。

参照迈克尔.哈默提出的5种关键角色，我也总结了在流程型组织中，主要有如下五类关键角色：

一、流程倡导者：作为企业老板或最高管理层，他们是坚定的流程变革领导者和支持者。制定流程变革的战略、方针与政策，为变革提供资源，并协调、解决变革过程中遇到的阻力。

二、流程管理者：他们既是某个领域流程的规划、建设与运营的责任人，同时也是流程执行的责任人，不但自身要带头遵守流程，还需要求自己管理部门的员工必须熟悉、掌握并遵守流程。

三、流程建设者：他们支撑流程负责人具体承担流程的实际建设与运营，必须掌握流程的设计规范、方法和技能，确保高质量地设计、维护和运营流程。

四、流程使能者：作为公司流程、IT等的能力中心（COE），为流程管理者和建设者提供流程规划、建设和运营的方法、规范、标准与管理平台，赋能、指导、督促各领域开展流程的建设与运营。

五、流程执行者：公司的全体员工都是流程的执行者，每个岗位的员工都将在某个流程中承担某个角色，他们必须主动学习、掌握流程，不断提升执行流程的能力，在实际业务中自觉遵守流程。

从4月15日开始，至今已经完成了10期的流程型组织建设分享。这10期从流程型组织建设的重要性、来源、特征，再结合华为的具体实践，阐述了提升企业竞争力的途径、流程及变革管理体系、流程的分类与分层、流程架构设计方法，以及本期阐述的谁对企业的流程负责。

自此，流程架构搭建起来了，流程负责人也找到了，那流程负责人及其支撑团队，如何对每一个具体的业务（L3或L4）进行梳理与流程的详细设计呢？九月份计划要出趟远门旅行，只能待国庆节后再续了，敬请关注。