常改善与精益管理战略有机结合,使企业管理得到了系统提升,逐步从职能管理向流程管理转变,从局部管理向系统管理转变,从个体改善向群智创新改变。本报从今日起推出“走进龙烟看精益”系列报道。

“挑战自己,这个过程相当痛苦,但‘做精’是一场脱胎换骨的转身,也是一次潜移默化的改变。把产品做好、技术做优、服务做细,企业转型升级就向前迈了一大步。”对于精益管理,福建中烟龙岩烟草工业有限责任公司总经理廖材河有着深刻的认识。

精益,意味着要淘汰掉旧的不合理的思维。

过去,龙岩烟草工业公司的各项管理程序和绩效指标是按职能来划分的,常常有冗余或者遗漏,不能充分合理地体现管理的真正需要,同时存在部门壁垒、职能空白或重叠等弊端,导致日常运行协调性不足、效率不高,限制系统提升。

如何破题?

变职能管理为流程管理。从2013年起,龙岩烟草工业公司开始对企业进行全系统整体流程的梳理。

“流程梳理不怕慢,就怕乱。”企管部主任罗旺春坦言,他们在实践过程中发现用传统的流程梳理方法存在以下四个不足——

流程展示平面化,管理要素没有充分关联,难以实现精细化管理;流程描述不一致,流程的颗粒度不明确,容易产生业务遗漏或重叠;流程相对孤立、静态,相互关系很难理清,无法展现和分析全局;流程固化不易,变更维护成本高,容易出现“两张皮”现象。

针对这些不足,龙岩烟草工业公司结合实际,以“精益2.0”系统为载体,运用卓越业务流程管理方法论,构建了具有龙烟特色的ARIS流程管理系统。

“ARIS流程管理系统,为企业的流程管理提供了一套规则和方法。在这套规则和方法上所建立的模型具有多维、多视图、多层次和多格式的特点,能够全面反映企业的组织架构、信息系统和生产实践之间的关系。”廖材河说。

同时,它为不同层次、不同部门的人员建立了一个统一的业务交流网,让大家能够用“同一种语言”描绘、管理和优化流程,并通过构建内生逻辑严谨、要素有机集成的流程管理体系,促进职能管理向流程管理转变,系统提升管理效率。

ARIS的应用实现了龙烟流程管理上的四个转变:流程梳理由静态孤立向动态关联转变,流程关联由逐层分解向颗粒聚合转变,流程视角由面向职能向面向服务转变,流程优化由依赖经验向基于数据转变。

其中,龙岩烟草工业公司重点强调流程梳理过程中的“去中心化”。换言之,就是在流程管理系统中没有所谓的“核心部门”,各部门是根据业务发生关系连接在一起的。

“‘去中心化’想要达到的目的就是要‘牵一发而动全身’。”罗旺春告诉记者,基于流程基础,如今企业各部门管理从过去的“各自为战”变成现在的“协同作战”,有效解决了企业管理体系与实际生产运行“两张皮”的问题。

对此,制丝车间主任钟文焱深有感触:“要想管好‘家产’,首先要摸清‘家底’。”

如何让企业的顶层设计在实际生产作业活动中落地?制丝车间通过构建价值引领的岗位绩效管理模式进行了积极探索。

据钟文焱介绍,制丝车间价值创造过程是由各业务活动组成的,他们通过对车间的各项作业活动流程进行“雷达式”扫描,共梳理出生产、设备、质量、安全等8个主要职能、57个业务模块、107项业务流程、75项部门绩效指标。

在流程梳理基础上,制丝车间还根据各业务活动的难易程度和所需技能的要求,将各业务活动价值进行分层,由低到高分别为作业层—控制层—风险防范层—增值层。

一个业务活动可能会涉及多个岗位,同样,一个岗位人员的作业活动会在不同的价值层级得到体现。

制丝车间在价值引领的岗位绩效管理模式上的探索,让一线职工做到了“眼睛向内”,真正聚焦到自己的作业活动中,更加清楚自己的岗位需要做什么、怎么做、做到什么程度。

钟文焱说,这也是他所理解的精益管理,“只有让每个职工的价值实现最大化,车间、企业的价值才能实现最大化。”