能受邀参加本次由证券日报社组织的“创新驱动与资本引领高峰论坛”，我感到非常荣幸。过去中国的创新主要照搬照抄国外经验，缺乏自主与原生性，随着中国经济的崛起与世界经济重点的转移，越来越多基于本土经济实情与发展内在要求的创新在国内不断涌现，这也是经济社会发展的必然。常态化的创新是经济发展的新动因，不同于以往，中国当前经济与社会发展的靓点是资本的引领及与产业的紧密结合，催生了一个产业资本的新时代。今天我就“组织架构重塑与产业资本创新”的话题，结合我本人任职海南椰岛的工作实践，谈谈对本次论坛主题的认知与感想。
一、经济新常态下，创新是企业生死存亡的抉择。
（一）国际、国内经济的严竣，企业危机无处不在，机会也相运而生。
当前国际、国内市场都不好做，一个字，“难”。全球经济已进入严重的萧条期，工业生产停滞不前、国际贸易持续走低，大宗商品价格大幅下跌，金融市场动荡加剧，新兴经济体增速继续回落。国内人口红利殆尽，产业亟待转型与升级，“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”成为市场真真切切的选择。政府推行的国企混改、供给侧改革、大众创业、万众创新将是中国经济进一步发展的新常态。借鉴香港资本市场置之死地而后生的模式，尽管一年来国内资本市场哀鸿遍野，但新三板、战略新兴板、注册制这些大热名词依然折射出资本市场与社会的需求。“供给侧改革”将“投资、消费、出口”的原粗放型经济增长模式变为更智能，产业分工更细化与高效。作为生产大国，“供给侧改革”政策体现了中央彻底实现调整产业结构与实现经济转型的决心，也为中国经济的恢复性发展注入了强心剂。我个人认为，在当前重重危机下，恰恰是企业重新布局与抓住商机的黄金期，创新就是利器。
（二）践行“深淘滩，低作堰”，顺势而为，积蓄企业强劲发展动力。
“深淘滩，低作堰”是李冰父子两千多年前留下的管理理念，蕴含着商业逻辑和社会哲理，对企业变革和创新有着极佳的启发意义。“深淘滩，低作堰”，企业应当顺势而为，强化内部管理，持续地改进与优化内部机制，并且优化外部产业环境，强化产业链优势，实现内外部结合与完美发展。
二、组织架构重塑，为改革、创新奠定了内在基础，扫清了障碍，是战略前瞻性布局的开端。
海南椰岛（集团）股份有限公司作为全国唯一一家保健酒上市公司，一直坚持以保健酒作为核心业务，拥有椰岛鹿龟酒、海王酒等主打产品，有较稳固的市场基础。这几年在保健酒产业发展迅速的背景下，公司所占市场份额却持续萎缩，主营业务停滞不前，陷入经营困境，酒业、饮料、地产三个产业板块缺乏发展后劲。综合分析原因，主要体现为组织建设方面的诸多弊端，例如：机构臃肿、管理层级过多，决策缓慢，管控机制缺失，业务流程不畅等。导致不能持续地进行战略聚焦和突破，不能强化组织的结构性功能及其核心竞争能力，不能持续地深化内部的分工和合作体系。整个集团呈现离散状态，所谓“集而不团”，走不上多元化或多角经营的业绩导向之路。
组织结构、岗位分布、分级授权、监控管理等目标实质是企业资源的最优配置。为扭转经营管理现状，海南椰岛自今年初以来，根据战略目标与发展规划，重塑了组织架构，以全新的企业架构迎接挑战。
（一）以精简为首义，围绕产、供、销与管控四项职能，重组企业部门，实现工作效率的彻底转变。
对职能部门进行了精简重组，建立“人、财、资、险”四位一体的服务管理体系，对管理职能、人员组成重新定位。通过重塑组织架构、调整人员以充分释放组织活力，同时逐步建立和完善组织管理制度与流程体系，做到标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。变革的目的就是要提升产能与销售业绩，不能对这两个目的直接和间接做出贡献的制度流程都实行一刀切的删简。
（二）向市场要业绩，以市场创业绩，重建全国区域营销网络，全力打造以市场为导向的销售组织体系。
今年公司的市场营销中心将迁至深圳，负责销售区域的各项资源的建设和有效利用，各分子公司的重点工作目标在销售，分为客户线（负责各经销商）和产品线（负责各产品），各线人员都是属地和派出机构的矩阵管理，减少管控流程，充分给予销售自主权，同时提升销售辅助部门的专业性。对渠道进行重新梳理，包括电商平台、经销商及直接面对消费者的终端等渠道，与客户建立更紧密的联系和伙伴关系。整体而言，在原有市场营销模式基础上进行大胆创新，通过多种方式开拓新的市场空间。
（三）扁平化管理，实现灵活快速的工作对接，缩短决策与管理时间，赢在第一起跑线。
实现扁平化管理，是克服机构臃肿、层级过多的有效途径。椰岛当前在组织建设上突出扁平化的管理，减少中间环节，实现一岗多职，使企业变得更开放、灵活，更贴近市场与客户。扁平化缩短决策与管理的时间，提高了效率，使公司赢在了竞争的起点。
（四）充分放权，调动分子公司积极性，实现各业务战略板块的自主发展。
美国军队的作战单位由“师”变成“旅”，作战能力不降反升，说明灵活性更重要。作为老国企的通病，上级统管过多，脱离实情，严重阻碍了公司的发展。椰岛各分子公司作为不同业务板块的一线业务单位，是公司利润的来源，但统得过多，管得过死，使企业陷入僵化，缺乏生命力。在此次组织架构重塑中，集团给予各分子公司充分的授权，以能迅速地应对变化的市场，快速地做出反应。在明确责、权、利的前提下，通过流程重新梳理，将人、财、物等审批权限全面下放，逐步从集权走向分权。未来，通过管理权力的逐步下沉，后方支持的服务质量得到提高，公司及时满足客户需求的能力及速度不断上升，才能在竞争中抢占先机。大道至简，分级授权，管理标准化这也是大多数优秀企业的经营选择。
（五）强化集团公司监管与服务职能，完善公司治理，统筹集团发展与防范经营风险。
作为上市公司，在坚持依法治理的前提下，公司给各分子公司充分的放权，以发挥各业务板块的积极性与市场适应能力。集团层面定位为服务与监管职能，通过人事、行政、财务、风控等综合管理方面的服务与保障，各分子公司轻装上阵，集中精力发展业务，快干直上拉升业绩。集团公司通过严格与有效的监管与考核杜绝管理上的漏洞，推动各项经营目标的实现。例如，对各分子公司进行月度、季度、年度的KPI考核；加强集团的审计力度，对重大经营事项、项目实施等进行专项审计，规范经营行为，杜绝违规违法现象发生；强化对预算外的费用支付进行审批，严控管理费用等，实现业务与服务、保障的分离，专业的人做专业的事，集团一盘棋，统筹发展。
（六）不拘一格降人才，创新用人机制，公司是员工创业的平台，实现人才强司。
目前椰岛正大力优化人才结构、引进高素质人才，通过规划需求，明确标准，以积极、开放态度引进和接纳人才，打造专业团队。同时注重建立合理的激励机制，留住人才，并做好关键岗位后备人才培养，为公司持续发展提供动力。椰岛坚持物尽其才、人尽其用的理念，并不拘一格降人才，把公司业绩与员工收入紧密结合，让员工的收入回报随公司的发展同步提升。适时推出期权、限制性股票计划等股权激励方案，实现员工与公司的共同发展。“喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕烟。”椰岛正努力成为员工创业与实现自我价值的平台。
（七）创建有梦想、有担当与乐于奉献的椰岛企业文化，为企业发展注入更高层次的精神动力。
在国企混改中，一大批老国企都具有优秀的传统文化，椰岛也不例外。企业经济的发展与企业的精神是相辅相成的，改革不是摒弃优秀，而是舍去糟粕，在上市公司组织重塑过程中，我们始终坚持积极向上的企业文化，继续发扬企业的优良传统，倡导有梦想、有担当与乐于奉献的椰岛企业文化，公司党委也在新形势下焕发新颜，各项党群工作开展得有声有色，为企业发展注入更高层次的精神动力。
三、多种形式产业与资本的结合，以资本带动产业，坚定实现资本与产业的共同创新。
从加工制造业时代到房地产时代再到现在的服务业时代，金融、资本始终伴随左右。随着产业转型、调整和升级之路逐步向纵深发展，企业除了内部优化提升之外，也越来越多利用资本手段对外寻找新的业务突破口和增长点。在经济新常态下，企业借助资本力量实现纵向整合产业链、横向实现多元化发展，产业资本将推动企业构建更强大的未来产业发展平台。
为推进战略布局及经营目标的实现，海南椰岛正积极探索和尝试内生式发展与外延式扩展并重的产业资本发展模式，充分借力资本市场实现产业升级与业务创新。
（一）并购基金推动企业战略落地，在酒业、房地产、食品饮料三大主业推行健康、养生、旅游与休闲综合发展模式，立足海南地理优势，创建大健康产品模式并在全国范围内复制，抢占民生消费先机并建立企业核心竞争力。
设立并购基金的本意是通过推进并购重组来实现上市公司的外生增长力量，并购基金除了解决企业项目融资缺口问题与提高资金利用率外，还能够通过专业管理人之手助推公司产业优化布局。
椰岛过去融资方式单一，主要来源于银行贷款，同时由于经营战略不清晰，导致资金利用率不高。今年来为解决业务快速扩张面临的现金流问题，公司除启动非公开发行股票及债券融资外，积极设立专项并购基金，助推公司大健康养老地产项目与保健酒业、食品饮料的发展。
纵观中国房地产业，作为资金与劳动密集型的传统房地产业务已到了关键的转型时期，万科、保利、绿地等大型开发商都在寻求新型发展模式。椰岛房地产业务依托并购基金推行健康、养生、旅游与休闲的大型综合项目，深入挖掘海南省地理优势，首先创建综合服务成熟小区并向大型社区升级，条件具备时可在全国范围内复制。今后，椰岛房地产公司运营的项目实行全国托管，公司地产完全由重资产向轻资产转型，并实现由开发商向运营商身份的转变。布局大健康产品，创建新型模式，不仅为公司赢取先机并逐步建立企业的核心竞争力。
（二）发展供应链金融，一体式、全方位扩充企业融资渠道，完全保障产业的纵深发展需求。
随着社会化生产方式的不断深入，市场竞争已经从单一客户之间的竞争转变为供应链之间的竞争，同一供应链内部各方相互依存，“风险共担、兴荣与共”。供应链金融是金融、类金融机构将核心企业和上下游企业联系在一起，提供金融产品和服务的一种融资模式，以产业链中的核心企业为支撑点，为整条供应链提供金融支持，以增加产业链整体黏度和控制力，提高产业链整体效率及效益，形成集团金融生态圈，助推集团主业发展，增强服务实体能力。
今年2月，国家出台了《关于金融支持工业稳增长调结构增效益的若干意见》，对供应链金融进行了专门表述，鼓励推进产融对接，为大型企业布局供应链创造了良好的政策环境。海南椰岛当前确立了公司“2.3.2”的发展模式，即立足大健康产业和供应链金融“两大板块”；做强以椰岛鹿龟酒、海王酒为主导产品的酒业发展平台，以健康休闲、旅游、养生为主的地产发展平台和以椰岛椰子汁为主导产品的食品饮料发展平台等“三大平台”；用好以贸易公司为纽带，通过国内国际贸易做好供应链金融平台；以投资公司为纽带，设立产业并购基金，为大健康产业的上下游并购服务的“两个纽带”。椰岛将利用在供应链上的信息优势和枢纽地位，整合原材料采购、销售网络、消费者等供应链的主要环节，集供应商、制造商、分销商、零售商于一体，提供融资解决方案，提供融资担保，或者通过应收账款的转让、质押等方式，为供应链上的企业盘活资金，解决账期等问题。在整个运作过程中，既可以发现和挖掘新的优质项目，也能提高对上下游企业的掌控度，降低公司在迅速发展过程中由于上下游链条的不可控性带来的风险。
供应链金融扩充了中小企业的融资渠道，在该种模式下，金融等投资机构不再局限于单个企业的资质，而是从整个产业供应链对参与其中的所有企业进行资信捆绑认证，使企业能够获得一体式、全方位的融资渠道及与资本的完全结合，保障产业的深度发展。
在这个时代大背景下，经营企业面临很多压力与挑战，但我们更清楚肩上的责任和义务，眼光、境界、魄力决定了事业的高度和广度。在创新驱动中把握趋势，在资本引领中抢占先机，我们相信行业的发展，更相信企业的前景。
原 文 