声 明
收 起
了解客户 ＞＞＞ 客户价值 ＞＞＞ 争取客户 ＞＞＞ 保持客户
很多中小企业在采用了规范的制度模式后，不但没有带来企业效益的提升，反而是组织的运行效率大幅度下降。
KPI考核流程却更细化，虽然KPI考核流程从大的方向来讲同绩效管理实施流程，但是，KPI考核是绩效管理中的众多种绩效考核方法的一种，它具有特殊性，具体体现在以下几个流程。
认为绩效管理应该是过程管理，而不仅仅是结果考核。
把创新看做一个整合的流程，从而打破无差异化的被动，实现可持续的内生性增长——这样的公司为数不多，而宝洁就是其中之一。
业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的改善?
什么是真正的流程管理？流程管理的是与不是？
苏宁企业购与用友友云采战略合作签约仪式在南京苏宁总部举行。
我决定用包元宵这个流程来解释什么是流程管理。
我们要从实际案例中，对比三种管理改善的方法，探寻到一种对组织完善体系、构建机制最有用的方法。
如何能够快速、有效地建立起企业的内控机制，以降低因快速发展而积累的经营风险呢？
在全力解决执行难的关键性阶段，十条禁令和案件节点监控管理流程图的出台，将有效解决执行人员自身在执行工作中出现的一些问题，从源头上根除消极因素和被动局面，从而助推执行工作顺利开展。
业务流程是企业管理的核心环节。一个企业要想紧跟世界经济发展的潮流，从企业战略到业务流程以至信息技术都要具有足够的灵活性。
信息化管理已经成为 CFO 们推动提升股东价值战略的重要杠杆。
【流程图分级架构】与【流程分级架构】是很多人在做BPM（业务流程管理）或EA（企业架构）时经常会混淆的两个概念。
可是一个企业家想靠一套流程管理一个企业绝非易事。
工作中哪些工作流程可以简化？
如何通过云计算服务与架构，使得企业可以放心地把精力放在各自的强项上？
企业若想在短期内扩大市场份额，就需针对正确的应用案例聚焦其所提供的物联网产品。
如何打造出一套系统规范的管理流程以及一个高执行力的项目团队，是很多企业无时无刻都在关注的问题。
转型说起来容易，做起来其实很难！转型中最难以改变的是如下问题。
企业到底需不需要战略？
今天我们一起来侃侃流程管理到底带来观念上哪些转变。
通过流程还原技术实现流程比对与检查，确保流程设计与流程执行的一致性，有效消除“两张皮”现象，提升流程管理质量与效率。
符号集（Notation），或者我们简单说语言，是一组标准化的符号和规则，用于控制符号如何表示其他内容。
近年来，说流程管理的人越来越多了，但是大多数把流程管理和其他一些专业管理杂糅了在讲，而且显然并不是以一种创新的形式，而是概念上没分清楚，或者把流程管理视作一个时髦的词汇，借此新瓶装一些旧酒。
本文介绍三种特化的用于过程建模或过程改进计划的方法。每种方法都提供了企业角度的分析。
流程中存在各个级别的信息，这些细节级别需要进行分类，并将信息分配给流程模型层次结构中不同级别的流程。
本系列前两篇文章介绍了流程图分级架构中的【L1流程图:流程地图】，本篇继续介绍【流程图分级架构】的另外四个层级。
流程建模用于战略规划、改善运营、绩效数据和应用程序系统需求。
数据流图也称数据流程图（Data Flow Diagram，DFD），它是一种便于用户理解、分析系统数据流程的图形工具。
数据流图(DFD)可以表达出任何流程或系统的信息流。
流程管理员（process governor），或者说流程治理者，在通过BPM方法工具进行实践，推动流程管理成熟方面至关重要。
项目管理成熟度指的是组织所具备的能否成功而可靠地按照既定条件和目标实施项目的能力。狭义上，项目管理成熟度即项目管理过程的成熟度，是一个不断迭代和优化的过程。
流程管理有没有一种固定的、标准的套路呢？
在过去的十年中，旨在支持业务流程管理学科的复杂软件应用程序的开发取得了令人难以置信的进步。
流程建模希望通过一系列技能和技术，使人们能够理解、交流、衡量和管理业务流程的主要组成部分。
有时候用户的描述就像一首没调调的歌，缺失的流程就像是缺失的音符，如果我们不能找到并补充这些缺失的音符，那么这首歌就会让人感到不完整和不协调。
静态模型表示业务流程的单个状态或使用过程的某些元素。
我们说过，流程建模的目的是为了以更准确、更详细的方式创建过程的表示形式。
承接前期发表的文章：《图解价值流、业务能力、流程的关系》、《详解价值流、业务能力和流程间的四组关系》。
链接是一种用于连接流程两个部分的机制。
观察如文订单流程。
工作流程模型从运营经理的视角提供“做什么工作”（What Work is Done）的观点。
业务流程模型是企业流程模型的下一级，主要从“流程所有者”的视角来看待流程。
企业视角包含了核心流程，以及它们之间的交互和集成。
虽然说你可以从零开始，按照逻辑和理性的指引，从混沌中建立秩序，为企业梳理出流程框架，但是可想而知，这样做的难度是很大的。
我们可以采取自上而下或自下而上或两者兼顾的方式进行流程建模。
由于流程模型的广泛用途，开发流程模型涉及许多角色。
建模项目可能需要许多单独的模型。
价值流是对一个组织如何为特定的利益相关者实现价值的直观描述。利益相关者是指获得价值的内部或外部的既得利益个体或组织。通常价值流可以被视为表示一个组织如何通过一系列价值流阶段为利益相关者实现价值的线性图。
流程仿真是指使用计算机技术对实际流程进行模拟和分析的过程。
流程业务环境分析是对流程所对偶的业务相关的内部和外部环境因素的研究，旨在发现这些因素如何影响业务。
组织文化（Organizational Culture）或者企业文化（Corporate Culture）是指一个组织由其共有的价值观、仪式、符号、处事方式和信念等内化认同表现出其特有的行为模式。
重要的是要注意，尽管上面列出的这些关键活动按逻辑顺序出现，但不一定按该顺序发生，并且许多活动将同时发生。
创建一种新的流程设计可以采用两种基本方法。
企业通过流程运作，流程按照业务规则操作。任何公司有效运营的能力都是良好流程和规则的直接结果。
流程层次结构的所有级别都必须满足在“现状”模型分析中提出的要求。
数据是任何业务的命脉，类似地，业务规则就是经营的大脑。
许多优秀的项目失败了，就是因为团队没有足够的精力来管理变更。
新的业务运营设计可能会导致IT支持需求的方式发生变化，进而可能会影响IT基础架构以及对通信支持的需求。
如前，在有关流程设计的讨论中所述，应在构建变更和生成IT应用程序之前对新设计进行测试，以查看设计中建议的更改可能产生的结果。
在流程改进计划中，流程设计阶段定义了新的流程状态，并概述实现该状态所必需的步骤。
在一般企业管理过程中，各个阶段流程起到的作用都是比较大的。
流程设计的过程中，应当考虑流程的复用性，因此，流程设计应该符合松耦合、高内聚、业务导向以及适应变化。
在数字经济时代，数字化再造已成为企业谋求转型升级、提升竞争力的关键举措。
在企业竞争日益激烈的数字经济时代，“数字化再造”已成为组织保持竞争力的必由之路。
EBPM 二维流程架构（又称为：EBPM 流程架构 Y 模型），企业流程架构的三个组成部分是：上半部分的两套流程分类架构：职能流程架构、端到端流程架构；下半部分的一套流程运营体系架构.
在我们对流程绩效进行管理时，必须关注以下几点。
过程管理是指对组织内部和外部的过程进行系统化的规划、执行、监控和改进，以实现组织的战略目标和满足客户的需求。
很多公司将过程和过程管理定义为在一个业务单元内发生的工作。
很少有公司采用过程视角来进行绩效管理。
这个列表并不是完全全面的，目的是为了促进思考。具体测量需求将根据公司、流程、成熟度水平和合规性需求而有所不同。
商业智能（BI）是一种基于计算机的技术，用于识别和分析业务运行状况的技术。包括统计分析、趋势分析、成本和盈利分析等。它还包括更高级的报告，如基于推理和限制的预警，用于干预长期战略变革。
测量过程绩效的重要性是不言而喻的。
基本数据（Measurement）、度量（metric）和指标（indicator）是经常被误解和混用的术语。
所有的过程都可以有一个与过程的工作或输出相关的基本数据。这些基本数据基于四个基本维度：时间、成本、容量和质量。
企业绩效及其相应的衡量标准，最好是以满足客户需求和期望为依据。就像前面我们讨论过以订单履行（订单到现金）流程为中心的例子。
流程绩效管理中应该衡量什么，是一个难题。
企业的管理者可以通过不同的分类构图法来突出和强调某个管理逻辑，使得这张流程地图可以传达更为丰富的内涵。
持续监测实际的流程绩效，对流程所有者和管理者的决策支持至关重要。
流程绩效管理的深度和视角取决于组织中的流程管理的成熟度。
我们可以选择手绘，在访谈、工作坊过程中，我们可以使用最简单的纸、笔、白板等工具，写写画画，加快流程描述的进程，也更容易达成一致。
掌握基本流程图的绘制方法，是用流程看世界的开始。
流程图的绘制必须使用标准的流程图符号，并遵守流程图绘制的相关规定，才能绘制出正确而清楚的流程图。
平衡计分卡之父卡普兰曾经说过，“如果你不能描述，你就无法管理。”
按照上面的描述，我们可以体会到，平常企业中所说的流程管理基本上是建立在流程图而非流程模型上的，而走向科学的流程管理，需要使用流程模型替代流程图。
所以，回归到我们的问题，如果组织期望从流程管理上取得希望的收益，高层的强力支持或者直接参与就是必不可少的。
技术投资和IT应该始终服务业务需求。
流程责任人（流程Owner）应该由流程所承载业务的业务部门或管理部门的骨干员工担任，这样更有利于推动流程的落地和持续优化。
基于PDCA循环的流程持续优化方法可以让我们的流程优化工作更加系统化和条理化，通过不断循环进行“梳理-落地-回顾-优化”，可以让流程优化的工作有计划地持续开展。
本文以《员工请假流程》的梳理过程为例，介绍了流程梳理的四个步骤。
