声 明
收 起
美国COSO委员会于1992年发表并于1994年修订的《内部控制——整体框架》报告将内部控制定义为由董事会、管理层和员工共同设计并实施的,旨在为实现组织目标提供合理保证的过程;
企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程,企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链相关,用流程来解决企业战略、信息决策、管理执行等问题已然成为趋势。
ERP系统不是一个单纯的信息技术系统,而是一个以信息系统为技术载体的管理体系。
农业银行副行长蔡华相出席会议并讲话,要求深入推进流程优化,提升运营管理水平,为全行业务发展转型奠定坚实基础。
前不久,有读者给我发了一张上图所示的模型图,据说是华为的“业务架构Y模型”。这位读者就此图提出了一些疑问,希望我点评一下。我无法考证这张图是否真代表了华为公司的见解,所以仅能就图论图,供各位参考。
面对这一较新的管理领域,很多企业在体系建设中遇到各种各样的问题,使得该体系不实用、没有价值感、操作困难、难以落地等,只是为了应付检查,体系建设成果变成几本束之高阁的手册
近五年,是中国企业飞速发展的时间。
许多传统型企业无法满足客户的上述需求,所以数字时代哺育出的攻击型企业就可以借助高级算法和充分的信息渠道,迅速交付数字化产品和服务,从而大举进入甚而颠覆市场。
内部控制的目标包括:企业战略,经营的效率和结果,财务报告及管理信息的真实、可靠和完整,资产的安全完整,遵循国家法律法规和有关监管要求。
通过流程梳理可以清晰地建立起企业的流程地图,并进一步梳理出更有价值的端到端流程。
PDCA 循环法之所以成为应用广泛的管理方法,因为有三个优点:通用、闭环管理和阶梯上升。
《流程管理风暴》的EBPM方法论探讨了将企业内部的管理体系解构成一套基本的“管理要素”,然后再将这些要素以“业务流程”为纽带重构成“一体化”“结构化”“精益化”管理体系的理论和方法。
企业的流程优化,主要是体现在一下四个方面:信息化管理、决策管理、战略管理、成本管理。
流程就如高速公路,车辆就是业务主体,车辆要想在高速公路快速安全通过,关键在于高速公路的路况,还有就是交通规划保障驾驶员安全驾驭的作用。
SOA 与 BPM 并没有直接联系,也就是说,并不是说部署 BPM 必须先引入 SOA 架构,而是采用 SOA 架构后可以为 BPM 的实现奠定非常好的基础,有助于 BPM 的最后成功。
江苏省电力公司申报的企业管理现代化创新成果《以流程为基础的“五位一体”管理体系构建》,这一创新成果的核心内容是应用价值链理论,深入研究企业业务路线,明确企业价值创造基本过程,按照企业运行的自然规律,设计业务路线总图。在应用信息技术使流程体系刚性化的基础上,梳理流程体系与职责体系、制度标准体系、风控体系、考核体系的关联关系。
“我已经掌握了流程梳理的方法。但什么是好的流程呢?”
BPR 对企业来说是一个极具挑战性的问题,成功实施 BPR 能给企业的各项关键性指标带来极大的改善。
业务架构工会的规章说业务架构“根据它的能力、治理架构、业务流程和业务住处明确指出了企业的架构。”
作者以下面的采购与付款流程为例,来说明企业流程与内控要求的建立与梳理。
流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提,在制定流程过程中,很多公司没有进行充分的论证,导致流程本身不合理,或者在业务发生变化后,没有及时对流程进行调整,导致流程和业务脱离,无法指导业务执行。
企业家和管理学家认为企业流程主要存在以下几个问题。
要改变管理者传统工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项流程。
制度执行力差,原因大略如下。
现场5S管理的内容包括整理、整顿、清洁、清扫、素养五项内容。
流程管理兴起已经二十年了,但时至今日,“流程管理”在不少咨询培训同行的眼里仍然是管理低效或推脱责任的替罪羊。
企业不分大小,流程无处存在,至于你的企业流程简洁与否、效率高低如何则取决于管理水平好坏。
备受瞩目的“机工科技-工程科技图书金齿轮奖评选”中,博阳精讯联席总裁王磊先生的著作《流程管理风暴:EBPM 方法论及其应用》,基于销量排名,荣获“卓越技术管理图书奖”。
企业的运营过程其实就是企业所有事务的实施过程,而这些事务在实施过程中的次序或顺序的布置和安排,我们称之为企业的流程管理。
最近这几年来以流程为中心的的改革成为西方企业的一个改革的重点,了解了具体内容后,我觉得很有必要将这一新的管理思维介绍出来。
在统一平台下的流程资源整合策略就将变得异常重要。
制造业要真正做到精益管理,一句话,就是要重视现场、重视过程,随时发现现场、过程中的问题,并将这些问题显性化,让一切管理者及员工都“看得见”的问题能够得到及时确认,以提高解决问题的针对性。
ITIL 包括哪 10 大流程?
所以,“价值主张” 就是 “愿望”。梳理 “价值主张” 就是明确利益相关者究竟有什么样的 “愿望”。这些 “愿望” 靠什么来实现?靠组织的 “价值流” 来实现。
企业如何变身“互联网+”?点此查看阿米巴经营的个人资料。
为什么很多企业管理流程不能执行到位呢?
既然流程管理在一个企业中作为那么重要的“角色”存在,从长远计划来考虑,我们简单剖析下 BPM。
医院库存管理流程费时费力、效率低下供应链和库存管理方面存在十大误区。
尽管经济发展面临不利的环境,但我们发现,在调查中位列前 25% 的企业不仅在成本绩效上超过同行,而且这种运营优势还带来了更加强劲的收入增长——这有悖于传统看法。
建立松散耦合的业务流程,挖掘超越企业界限的潜能。
绩效评价是一把手工程,制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要领导者亲历亲为;绩效评价的内容需要涵盖多个角度,进行综合评价,即包括业绩,也包括能力与态度;绩效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见,保证决策的质量。
流程的分类只是从全局看企业需要有哪些流程,把流程分为若干大类,确定的只是流程管理的业务范围(管理的广度)。但每一大类流程所涉及的业务都相当复杂,如供应链,包括了计划、采购、制造、交付、退货等业务,如何才能把这些流程细分到每个岗位可执行的动作呢?那就需要对流程分类框架中的每一大类流程进行分层,确定流程管理的深度。
对于企业来说,流程是客观存在的,不管你是否把流程图画出来,或把流程文件写出来。有业务就应有开展此业务相对较佳的业务顺序和管理规则,也即我们所说的要有“流程”来规范业务的有序、高效运作。否则业务开展是无序和随心所欲的,业务运作的效率和成本就不一定最佳。
流程作为三大变革要素之首,相信企业里的每个人已无人不知,“流程”两字也常被企业的各级管理者挂在嘴边,但要问什么是流程?也许每个人都有自己不同的理解。
当前有不少企业在学习华为,通过引入咨询顾问进行业务变革或数字化转型,大多企业只把重点放在了各个业务领域的变革,如研发(IPD)、销售(LTC)、供应链(ISC)等,但却忽视了自身流程管理体系和变革管理体系的建立,没有把管理流程及管理变革的能力真正建立起来,即使进行了某些业务领域流程、组织与IT的变革,也难以落地和持续,顾问一走,慢慢又回到从前。即便有些流程固化到了IT系统,但业务在不断的变化,由于缺乏体系化的流程持续运作与流程变革优化能力,最终也难以取得明显效果。
上期探讨了流程型组织的基本特征,引述了迈克尔.哈默提出的以流程为中心组织要做的四件事情,并讲述了华为是如何做这四件事情。那么,对于一个流程型组织,最重要是要建立什么管理体系呢?
每个公司都重视企业管理,企业管理对公司的生产经营活动进行计划、组织、协调,起到统筹兼顾的作用。
哈默提出要建立以流程为中心的组织,每个组织不是解决一个个单独的任务,而是要完成一个完整的流程,企业应该把注意力集中在解决流程的问题上。他还认为,任务和流程的最大差别就是局部与整体的差别。
流程型组织的起源可追溯到上世纪90年代,那时兴起了一股企业再造的热潮。
企业为什么要做绩效?绩效在企业有什么作用?绩效给员工带来什么好处?
同样是做企业,为什么有的企业能够快速成长,有的企业却岌岌可危,两者之间最大的区别就在于企业的内部管理。今天从企业的“研产供销“来给大家介绍企业内部管理的6大流程,希望能够对各位有所启发。
企业管理策略是打造高效团队与实现盈利双丰收的关键。
企业在实施扁平化管理时应该充分考虑自身的实际情况和需求,制定切实可行的实施方案,并持续关注和调整以适应不断变化的市场环境。
企业管理的底层逻辑是一个多维度的复杂体系,它涉及到人性理解、组织结构、企业文化、市场动态、创新驱动、风险管理以及持续发展等多个方面。
在当今充满竞争的商业环境中,企业正面临着前所未有的挑战和机遇。随着技术的不断进步和市场的快速变化,如何有效地评估和管理员工的绩效,已经成为企业成功的关键因素之一
通过贯标,企业可以引领转型升级、提升管理效率与创新能力、推动企业可持续发展以及构建核心竞争力。因此,企业应积极拥抱数字化转型,制定并实施符合自身实际的数字化转型贯标方案,以迎接数字化时代的挑战和机遇。
如何根据不同市场情况制定差异化的突破策略,并提出了一些关键管理议题。
未来,随着技术的不断进步和管理理念的升级,定制化绩效考核系统将成为企业提升竞争力的重要利器。
企业管理机制流程体系是确保企业高效运作、实现目标的关键。
内容包含流程文化、流程价值定位、流程设计、流程优化、流程执行、流程治理机制、流程与战略等其他各管理要素的关系。
那么以上这些,制定了"内控"后就一定能执行吗?立规章是一回事,是否被有效执行又是一回事。那么如何解决这些问题呢?有什么管理工具,管理手段,有什么重要途径呢?
内控管理是实现企业经营管理目标的重要手段,在企业经营活动中发挥着重要的作用,对于企业实现管理职能有着重要影响,因此,企业必须重视内控管理的关键地位和发挥的巨大作用,在具体的管理工作中,有目的的进行内控管理效率的提升和质量的改进,促进企业经营效益的改善和长期发展战略的实现,帮助企业取得更好的发展。
在内控体系建设过程中,存在诸多客观存在的障碍,内控体系建设 的组织者或推动者,除了具备内部控制、风险管理的相关知识 和实践经验,还需要知晓建设过程中的障碍,妥善应对,才能保证内控体系建设的进度和质量。
价值流是对一个组织如何为特定的利益相关者实现价值的直观描述。利益相关者是指获得价值的内部或外部的既得利益个体或组织。通常价值流可以被视为表示一个组织如何通过一系列价值流阶段为利益相关者实现价值的线性图。
一直对流程非常感兴趣,也参加了不少的流程的相关的培训课程,曾经花了大约2年的时间研究了五百强公司的企业大约600个左右的流程,所以想尝试回答一下,也希望大咖可以指点一下。
企业架构是公司战略落地的工具,将战略落地相关业务、数据、应用、技术等方面进行对齐,并使之协调一致,最终通过启动具体的项目开展具体的建设工作,如图所示。
很多人“领悟”说:“BSC不适用于中国企业”、“BSC并非管理神器”
一间中小企业希望如果引进外部人才或是外部智力对自己的企业进行管理提升,我希望这篇文章可以帮助他对自己的情况事先有一个大致的了解。
原因:企业进行重组以提高效率,响应外部变化,或解决内部问题。 目标:支持新的组织结构,优化资源分配,提高决策效率和业务执行能力。
通过近几年进行的新组织变革咨询活动,我们总结了现阶段中国企业管理的十个典型问题:
业务的开展依赖于IT数字系统的支持,而IT数字系统的需求也来自业务。如何使业务与IT的关系协调一致,一直是企业管理者关注的问题。只有根据业务架构设计IT架构,才能使企业的战略目标和运营模式、流程落地。业务与IT之间只有相互支持时,才能带来最大的收效。
博阳精讯在『华为开发者大会2024』合作伙伴论坛谈企业管理数字化转型
企业的发展过程就是企业成立、发展和壮大的过程,在这个过程中,企业也经历着不同管理模式的转变,企业在发展到一定阶段若不能及时调整管理方法和模式,就会面临着踌躇不前甚至倒退失败的风险。
有关绩效管理的理论、方法和工具正在不断地拓展和完善,然而绩效管理的研究和实践中仍存在一些争议之处。
企业推行组织架构的动因各不相同,调整方式也各有侧重,但总体来看,企业的组织架构调整有以下几条规律。
绩效管理的目的是为了激励所有人齐心协力地执行组织的战略-包括企业的雇员、合作伙伴、供应商、代理商以及企业内外的其他人。
企业架构被认为是通过信息技术获得竞争优势的关键途径之一。
公司需要管理的流程很多,包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程,使得这些流程更有效率,是一个很值得研究的课题。流程改进分为五个主要步骤。
我市从 11 月开始,开展了行政权力事项和公共服务事项的流程再造工作。
架构设计是指,在一定的约束条件下,为达成预定的设计目标,通过灵活运用设计手段和设计原则,对具体的事物进行拆解、抽象、聚类、定位形成逻辑结构,并制定结构之间的连接关系从而形成整体的过程。简单理解,架构设计,就是制定架构的过程。
在这一串亮丽的数字背后,是上汽通用五菱并非简单照搬西方企业的标准和流程,而是通过学习实践,坚持原合资方的优秀管理成果,不断地融合和创新,形成独特的上汽通用五菱管理体系。
基于平衡计分卡的战略管理流程。
招聘也是一种技能——越早在自身和团队中磨砺,效果越好。
想要深入理解以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理体系,我们首先要正确认识平衡计分卡,掌握其在功能上的主要历史发展变迁。
上述提到的顶层设计、规划设计等概念,如果我们用一个更加通用的、朴素的、专业化的且辨识度更高的名词进行语言上的整合统一,就叫架构设计。
抓管理先从落实三个核心流程做起:预算、财务、人事。
我们可以从这个案例中看到“流程”的影子。
绩效面谈流程的梳理与解析。
如果你真的把客户的客户服务好,你一定能够在市场上得到回报。
以上所列技术栈是现代APaaS通常采用的方案,相信随着云计算的发展与深入,以及物联网、5G的发展,未来会有更多的技术栈与社区涌现出来!明道云作为现代APaaS服务的典型代表,也一直关注着技术前沿,也保持着技术栈的迭代与升级,我们也希望通过技术升级来提升用户体验与产品的可靠性。
管理体系Management System,是组织用于建立方针、目标以及实现这些目标的过程的相互关联和相互作用的一组要素。
什么是制度?最朴素的理解,制度是“活的游戏规则”。既然制度是“活的游戏规则”,那么,制度的制定,就绝不只是写写抄抄那么简单,而是需要深入的调研、科学的分析和精巧的设计。
如果您对于这一点感到困惑,请参考《职能流程架构:从哪里来,到哪里去》。
架构作为系统的支撑骨架,它的重要性主要体现在以下几个方面
流程管理是企业管理的最重要的内容,是不可缺少的重要考核指标,是规范企业管理的必要行动,因此必须遵循流程管理活动的十大基本原则。