每次年初年末，我们都会有各种目标、愿景，有时候聊起来，大伙笑着说：“领导，可别让它挂在墙上哦！”是的，采购工作中也会有很多好的经验、流程、方法，同样，如果只能挂着，不能落地，一切都是无用的。

我有一个朋友，他的整段遭遇都和一个又一个没法实施的流程连在一起。

A的工作表现特别优秀，在外企工作8年后，一家民营企业挖他过去做供应链经理，主要进行供应链的优化管理，各方面待遇很好，看的出来，至少在薪资福利上，是给出了十足的诚意。

对方公司刚上市，老板意识到在供应链方面公司非常薄弱，现场断线，供方品质批量不良，还时不时有供应商反馈说不做了，这次从外企聘用专业人员，也是希望引进先进的管理经验，解决现有供应链的不良现象。

A离开的时候，充满了昂扬斗志，每次和我们描述起未来的规划来，都神采奕奕的。很快，他发现该公司年采购额6亿，竟然有500多个供应商，平均每个大的种类，都有30多家供应商，其中最小的供应商，年采购额在100元以下。

翻看系统中的过往数据，每3年都会进行一次较大面积的供应商更换，每次更换后采购成本都会下降1%-3%不等，但是维持不了2-3年，又会开始新一轮更换。意识到这个问题后，他开始进行供应商整合，同时对供应商的开发和管理流程进行了系统规定，先从控制供应商数量开始做。流程写出来之后，新公司老板给了高度评价。

接下来，就需要执行了。可是，没过几天，A接到了公司老板娘的电话，电话中推荐了一个她的朋友，希望可以承接公司金属配件业务，但是老板娘也说了：我不管公司经营，所以不好直接和老板说，你是管理供应商纳入的，这事你来办。

A很为难，但又想，也许老板娘朋友公司确实实力不错呢，不管怎么说，先去看看吧。等实际到地方一看，各方面和公司的纳入要求都相差较远，可人家说了：不行是吧，不行我可以改呀，再说这事你们老板娘应该和你说了吧......

A回去后也给老板娘汇报了，委婉的表示：虽然对方情况不理想，但是先让他们整改，如果整改好了，再看看能不能纳入。

本以为这事就算完了，可是才过2天，老板娘直接到他办公室了，问这事办的怎么样？不要让她难做。A傻眼了，这事可不好办啊，他拿出评估的报告，让老板娘看，可人家说了，这些她不懂。后来A只能说，这事也需要老板批准的，这个情况，就怕到时候老板不批，他会先提上去看看，这事才算是拖住了。

又过了一周，一个供应商出品质问题了，按照规定，除了出具问题点报告外，还需要根据影响大小进行处罚。为了加深和供应商的沟通，A决定出差一趟，一方面了解问题点的真实原因并敦促整改；另一方面，也可以加强沟通，给供方紧迫感。

等A到了对方公司，品保经理接待了他，对方觉得这就不是什么事，A希望升级一下，要求见对方老板，这时候，品保经理说，我们老板现在正在和你们老板喝茶呢，你看，就在楼上办公室里面。

A隔着窗子看了一下，果然是这样，晚上回去之后，A将这个供应商的情况作了一个简短汇报，也提到了对方对问题的重视度欠佳，这时老板说：“我兄弟就是这样子，大大咧咧的，你就不要管了，有空我和他说说。”

就在这段期间，有好几个供应商过来和A说，不想做了，了解后才知道，公司设计的品种太多，每个新产品设计出来后，销量好的话一年有几百万的需求，如果不好，几年才要几百个。这些供应商承接的，大多都是那种开模后，就没什么订单的，人家说了：模具都要生锈了，你们还没订单，这活干不了，我不做了。

可是量再小，要是没有供应商，那也是要断线的事情啊。在劝慰了这些供应商，并且给予适当涨价后，A找到老板，提出了进行设计标准化的思路，减少料品种类，增大单个料品需求量，以达到集中降价的目的，并倡议需要老板的支持，以便于让公司设计部贯彻下去。

老板一听，有道理啊，于是召集设计部，采购部一起开会，会上设计部说了：我设计出这些零件，肯定是有用啊，没用我会设计吗？你倒是说说，哪个没用？A知道，要是和设计部聊技术，肯定聊不过啊。

于是，他说了：我很理解你们的难处，但是公司现在有这个问题，需要一起来解决，如果类似零件的种类太多，会直接增加采购成本，同时供应商的管理难度也会很大，我建议可以施行设计激励制度，如果设计出的标准化零件，可以集量生产，给公司带来效益的，可以给与奖励，以鼓励设计标准化的推进。

但设计部对此事并不感冒，他们强调所有设计出来的，都是必须的。最后老板说：这样吧，以后采购部监督设计部，如果发现可以通用的，给予设计部反馈，如果确实需要设计，设计部写出原因，然后再开发。结果后来每次A提出零件可以通用的时候，设计部总是有一堆的原因......

现如今，越来越多的民企引进外企人才协助成长，但环境不同，空降兵很快溺死的事情屡见不鲜，A坚持了半年，后来离职了。是他不优秀吗？肯定不是，流程从制定到落实，中间所需要的沟通、方法，才是我们需要不断学习和挖掘的。