声 明
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要实现稳步发展和飞跃也就根本无从谈起，因此企业目前正在接受需要突破以下“三重门”的考验。
对于 ERP 实施成功率提升，流程梳理是关键。
大数据开启了一场新的数据技术革命，大数据技术的引入，可以重构传统的风险管理体制，再造危机管理流程，变革和创新政府管理思维。
整个流程改进的驱动力来自于业务需求和业务部门期望IT提供的服务水平和质量（通过服务等级协议 SLA 规范）。IT 部门要从变化中抓住机会，加强服务流程的弹性和适应变化的能力，这也是持续性流程改进的一个具有现实意义的动因。
为了适应企业快速发展，解决信息系统、制度、流程之间存在的“两张皮”、“管理孤岛”等问题，构建内控、质量、安环健等多体系融合机制，2021年7月份引入EBPM方法论和平台，经过四个多月的试点建设，完成了“一体化“企业管理体系框架设计和建设方法试点验证，确定了企业管理体系数字化升级的建设路线，形成了以”二维流程架构“为核心的流程和要素架构，贯通了LTC端到端流程，构建了流程、制度、程序等管理体系数字化管理平台。
项目流程管理有什么内容呢？怎么做好项目流程管理？
流程管理包含很多内容，比如搭建流程体系，流程优化、固化，流程执行情况考核、流程E化等等，而流程梳理是这一切活动的开始。
企业只有实施了规范化、制度化的管理，企业才能总结出一套可以复制的模式，才能让企业的基因代代相传，才能真正地打造百年企业，百年品牌，从而保持活力与活性，为企业的发展插上腾飞的翅膀。
发生这样的事情是因为大多数企业架构首先被应用到IT和业务关系早已被确立的组织当中。
如何制定有激励与维系作用的薪酬制度是企业面临的一项重要课题。
数据治理是指从使用零散数据变为使用统一主数据、从具有很少或没有组织和流程治理到企业范围内的综合数据治理、从尝试处理主数据混乱状况到主数据井井有条的一个过程。
产品经理这个行业越来越规范化了。但在这个过程中未免会出现一些问题。比如过于重视产品设计过程，而忽视了用户的体验。本文作者Jeff Morris Jr.是一名天使投资人，也是 Tinder 的产品管理总监。他认为产品经理不应过多关注于美化“产品人”所做的每件事，而应该将精力放在真正重要的事情上。
几乎所有的 IT 组织都会有一个集中式的网络团队来管理和部署基于 IP 的基础信息架构。
直到，我们找寻到作为管理者，一要自带属性去工作，二要明白组织和岗位具有的三项权力才能保障工作开展的同时进行管理的梳导。其中，三项权力中“边际职能”就是上述问题的答案所在。
为了进行合理的库存管理，提高企业资金周转速度和盈利率，越来越多的企业开始和正在通过信息系统对企业进行业务财务管理。本文以A集团公司库存管理信息化为例提出如何通过优化企业库存管理业务流程实现企业库存信息化管理。
以顾客为关注焦点，实施流程管理，企业一定会焕发新的生命力，增加企业利润。
即使流程没有什么大的问题，工作都是按照流程来运作的，但是流程的执行却并没有按照设想的方向去走。流程并不缺乏，流程也不是没有执行，而是流程没有统一指导的思想。
流程管理方案如何实施及项目成功的因素是什么？让我们一一解答。
流程管理方法与工具，以及如何计算流程的σ。
流程管理的宗旨、层次、特征、分类、目的、目标、原则等等，您都知道了吗？
流程管理并非是万能的，并非时时事事适用，但缺了它同样是种灾难。
ERP适合管理成熟的企业，不适合管理混乱的企业。
如何建立和完善企业绩效管理体系？
企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
企业要想成功是实施业务流程管理项目，一般都会包括以下几个步骤。
，中国企业也开始认识到流程的重要性，可真正让我们彻头彻尾了解流程这个幽灵的，是在很多企业导入ERP失败之后，这还仅仅只能被称为“了解”，而不是“掌控”，这个幽灵好比一个人的灵魂---一半是天使，另外一半是魔鬼!
笔者根据自己多年从事 HR 实践工作和为企业提供HR管理咨询和培训的经历就企业的绩效管理工作谈谈自己的一些看法，供企业和管理者参考。
制度和流程的本质是一样的。
即使人们在应用 IT 之后，认识到需要对原有流程进行一些改变，但为时已晚，因为改变计算机系统的直接或间接成本太高。
随着流程管理方面的基础工作被越来越多的国内企业所接受，对流程进行绩效测量的重要性和必要性已是不言而喻。
菲茨杰拉德指出的：“一流的智力测验就是能力检验，这种能力是指一个人在头脑中同时持有相反的两种观点但仍能正常工作的能力。”
BPM 及其给您的业务带来的优势。您还将了解为何现在是实施 BPM 的绝佳时机以及为何您目前的工具无法达到同样的效果。
企业应当从制度、战略、规范和标准的高度，重新看待IT的定位、作用和价值。以“IT 治理”为核心，涵盖信息系统控制与审计、信息安全管理、IT 服务管理及IT项目管理，着重研究IT发展与企业发展在治理结构、企业战略、企业运营管理、风险与价值、成本与控制、审计与监管、服务标准和规范等方面的新问题、新知识和新方法。
企业流程管理的关键点是采取什么方式去执行的问题。
笔者以一家企业的案例来对绩效的过程管理做出分析。
在数字化的时代里，企业的经营管理都受到了极大的挑战。
我们在进行流程是设计时已经将责任划分到了岗位了，为什么这里还要明确岗位流程责任呢？
为什么跟投机制如此受地产界青睐？究其原因，能够最大化激励员工、与公司共享城市化红利是其主因。而这项激励本身，也意味着一个“人才打劫”的时代，已经彻底到来。
BPM 将会成为 SOA 最重要的一个部分，原因就在于它让你在需求变化时可以组合服务。
BPM 的实施、所有权、协作以及专家参与等各方面对于打破僵局、克服挫折感、确保可衡量的投资回报来说都至关重要。
除了提高日常的办公效率问题，站在管理视角，从组织流程优化的角度思索，OA 还有哪些好处呢？
流程是确保企业稳定运行的基础，可以说是一种经验的总结与汇总后的升华，他将诸多个人的资产转化到企业的资产钟来。
有公司将其流程视为战略资产；也有公司正在探索如何使用机器人推行自动化和改善人工流程；还有些正在从客户的角度进行流程创新和改善。对不同公司来说，未来哪个愿景最重要将取决于影响该公司的市场和行业力量。
什么是所谓的“基于业务规则的管理流程信息化”呢？
中国传统企业家看不懂的四件怪事。
移动、社交和云，这三种业务和技术力量今年很有可能是催动企业的变革。
对于企业而言，基础管理是保证企业基业长青、持续发展的根基。
国外一堆分享的 BPM 成功经验的文章，都不约而同的指出，BPM 能成功的关键因素，从才不是技术。
随着企业在规划之路上的不断提升，信息化水平不断提高，当务之急是在企业生产过程中用BPM系统再造梳理各层面信息化管理流程。
学校流程管理一般分为三个层级：学校层流程、运作层流程和底层流程。
传统的精益管理思想为企业描绘了美好的蓝图，而 BPM 则为实现精益管理提供了绝佳的途径。
目标管理是使管理者的工作由被动变为主动的一个很好的管理手段。
对于结构层级简单的企业，可以直接采用实际岗位体系进行岗位价值评估，而对于集团性企业则需要在标准岗位体系基础上，对实际岗位的岗位价值进行评估。
莫制鞋企业刚刚完成了一个流程优化的项目，其最核心的快速补货流程的效率得到了大幅提升。
管理说简单一点，就是“纠错”，让那些做错事的人能够认识自己的错误，以便更有效率地做事。
为什么近来市面上的 BPM 项目越来越难做，有很多企业甚至叫停了正在进行的业务流程管理项目？
这一效果背后，流程管理平台扮演了至关重要的角色。
传统企业中的业务流程是什么？其实是产品生产流程，在这个基础上是实施管理方式自然是产品管理，项目管理也是同样的道理。产品管理、项目管理、流程管理三只之间到底有什么不为人知的奥秘，需要首先企业形态进化规律谈起。
，越来越多的民企引进外企人才协助成长，但环境不同，空降兵很快溺死的事情屡见不鲜，A坚持了半年，后来离职了。是他不优秀吗？肯定不是，流程从制定到落实，中间所需要的沟通、方法，才是我们需要不断学习和挖掘的。
流程管理是一个长期、动态的过程，不同发展阶段的企业，面临不同的外部环境，需要不同的发展目标，因此需要持续地对业务流程及相关要素进行动态梳理与优化，以适应激烈的市场竞争，提高组织绩效，实现战略目标！
对于“流程管理”，企业虽早已不再陌生，却唯有亲身经理才能深谙其中滋味。
在业务流程再造过程中，对业务流程的分析和评价一直是学术界研究的重要课题之一。
业务流程改善这件事情，绝对不是有兴趣导入即可。
流程就是跨部门或岗位的工作协调过程，通过这个流程交付给客户一个满意的结果。
流程是执行的标准，脱离了这个标准去执行，即使结果再漂亮，也无益于团队或企业的整体工作效果。在强调团队作业的工作中，任何一个人脱离了流程的秩序，都会引起团队的混乱，降低团队的整体效率。
市场的取得关键靠技术和管理双轮驱动。精益生产是企业“两化融合”和“工业4.0”的基础，引入精益管理对浦镇不亚于一场革命。
如果企业决定把它的业务流行迁移到云端的话，在那之前有几件事一定要先完成。
有了好的流程就一定有好的执行力吗？企业流程制定了一大堆，可就是执行力照旧不行，WHY？
流程管理的价值被从四个维度总结出来，协同增值、提高效率、落实责任、管理创新。
结合绩效管理的方法论和我们的咨询经验，为了能够让医院绩效管理落地，小编为你打造医院绩效考核的四大标准。
流程管理的思想原则，是指人们对了流程管理的本质及其内在规则的一些基本看法，是可以应用于各类流程的共性原则。
业务流程是企业的核心问题。为了使业务系统适应企业的运行机制，需要对众多业务系统进行更深度的整合，所以 BPM 随之而产生。
如何根据风险的性质和大小来设计管理的策略?如何制定并执行相关的管理制度和流程，如何通过日常监督、单独评估来持续地改进企业的内部控制或风险管理体系(机制、制度、文化，等等)?
运用这种技术的成功率却非常低，失败率非常高，一个非常重要的原因，就是这种技术本身存在一定缺陷。
ISO为何在这些看似大规模的企业中难以落地，这种现象成为流程再造的陷进。
在组织变革过程中，最难的往往是人的思想变革，而在需要变革的组织中，90% 的问题和障碍也都是因为组织成员的思想落后造成的，90% 的人都有着这样那样的思想障碍。
中国咨询项目70%不被认可。为什么比例惊人地一致？这其中原因何在？咨询公司的原因占多少？企业的原因又占多少？
企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！
煤炭企业信息化与业务流程变革行业分析。
为什么很多企业绩效考核，起不到有效激励作用？
流程建设的常见的几大误区。
老板专注细节，忽略目标和方向，管理一定乱、效率一定差。要想企业管得好，老板定位很重要。
有的企业的制度就像一个摆设没有人知道也没有人去执行，这种形同摆设的制度是无效的。
SOA 是一个组件模型，它将应用程序的不同功能单元(称为服务)通过这些服务之间定义良好的接口和契约联系起来。接口是采用中立的方式进行定义的，它应该独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。
BPM 为什么有这么大的魅力？它给企业带来了什么呢？
如何才能使我们提供的服务体验既超出客户期望而又不致成本太高?
在市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的今天，应该从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的管理流程呢?
通过价值流（从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动）分析，绘制价值流图，可快速发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。
业务流程管理由来已久，作为管理科学并不是一个新的管理思想，但是，BPM 作为业务流程理论和工具的综合，其整合的思想意义深远，在信息化飞速发展的今天正得到越来越多业内专家、企业管理者、CIO 们的关注。
细数这几年，自己眼见新人曾经犯过的错误，值得深思与总结。
克里斯坦森：光有创新技术，没有颠覆式商业模式？然并卵。
治家治业如同大海行船，今天风平浪静不等于明天没有惊涛骇浪。家族要基业长青，就必须有洞见未来的智慧，给家族留下“锦囊妙计”以应对不测风云，这是比金钱更有价值的“财富传承”。
谁指导了企业的革命性突破？谁让企业实现了自我超越？把统计学原理应用到质量管理的戴明，把计算机信息处理模型运用到企业流程再造的哈默，在理论上做了哪些有效努力？他们的理论对于现在的中国企业，有怎样的适用性和启示？
在当今 BPM 盛行之下，ERP 不但不会消亡，还会继续向前发展；基于流程管理所取得的理论与实践成就，将成为推动 ERP 继续发展的一股新生力量。
Jan Bean 在接受畅享网访问的时候提到“BPM是ERP走向没落的一个起点”、“BPM终将取代ERP”，让笔者这样一个在 ERP 行业待了接近十年的从业者觉得无从接受。
那么到底客户想要的，企业怎样去获取信息，并根据它来制定自己的企业经营目标呢？
OA 与 BPM。
知识和流程都是组织的特性，知识是组织的静态特性，流程是组织的动态特性，它们都是一个组织区别于其他组织的根本特性。
企业在流程优化过程中会面临什么问题？
很多经理人问道：你到一个企业，一般从哪里观察，一个企业的流程管理好不好？
对于很多企业来说，如果希望管理水平能有进一步的提升，首先需要用流程管理来整合各种现有的管理体系。只有先“理清楚”,然后才是如何“管起来”和如何进行“持续优化”的问题。
流程管理的的核心就是从流程角度出发，关注流程是否增值。那如何让流程增值呢？哪些环节是可以增值的呢？
流程绩效可以大可以小，操作可以简单可以复杂。
只有将管理中的细节和执行力者运用、实施到实际管理当中去，管理者才具效果。
企业必须建立全新的管理观念，遵循流程管理的八大原则。
移动互联时代都在讲转型、颠覆式创新，这和流程管理提到的标准化、规范化理念似乎是相悖的，流程管理是不是已经落伍了，或者仅适用于部分传统企业？
从流程优化设计的角度介绍优化方法和优化步骤。
管理者必须对流程的执行结果进行及时的考核与评估，并根据考核结果作出相应的奖惩措施。考评与奖惩的实施要符合“热炉原则”，即：及时、公平、一贯性强。只有这样，才会强化人们对于流程的执行，固化员工的行为，形成良好的工作习惯、最终提升组织的管理效率。
让管理像拼图施工一样简单高效。
在激烈的市场环境中，企业运作的绩效表现充满着不确定性，如何识别可控制风险，成为企业生存与发展的重要环节。
如何才能让我们企业内部的业务流程跑起来呢
企业内部控制不健全的常见问题。
当前，无论是企业管理方面的大师，还是奋战在商场第一线的CEO们，均热衷于讨论企业执行力的问题。
