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美的电器何老板以机制狂人著称，非常敢于并擅于分权，美的提出在非关键路径上放权管理，美的的分权手册备受业界推崇。每半年，美的就会推动公司高层将相对成熟的业务决策权下放，要求领导聚焦例外管理，并将决策经验规则化、标准化。高管团队都具备极强的分权管理意识，会积极地配合管理部门做好分权手册修订工作。
外界对华为的分析，一直将其说成是高度中央集权的管控模式，但中央集权的管控模式显然不会带来组织的灵活性。事实恰恰相反，华为注重对客户诉求的精准把握，在此基础上不断进行组织变革、优化流程管理，最终打造出一个“云化”的无边界组织，极大地提高了其组织的协作效率。华为认为，所有的云组织要起飞，前提都要铺好流程这条跑道，让我们一起来看看华为是如何做的。
华为是少数几个在创立之初就重视信息化建设的企业。信息化作为华为的核心竞争力，对华为的发展起着举足轻重的影响。
在经济下滑，企业界惊呼经济寒冬到来的今天，华为一支独秀的奥秘吸引了人们好奇的目光。
华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作，流程优化居功至伟。我们不禁要问，它的流程优化是怎样实现的?它在流程管理中又是如何删繁除冗的?
最近，华为的手机几乎成为了一个新的现象。我认识的人，即使不在科技圈子里的，都会提到华为的mate7。用着的人说牛逼，没用过的人说要加价才能拿到，而且还加不少。这有点iphone的劲头儿了。
企业经营管理优秀实践案例：订单流程管理概述教材(华为培训)。
流程管理复杂了，企业不仅容易疲惫，更容易遭殃。
华为管理变革的理念、目的和行动这三者是密切相关的。如果没有管理变革的理念，一定不会有步调一致的行动。同样的，即便有理念的感召，但如果目的跑偏了，行动最终流于形式也是大概率的事件。
华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
华为能够做到国内IT的标杆，而且公司这么大体量了还能保持高速发展。它的创新管理有哪些独到之处？
由于这两家企业在我国事较早进行业务流程再造实践的企业，其经验教训值得鉴戒。
华为实现跨越式增长的一大秘诀是其流畅的业务运行体系和流程进化能力。
华为 20 多年来的成长与其成功地进行了流程变革息息相关。
员工的私欲是一支虎狼之师。什么样的人才可驾驭虎狼之师呢？这首先是一个可以突破自己、干掉自己的人。他会从整体的视野看事相。清末有曾国藩，“以众人之私，成就一人之公”.今有任正非，“以众人之私，成就众人之公”。
互联网时代昙花一现的公司屡见不鲜，但著名的华为不仅没有被互联网思维颠覆，而且每年都能持续增长，屡屡超越对手，华为有着怎样的独特方法论呢？
一篇《延标或违规，一线能不做这道选择题么？》在w3和心声上引发激烈讨论，一周之内3.1万浏览量、194人实名评论。同样在2017年，小牛哥对一篇热度高涨、4万+浏览量和400+评论的《一个产品经理的思考》印象深刻。
华为的成功到底是什么带来的？细细研究，当然可以得出若干答案。但毫无疑问的，管理在驱动华为发展中所起到的核心作用。
企业管理变革，本质上讲就是“自我革命“，就是对企业管理流程的一次简化和优化。因此华为任正非就有了以下几段有关流管管理的经典语录。
对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
本文原文是2011年12月26日任正非文章《一江春水向东流》，为华为轮值CEO制鸣锣开道。
华为内部召开了一个战略预备队的座谈会，华为首席执行官（CEO）任正非在会上发表讲话时提出了一个问题：华为会不会是下一个美联航？
以任正非的低调，他们一定不愿意和“云”这类时髦词联系在一起，正如面对“互联网思维”汹涌而来，他只是提醒华为人做好自己的事。
华为以总裁办电子邮件形式在内部发布了创始人、总裁任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话。
“芭蕾脚”被用作中国企业华为的广告用图，图中的广告语是：我们的人生，痛，并快乐着。
我试图和大家一起呈现和理解华为复杂布局、复杂战略背后的大逻辑和大趋势，我们以追问而非挑战的姿态融入其中。
我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想——华为公司任正非总裁
作为一家产品和解决方案已经应用于 140 多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。
流程固化固然好，可是，面面俱到的流程也增加了人的惰性，甚至习惯于把责任推给流程。
从对华为公司设置的“流程与 IT 管理部”的分析，万科等一批中国优秀企业的 CIO 正在重新定位IT部门责权，探讨 IT 部门进行流程管理的可能性。
华为战略中强调要持续变革管理，达到一个高效的流程化运作，保证端到端的交付，这样做才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。
华为的成功，不是因为任正非有多么强，也不只是因为他有最好的团队，而是充分借用外部智慧，”专业的事，让专业的人做“，才得以让本土的华为，成长为国际巨头。
华为还召开了首届开发者大会，并宣布了投入 10 亿美元扶持开发者的“沃土”计划。同时，轮值 CEO 胡厚崑今年在多个场合提及 5G 时都在强调“行业生态”、“物联网”的建设。
华为成为第一应该是预料之中的事情。而且笔者坚信华为必将甩开小米好几条街。主要依据在以下几个方面。
华为在流程建设方面，首先从方法论上确定了规则，即“流程的核心是要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。”然后，针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化。这样就可以避免“前面一段说日语，中间说德语，后面说汉语”、“各段都是李云龙”的问题。大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。最后，在“以客户为中心”的理论指导下，进行组织配置，包括责任人、考核方式等。保证瞎子能共同拼出一头真正的大象。
合作是暂时的，利益是长久的。
天地有大美，于简单处得；人生有大疲惫，在复杂处藏。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
随着全球经济一体化进程的加快，国际市场竞争变得异常激烈。而流程作为一种竞争武器，正在受到越来越多企业的重视。
