管理的本质在于将无序转化为有序，进而实现可控制，企业管理亦是如此。企业管理本身是有序且有步骤可循的

一、计划管理

计划管理常被人们与计划经济相联系，这种误解致使人们认为只要是计划的，就是不好的，那句“计划赶不上变化”更是被时常提起。

这直接导致了计划的被放弃，使管理陷入无序状态。对于计划本身的理解，多数人仅将其视为一组数据或几个考核指标，却未曾认真思考过计划本就是管理的一部分。

计划管理旨在解决目标与资源之间是否匹配的问题，它由三个关键要素构成：目标、资源以及两者的匹配关系。

目标是计划管理的基础。

计划管理也被视为目标管理，目标管理的实现需要具备三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；目标需经高层管理者确认。

资源是计划管理的对象。

许多人常将计划管理与目标相联系，误以为目标是其管理对象，实则资源才是。资源是实现目标的条件，要达成计划，唯一途径便是获取资源。

目标与资源的匹配是计划管理的成果。

也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理优劣的标准。当所拥有的资源足以支撑目标时，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者远超目标时，要么是不切实际的空想，要么是对资源的浪费。

所以我们无需过于关注企业设定了何种目标、目标规模有多大，而应着重考量是否有足够的资源来支撑目标。当企业雄心勃勃地进军国际市场时，是否具备国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品？倘若没有，空有高远志向亦是枉然。

二、流程管理

提升企业效率的关键在于流程。

要实现流程管理，需改变传统管理的一些习惯：其一，打破职能管理的惯性；其二，培养系统思维的习惯；其三，塑造绩效导向的企业文化。

打破职能习惯

中国企业中的职能部门在很大程度上沿袭了古代官制“自利取向”而非“服务取向”。在这种“自利取向”下，各职能部门权力膨胀，大家都只关注部门职能的完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺乏完整且有机的联系，从而致使企业整体效率降低。因此，必须打破职能区隔的习惯。

培养系统思维习惯

流程导向侧重于目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视作一个总流程上的流程集合，并对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一项工作都是流程的一部分，是流程的节点，其完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最为重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要进行系统地思考，而非仅仅依据自身所在的部门或所处的位置。

形成绩效导向的企业文化

形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。管理层应重视转变员工观念，通过让员工理解相关概念，激励每位员工参与流程再造，重视员工的建议等方式完成管理方式的转变。若缺乏这样的文化氛围，流程管理只能沦为形式，这也是众多企业引入流程再造却无法成功的根本原因。

三、组织管理

权力与责任在管理中始终是需要平衡的两个方面，使二者处于平衡状态是组织管理需要解决的问题。

从古典组织理论可知，组织结构设计需遵循四项基本原则：

指挥统一

即一个人只能有一个直接上司。

管理幅度

有效的管理幅度通常为 5 - 6 个人。

分工

依据权责和专业化进行横向与纵向的分工。

部门化

将分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一位经理领导并加以协调。

组织设计的古典原则旨在平衡权力和责任的关系。因此，实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

专业化

专业化能够解决诸多问题，包括服务意识的增强、分享的可能性提升，更重要的是，专业化能够消除人们对权力的崇拜。倘若一切以专业化为标准，尊重标准和科学，人们便不会再依赖权力和职位来传递信息和指令。

分权

不少企业虽有分权手册和分权制度，但在实施过程中常常走样，原因在于未能正确理解分权的内涵。分权意味着权力一经分配便不可收回，而授权是可以收回的，许多人常常混淆分权与授权的界限。

四、战略管理

企业的核心竞争力具备三个基本特征：

其一，核心竞争力提供了进入多样化市场的潜力；

其二，核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；

其三，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。

显然，这三个特性均表明核心竞争力的关键要素是从顾客需求的角度来定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力并非核心竞争力。

核心竞争力首先应当是深入理解和精准把握市场及顾客需求的能力。对此，海尔总结道：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。

核心竞争力的建立与培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力至关重要。为此，企业必须站在战略的高度进行长远规划。

企业自身需要审视经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业核心竞争力的发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术，这些都是战略管理需要解答的问题。

因此，简而言之，战略管理就是为获取核心竞争力所做出的独特管理努力。

在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件给予支持。战略管理涵盖：有利于学习和创新的组织管理机制；以团队管理为核心的分权化扁平状网络组织；充满活力的创新激励机制；以市场为导向；以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。，还依赖既开放又相互信任的合作环境。

基于此，企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面加以强化突出，建立互补性的知识与技能体系，企业才能获得持续的差异化竞争优势。

从计划管理、流程管理、组织管理到战略管理，这一整套流程下来，是企业管理实现高效率的保障，也是企业盈利的保证。

随着中国企业的不断崛起，管理手段将更为丰富多样。中小企业在企业管理方面，既要做到手段多元，又要注重灵活实用。不存在的管理手段，只有最适合的管理手段！