相比起大企业研发的井然有序，中小企业的研发普遍显得“乱”，表现的特征之一就是各级研发负责人很大一部分的工作就是“救火”。

比如第二天要向重要客户展示demo，当晚还有一堆重大bug在等待解决，领导只好组织大量研发人员通宵达旦的解决问题；刚交付给客户的产品，就发现重大的质量问题不得不召回，而回到生产线上测试，一切又都是没问题的，于是负责人又是召集大量人员进行全面的问题定位和排查……

以上这些问题，有些和研发流程没有关系，有些确是由于研发流程的某个环节缺失、或者是流程不够合理带来的。那么对于中小型企业来说，什么样阶段的企业，应该重点补充或者完善哪个流程环节，如果把这个对应起来，那么对于企业将非常有价值。

LIPD体系中的流程部分，就是把企业的区段和研发流程的繁简对应了起来，同时对于不同的行业的差异，允许自行定义，这时候对于顾问和专家的要求就会比较高。

以我们服务过的一家汽车零部件客户为例，我们的任务是为这家客户打造LIPD流程体系。这家客户当年的销售额超过了100亿元人民币，但是研发人员的占比和研发强度均比我们在LIPD体系中定义和假设的D区段要低一些，但是综合考虑这几个因素，还是把该客户列入D区段，主要流程按照D区段进行设计。

在D区段的企业，LIPD体系的流程包括了市场管理、需求管理、产品开发和技术开发四大流程，但是以产品开发为主，市场管理和需求管理流程相对的没有那么重（即简化了流程和组织团队），而技术开发则基本借用了产品开发的流程。同时，针对行业特点，在IPD流程基础上，也修改了决策评审的时机。

再比如，考虑到客户属于汽车零部件行业，该行业的一个特点是ETO (Engineering-To-Order 按订单设计) 模式，使得这个行业的通用件和平台相对来说没有那么重要，因此我们暂时没有给客户上CBB( Common Building Block ,公用模块)流程，因为这个流程对于客户的价值没有那么大，而在通信行业，CBB的用途则非常的大。

而在其他区段，比如A区段、B区段的企业，就可以不用设计市场管理流程和需求管理流程，因为在这个阶段，企业老板和高层一般都面对一线客户和市场，他们的直觉和经验是能够代替市场管理流程，繁杂的流程反而会降低了企业的效率。当然，当企业到了C区段的时候，就需要市场管理流程和需求管理的雏形了。

作者：研发专家 揭应平

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来源：知乎

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