本系列前两篇文章介绍了APQC、华为和 EBPM 的流程分级架构。

博阳精讯公司在各类主流的流程分级架构的基础上，结合大量的实践经验，提出了如上图所示的 EBPM 流程分级架构。

1）EBPM 流程分级架构是6级分类：【L1流程类】、【L2 流程组】、【L3 子流程组】、【L4 流程】、【L5 活动】、【L6 任务】。

2）EBPM 的6级架构按各级的特性又分为“类别”和“要素”两大类。

类别：【L1 流程类】、【L2 流程组】、【L3子流程组】代表一组“流程”。比如，【L1 采购管理】代表一组采购管理相关的流程，而不是一条流程。是“一组”不是“一个”。

要素：【L4 流程】、【L5 活动】、【L6 任务】代表一个“要素”。比如，【L4 流程：生产设备请购流程】代表“一个”流程，而不是“一组”流程。而【L5 活动：提交设备采购申请】代表“一个”活动，而不是“一组”活动。

本文将结合 APQC、华为和 EBPM 的流程分级架构，并完全基于对《迈向数智化 - 中国一汽组织与业务变革之路》这本书中的解读，来剖析一下一汽的流程分级架构。再次强调，本文对于一汽流程分级架构的剖析，完全基于《迈向数智化 - 中国一汽组织与业务变革之路》这本书中的描述。有一句话叫 “纸上得来终觉浅”，在后续的解读中如有偏驳之处，还望谅解。

01—一汽的 5 级流程分级架构

如上图所示，在一汽的流程分级架构中，L1-L4与华为是一致的。另外，没有APQC、华为、EBPM 流程分级架构中都存在的【活动】、【任务】这两级，创新性的提出了【业务单元】这一级。也就是说，在一汽的流程分级架构中【L5 业务单元】就是流程的最末级拆分了。

在《迈向数智化 - 中国一汽组织与业务变革之路》这本书的第131页给出了上图右侧所示的从 【L1流程类：IPD】往下拆解的示例。

L2 流程组。针对一级【L1流程类：IPD】可拆分为3 条 L2，包括：【L2 流程组：产品战略规划管理流程】、【L2 流程组：整车产品诞生主流程】、【L2 流程组：产品生命周期管理流程】

L3 流程。针对二级流程组【L2 流程组：整车产品诞生主流程】可拆分为14 条L3，包括：【L3 流程：整车产品策划流程】、【L3 流程：整车造型开发流程】、【L3 流程：整车产品开发流程】、【L3流程：整车产品采购流程】、【L3 流程：新产品上市管理流程】、…。

L4  子流程。针对三级流程【L3流程：整车产品采购流程】可拆分为3条L4 子流程：【L4 子流程：生产材料采购项目策划及管理流程】、【L4 子流程：生产材料采购供应商选择与确定流程】、【L4子流程： 生产材料生产准备跟踪流程】。

L5 业务单元。针对四级流程【L4 子流程：生产材料采购供应商选择与确定流程】可拆分为业务单元，比如：【L5业务单元：采购询价】、【L5 业务单元：采购决策】、【L5业务单元：合同签署】…。

从上述示例可以看出，在一汽的5级架构中，【L1流程类】、【L2流程组】、【L3流程】都是指 “类别”，代表一组 “流程”。

另外，与华为架构一样，都有【L4子流程】这一级。不同的是，一汽没有强调这一级是 “可选” 的。如果理解为【L4子流程】是必须有的，那么在一汽的5级架构中，【L3流程】总是代表一组 “流程”，不会有时代表一个 “流程”，这倒是解决了华为流程分级架构中， “流程” 这一层级的定义飘忽不定的问题。

在一汽的5级架构中，【L4 子流程】是代表一条 “流程”，是一个 “要素“，而再往下拆解得到的【L5 业务单元】则是【L4 子流程】的构成要素。

在一汽的流程分级架构中，没有【活动】和【任务】。那【活动】和【任务】是否存在于 “业务单元”中呢？下面我们就来看看什么是 “业务单元”。

02—“业务单元” 及其构成要素

在《迈向数智化 - 中国一汽组织与业务变革之路》这本书的第135-136页给出了上图右侧所示的 【L5业务单元：采购询价】的示例。

如上图所示， 可以看出一汽所谓的“业务单元”是一组“要素”的组合，也就是说，一汽给一组要素的组合起了个名称叫“业务单元”，这组“要素”包括：输入、输出、角色、标准、规则、工时、关键控制点。事实上，华为也有类似的解析。

如上图所示，在《华为数字化转型之道 》一书的第134页中，华为给出了上图右侧所示“活动构成要素”的说明：“活动”是流程分层解耦的关键。将“活动”从“流程”中解耦，然后将活动的要素，包括输入/输出/角色/业务规则等结构化。

华为的这段论述包括两个步骤：第一步是将“活动”从“流程”中解耦，得到“活动”类的要素。比如，第134页中说“以 IPD 为例，最后确定了1000多个活动”。第二步是将“活动”拆解为输入、输出、角色、业务规则等6类要素。

上图所示是华为“活动构成要素”与一汽“业务单元构成要素”对比表。可以看出，大部分相同，小部分有所不同。

事实上，将“活动”继续拆解为构成要素的方法，30多年前就有了。最具代表性的就是德国流程管理大师希尔教授提出的房式结构理论和EPC流程建模方法。

EBPM 方法论认为，不管是华为的“活动6类构成要素”还是一汽的“业务单元7类构成要素”，其实都不完整。

如上图右侧所示，EBPM 方法论认为“活动构成要素”总共包括15类。图中的“管理记录”就是“表、证、单、书”，也就是输入、输出。如果将图中的“管理记录”拆分为“输入”和“输出”，则 EBPM 方法论罗列的“活动构成要素”共有 16类。

另外，EBPM 方法论认为“工时”、“关键控制点”确实需要描述，但这两者不是要素，是特性。同样，“活动”上需要描述的特性也远不止这两个。

当然，不是每一个“活动”都需要关联15种 “要素”，具体应关联哪些“要素”是由管理需求决定的，需要描述某种管理要求时就关联，没必要时就不关联。不过，角色、输入、输出通常是必须关联的。

03—构成要素，意味着可以再往下拆一级

所谓 “XXX” 的 “构成要素”，从架构解耦的角度来说，就是 “XXX” 可以再往下拆解一级。

以华为“活动构成要素”为例，从往下展开一级的视角来看，可以得到上图右侧所示的两级。【L5 活动】，而【L6 任务】是【L5 活动】的动作类构成要素，直接作为一级流程存在。这里，【L5 活动】是以《作业指导》或者《作业流程》的形式呈现的。同时，【L5 活动】还由输入、输出、规则、关键控制点、角色等要素构成。也就是说，操作指导 (作业流程)、输入、输出、关键控制点、角色从架构层级来说，就是位于华为的 【L6 级】，但从“流程架构”的视角来解读，《作业指导》或者《作业流程》中描述的操作过程，才是动作类的要素，才是流程架构中的【L6 任务】级。其他要素是【L5 活动】的构成要素，但不是流程分级架构的组成部分，不是 L6 级流程。

再来看看一汽的“业务单元构成要素”。由于一汽的流程分级架构只到【L5 业务单元】，且定义这一级为末级，即不再往下拆解了。但事实上，一汽还是将【L5 业务单元】进一步解耦了，拆分为输入、输出、角色、标准、规则、工时、关键控制点共 7 个构成要素。也就是说，明明是往下拆解了一级，在流程分级架构中又没有下一级，这有没有问题呢？

如上图所示，我们将华为 “活动构成要素” 和一汽 “业务单元构成要素” 放在一起比对一下。读者很容易产生这样的认知：

1）一汽的 “业务单元” 就是华为的 “活动” 级。

2）一汽的 “业务单元构成要素” 就是华为的 “任务” 级。

然而，上述两个认知都是错的！下文，我们专门探讨一下一汽的流程架构中，“活动” 和 “任务” 去哪儿了的问题。