一、指导原则和方法论

1、目的：所谓架构整合，实际上要的是缩减人员编制，并伴随一部分人员调岗降薪，降低人力费用，同时精简机构和流程以加快组织效率；

2、大改：按照公司组织架构的三种模式，对公司总体架构模式的改革。

3、小改之纵切：按部门性质纵向切分，公司可分为前、中、后台部门。根据公司业务规划，前台一线销售人员或一线生产人员可以直接量化配置，根据年度业务重心针对配置即可；整合的重点是中、后台支持部门。

4、小改之横切：按照人员层级划分，公司人员可分为高、中、基层人员，依照“管理扁平化”的原则，主要聚焦在减少中、高层管理人员的层级结构。

二、结合公司实际的可行措施根据直接管理下属岗位职能的复杂性、相似性等，设置合理的管理宽幅。

1、M序列干部管理的团队，管理宽幅一般应在 7人为佳。其中：

（1）团队成员由3类及以上工种构成的，管理宽幅在 5-9人；

（2）团队成员由相似同类工种构成的，管理宽幅应在 10 人以上。

2、原则上不得设置管理宽幅小于3人的管理岗位；

3、少于5人的团队，除团队负责人外，不得另设管理岗，团队负责人须兼职下属岗位业务；

4、管理岗位提倡一专多能，保持业务敏锐性。不得设置主管级专职管理岗位，经理级岗位应在团队内担任具体业务工作；

5、超过管理宽幅的团队，优先内部权责优化，如需新设管理岗，要满足调整后所有管理岗的宽幅，均满足管理标准；

6、各部门管理干部的总人数，占比不得超过部门总人数20% 。

7、公司设置干部人才储备岗位的，进行专项审批，且总人数控制在总体比例内。其他的细化规则，还包括如：区分公司一级中心、二级部门、三级科室、四级班组等部门级别，并明确各级部门配置什么级别的管理干部；明确不同级别岗位的薪酬区间尤其是中位值（方便调岗调薪）。明确管理干部的任职资格，对培养后备接班人、任职年龄等具体要求，以上就不一一展开。

三、统一意见后的强力执行

1、意见统一：所涉及的部门主管领导层可以充分讨论发表意见，但最终一定要意见统一，统一思想才能统一行动；

2、强力执行：达成一致意见，部门领导和HR要相互配合，在人员沟通处理中“外圆内方”，真诚而坚定地处理调整过程中可能的矛盾、困难；

3、科学性与艺术性的结合：改革不是一蹴而就的，架构的优化调整也是一个持续的过程，不用计较一城一池的得失，在推进过程中优化，在优化过程中完善。