流程分析如果要成功，应当注意以下一些关键的成功因素、建议的实践以及可能存在的陷阱。

1、领导支持

领导团队的支持和鼓励是任何项目的关键成功因素之一。

理想情况下，领导者应该是流程改进项目的主要发起者，或者至少，领导团队能够为流程再造或改进项目提供全力支持。要通过流程改进项目的收益来说服领导团队，必要时，通过一些小型项目来证明收益。一旦证明了这些小的收益，并随着时间的推移持续下去，就可以逐渐获得对大型流程改进项目的支持，并最终通过流程管理来管理整个业务。

2、流程成熟度

流程成熟度分析能够帮助我们更好的定位组织当前在流程管理上所处的位置，发现下阶段可能的优化路径。

以下是一个经常使用的五级流程成熟度模型。通过对流程对齐、流程自动化以及流程集成等方面的评估，我们可以识别不同流程的成熟度等级。

如果组织接受了这种模型，该模型就可以用作未来转型计划的指南。

评估流程成熟度对于流程的全面审查非常重要。流程成熟度是执行变更计划（例如重大技术投资或企业流程规划）的路线图的重要输入，并可能作为未来战略计划的基础。

3、避免在分析阶段中设计解决方案

通常在分析过程中，会浮现出一些问题的解决方案。流程团队的成员可能急不可耐的希望完善这些解决方案，甚至立刻开始着手设计解决方案。这种做法就像在仅在部分蓝图的时候开始施工。

重要的不是阻止团队提出建议以解决分析过程中发现的问题。那样对团队的士气是一种打击。而且灵感稍纵即逝，可能后面到了提方案的时候反而想不起来了。

一种比较好的实践是设置一个优化建议的“停车场”。在分析阶段，不阻止建议的提出，但不做过多的深入，等到需要设计新流程时，将停车场中的这些建议纳入整体思考，作为更大的流程设计的一部分处理。

4、分析瘫痪

经验表明，类似项目需求管理中的镀金行为，流程分析也可能超出所需。

某些成员可能希望记录有关过程中发生的每个活动的每个琐碎细节。这种细节很乏味，并且会让过程改进团队的其他参与者很快失去兴趣。流程分析的参与者和管理人员可能因项目缺乏进展而感到不耐烦。随着分析阶段的延长，原先分配给项目资源可能将无法使用。

分析阶段应当快速高效，并且让团队的所有成员以及支持该项目的领导容易地看到。当出现进展缓慢的时候，可能需要寻求一些好的顾问或协助者的帮助。确保分析的课题范围足够小对项目进度也是至关重要的。应当确保将流程区域分解为足够小的块，以使每个团队都可以轻松地理解其范围内的流程并快速开展工作。

5、适当的时间和资源分配

通常，流程改进项目的成员在组织内还承担其他关键任务。尤其是那些最有知识的人员，他们的专业知识对流程分析非常重要，但同时，这些人员可能无法全职投入到项目中。

一些企业的领导者可能会从外面找顾问或供应商来协助改进流程，以便内部的管理团队可以继续经营业务。但是，顾问并不能很好地替代实际拥有或执行流程的人，因此保证流程执行者一定程度的参与至关重要。分配资源的人员必须让这些资源有适当的时间远离日常工作来完成项目。

6、以客户为中心

成功的分析一定要在流程中考虑客户。

某些流程即便似乎在组织的范围内起作用，也不一定对客户有效。如果在流程中忽略了客户，则将牺牲客户满意度，并且不会导致预期的绩效提升。

这里的客户具有两层含义。

一个是部门与部门之间进行交互的时候，存在类似供应商和客户之间的关系。如今，越来越多的企业将部门之间的关系视为面向服务的关系。

虽然部门之间的交互不是完全意义上的客户交易（除非部门是独立的业务部门，也为外部客户以同样的方式提供同样的产品或服务），但是，这一思考仍是非常有益的。

另外一个，是永远要考虑“真正的”客户。即便我们在讨论的是两个职能部门之间的流程，仍以“真正的”客户为重点，指出这些改进将如何间接影响客户。

例如，当组织试图改善某一内部职能（例如薪资处理）时，需要考虑工资核算处理如何影响客户，分析人员将检查减少间接费用可以怎样去减少客户的成本。这也说明组织运营中的所有内容都与客户具有直接或间接的影响。

7、了解组织文化

了解组织的文化对于分析的成功以及最终对新流程的设计和实施至关重要。

在分析阶段考虑组织文化的因素将确保我们的分析不仅仅是呈现真实的组织状况，而且能够被组织接受。

8、基于事实的分析

如果要成功完成对新流程的任何更改，必须避免因流程中存在的问题，将任何指控引向任何个人或团体。

对事不对人至关重要。简单地陈述事实，可能更容易让对方理解和接受，并避免可能带来的反击。

9、潜在阻力

业务部门成员可能会将流程分析视为一种未知的恐惧。流程所有者可能会将分析视为对其当前流程管理方式的批评。

业务部门和流程所有者因此可能不愿意参与分析。在这样的情况下，领导者的表态支持，对分析的需求的准确传达，对结果的支持将尤为重要。

使流程所有者参与分析流程是克服此问题的关键因素。