1、为什么要了解现状流程

任何变革都必须从了解当前情况开始。流程设计始于对当前业务运作方式（何人、何处、何时、何地、为何、如何完成）的理解。

我们不能忽略了这个步骤简单地重新开始，就好像公司没有历史一样。有些人会错误的使用“流程再造”这个概念，但“流程再造”并不意味着闭门造车，再造是基于现状的再造。

了解曾经的和当前的操作是任何新设计的基础。新设计本身必须解决现有问题，并允许企业利用已知的机会。跳过分析和设计过程会带来不可控的结果，使得新的解决方案根本无法像想象的那样起作用，甚至反而会让情况变得更糟。

2、不仅仅是自身的现状

另外还要注意一点，没有公司是运行在真空中的。任何公司都是由客户、供应商、合作伙伴、员工、业务规则、财务历史、市场声誉等组成的复杂网络。这些元素共同构成了公司，任何变革都不能忽略它们。这对于设计流程，制定变革路线至关重要。

为了更好的组织这些信息，并使之具有相关性（提供有助于理解其含义和影响的前后关系），建议任何改进都应从流程角度出发。该视角包括项目范围内的潜在流程、流程流经的业务单位、对流程流经的每个业务单位的影响、与流程相关的问题以及解决方案的潜在影响。

经验证明，任何新的运营设计都必须考虑公司的历史、改进方案的问题和局限性、预算、文化、适应变更的能力、业务部门与流程之间交互、企业和业务伙伴之间的关系、以及与供应商和客户进行合作的方式方法。

这些因素对于设计任何流程改进解决方案至关重要。

3、从文档调研开始

我们需要基于事实对业务运营中已记录和未记录的活动进行详细调查。流程设计团队将从业务部门、业务架构部门（如果您的公司中存在这样的组织）和IT等其他部门收集并查看所有相关的现有文档。通过阅读和审查，团队将能够列出与文档有关的一些问题，并为与业务人员的面对面沟通和研讨会做准备。

需要做好心理准备的是，大多数文档会是过时的，或充其量只有部分是新的。通常，没人会确切地知道什么是准确的，而且很多人都无法将业务的动态性质与保持业务和系统文档最新的需求联系起来。例如，某个项目中，我们要重新设计一家大公司的业务，并要求提供最新的业务模型。我们收到的模型的日期为“ 200X”。当我们提出质疑时，被告知它们就是最新的，因为企业仍在做同样的事情。后来，我们采访了该业务领域的实际工作人员并更新了模型，然后将它们返回给为我们提供了古董模型的那个小组。

虽然这些信息可能是错误的、缺失的，但却提供给我们认识流程的基础。它为流程变更团队、管理层和业务人员提供了对业务运作方式的清晰且一致认可的理解，提供了对管理层如何设想业务部门运作的理解，对实际和预期业务运营之间的“差异”的分析，以及新的设计提供了方向，还指出了新设计可能要从哪里开始以及应该给予什么高度重视。

弥合这些差距是寻找“低垂的果实”变化的沃土。例如多余的、与管理层期望看法相反的活动、规则、方法、工作等。