任何变革都必须从对理解当前业务运作方式及其问题开始。但是，企业在业务现实和竞争压力下，其业务在不断变化。六个月前的运营方式和当前的运营方式可能已经完全不一样了。来自IT的旧模型和旧信息、业务架构、或流程架构可能已经过时，如果继续使用，反而会对新的流程的设计造成损害。因此，有必要始终重新验证现有信息，并在需要时对信息和模型进行扩展，以显示当前的功能。

有人会问：为什么需要关注现状模型？我正在推动变革，关注未来状态不就够了吗？

简单来说，我们必须先了解现状，然后才能推动变革。

仅仅产生一个新的概念性未来状态模型是不够的，据此就期望实现它，而没有建立从现在到未来的能力是不够的。

很少有业务会存在真正的“空白”的设计机会。

在大多数情况下，设计团队必须综合考虑当前业务存在的局限性、问题、成本和文化，否则无法在某个业务领域或者部门内推动变革。流程设计团队会经常面临对某个业务进行变革的需求，却无法说明改变后对业务到底能产生怎样的好处。

当项目确实提供了某种全新的业务机会时，团队可能不必过分担心更改业务操作带来的问题。但是那样一来，团队又必须考虑新业务如何适应信息技术（IT）的支持方式。因此，即使在空白的设计机会中，设计也不可能完全没有约束。

由于这些原因，不能简单地将变革视为重新开始，没有历史延续，没有文化继承，没有遗留的IT限制，没有成本限制，也不考虑项目范围外的其他业务。在这种情况下，设计团队必须了解当前的操作，无论是高细节还是低细节，这一点至关重要。

很少有人真正知道整个流程或业务单位中的工作是如何实际执行的。

管理者可能想好一个方向，但是鉴于需要创建许多规则来解决非自动化的“空白”工作，并且大多数规则都只是解释性的，因此没有人可以保证任何活动会以相同的方式执行两次。这就是在许多公司中存在结果一致性问题的主要原因。

因此，任何新的（“TOBE”）业务模型的设计都必须考虑到当前业务运营的现实情况以及存在的问题和机会。它还必须考虑当前的业务规则、时间要求、平衡员工工作量的需求、公司政策和标准、报告要求、审计要求等等情况。通过收集和查看运营信息，可以在当前（“ASIS”）业务运营的分析中识别并定义这些因素。

对“ASIS”业务模型和信息的分析可能激发创造。

当分析者审查信息时，他们有机会注意到不一致之处、没有意义的活动以及改进的机会。这是提出变革建议和改进流程设计的基础。这些改进通常分为两类：

一类是以降本、提效为目标的快速改进，即所谓低垂的果实；

另一类则是长期的，更具侵入性和破坏性的，以及更昂贵的改革。

在信息发现和建模的过程中，应针对目标业务领域，更新“ASIS”流程模型，如果还没有建立这样的模型，则应在此过程中创建，从而为分析当前的操作提供基础。

同时，我们建议项目团队还要从战略角度审视现状信息。使用支持BPM方法的业务流程管理套件（BPMS）工具，每个项目的信息都可以添加到企业数据库中，最终提供一个完整的以流程为中心的公司及其运营视图，即公司的真正运作方式，而不仅仅是某些人的想法。

项目级别的内容应用于最终创建企业业务模型。这样做避免了一开始就建立一个大而全的企业级模型，那样做风险太高。