前面20期基本把流程型组织的业务变革三大要素（流程、组织与IT）阐述清楚。即企业在明确的业务战略指引下，把适合企业自身业务运作实际的流程构建起来，建立或优化与流程相匹配的组织，引入业界成熟的或自建必要的IT应用系统，使能组织更安全、更高效运作流程。

华为的企业经营理念是：“为客户服务是华为存在的唯一理由”。为客户服务就是要向客户提供高品质、高性价比的产品或服务。因此，确保产品或服务的质量就成为企业必须追求的首要目标。

为此，自上世纪90年代起，国内大部分的企业都会基于ISO9000的系列标准，建立起自身的质量管理体系，并通过专业认证机构的认证，以此来向客户证明自身已具备相应的质量管理能力。质量管理体系是基于ISO9001的标准进行建设、运行及认证，主要以一套质量体系文件来体现。质量管理体系的认证及定期复核，就是审核这套文件规定的内容，是否已在企业的实际业务中真正落地执行且有效。

ISO9001的这套质量体系文件和之前介绍的流程管理体系的流程文件有什么差别和关系呢？企业需要同时运作这两套文件吗？如果只有流程文件，ISO9000的相关质量要求又如何落入流程文件中呢？

ISO9000系列标准是国际标准化组织发布的质量管理标准，大体可分为三大阶段。1987年的第一版主要强调以检验来保证产品结果质量的模式；2000版加入要强调产品的过程管理，通过生产过程中的预防措施，以过程质量来保证结果质量的模式。2015版更是提高到要以风险管理的模式来确保产品和服务的质量，同时还要与其它ISO标准进行整合，如环境体系ISO14001、职业健康与安全体系ISO45001等。尽管在1994年、2008年也升版了，但只是作了小的修订。

改革开放之前，我国的企业都是国营企业，基于国家计划经济模式运作，生产、销售及生产物资供应等都是按国家统筹安排，企业只需建立一些基本的规章制度，约束员工的行为规范即可。改革开放后，随着中外合资企业的兴起，逐渐从国外引入一些先进的管理理念和方法。如上世纪80年代，就从日本引入了全面质量控制与全面质量管理方法（TQC/TQM），记得1985年我在韶关无线电三厂工作时，还参加过TQC小组的活动。

1987年ISO9000标准发布后，我国也同步制定相应的标准GT/T10300，指导企业建立质量管理体系。1991年，上海宝钢冶金建设公司获得了中国第一张ISO 9001质量体系认证证书，标志着中国企业实践ISO质量管理体系的正式开始。特别是2000年中国加入世贸后，产品出口的“敲门砖”首先就是企业必须通过ISO9001质量体系认证。

ISO9001质量管理体系认证要求企业需按以上的文件结构，建立并运作这一系列的质量体系文件，以此来确保企业的产品或服务过程可控，产品和服务的质量有前提保证。具有资质的第三方认证机构也正是基于这套文件，对企业质量管理体系的有效性进行认证和定期复审。

确实，这些年客户强制性地要求供应商必须通过ISO9001质量管理体系认证，有效地驱动了企业的管理进步，提升了产品和服务的质量。但也有些企业只是为了拿证而认证，可以说只是“买证”。有些认证机构也不太负责任，网上甚至还有承诺最快五天就能发证。有些辅导机构和认证机构相互串通，把一套通用的体系文件搬进企业，却不管企业是否能真正有效落地，只顾收取咨询费和认证费。有些企业也只是为了能通过认证或复审，审核前才临时补文件、补记录，甚至伪造记录，质量体系的运作效果可想而知。

ISO9001是一套通用的、基础的质量管理体系认证标准，适用于大部分的制造业、服务业和公共组织。一些行业有特殊的、更严格的要求和标准，如电信业的TL9000、汽车业的IATF16949、医疗业的ISO13485等，但这些标准的高阶结构与ISO9001保持一致，都是10个核心章节，只是在每个章节中加入行业的一些特殊要求。如汽车业的IATF16949，在8.3.4.4就特别加入了“组织应建立、实施并保持一个符合顾客规定要求的产品和制造批准过程。”（即PPAP）

随着现代企业管理思想和方法的不断发展，特别是上世纪90年代迈克尔.哈默提出企业需基于流程进行再造后，企业的流程/子流程（L3/L4）至少也有几百个，像华为这样的大型多业态企业有几千个。再靠ISO9001质量管理体系那几十个程序文件来运作企业的业务，显然已经满足不了来自于客户和企业自身越来越高的需求。

华为在1996年开始导入ISO9000系列标准，并在1997年通过了ISO9002质量管理体系认证，有一套质量管理体系文件在支撑企业日常业务运作。1999年正式实施IPD流程变革时，又建立了一套IPD的流程文件，如IPD管理体系手册、市场管理流程、需求管理流程、产品开发与验证等等流程，以及支撑这些流程运作的一系列标准、规范、规则、操作指导、模板及检查表。后来发现这套流程文件远比质量体系那套文件更科学、更全面、更细致，也能更容易在实际业务中推行落地，且ISO9000的相关质量管理要求和标准，完全能落入到IPD的流程文件中去。

随着ISC、IFS、CRM/LTC、ITR等业务变革的开展，特别是2010年进行的全球流程管理体系建设，进一步明确了流程关键术语定义和流程设计与运作规范，完善了流程文件管理平台（PDMC），同时还厘清了质量体系文件与流程文件的关系。即：质量体系文件除了质量手册需保留外，其它所有的质量体系文件都能被相关的流程文件替代，企业所有业务只能使用统一的一套流程文件来支撑运作。

以上是华为的流程文件结构化设计示意图。显然，质量体系的程序文件可由流程说明文件替代，作业指导/规范/指南可由操作指导/规范/规则/标准替代，记录/表格可由模板/检查表替代。关于流程文件的结构化设计，可参看：流程型组织建设（15）-流程详细设计方法之一

如企业已在学习华为那样，进行流程型组织建设，流程架构已建立起来，流程文件及其管理平台已开始使用，是否立即废弃已在运作的质量体系文件？在流程建设过程中，应采取怎样的策略进行体系文件与流程文件的无缝切换？

之前也介绍过，企业要进行流程型组织建设，首先要把流程架构建立起来，解决企业究竟需要什么流程（L1-L4）？然后再按流程文件结构化设计方法，逐一完成每一条流程的详细设计（L5-L6），通常这个过程至少需要两年。因此，整体应该采取“先立后破”的策略，即当某一流程文件完成设计、发布、培训及推行时，才能把相应的体系文件废弃。

质量管理体系是企业最基本、也是最重要的，几乎所有的企业都会按ISO发布的标准去进行认证。除此之外，还有很多的其它管理体系也需认证，以符合法律法规及客户的要求。常见的如：环境管理体系ISO14001、职业健康与安全管理体系ISO45001、信息安全体系ISO27001、社会责任体系ISO26001等等。

是不是每认证一个体系就要建立一套相应的体系文件呢？原则上是需要的。虽然现每个认证标准都保持10个章节的结构，但每个体系都有自己的认证标准和要求。如企业已开展了流程型组织建设，建立了流程架构和相应的流程管理文件与平台，只需要和质量管理体系一样，把不同体系的认证标准和要求，落入到相应的流程文件之中即可，无需再建一套体系文件。

也就是说，不管企业需要建立多少个管理体系，要取得多少个体系认证，只需要一套流程文件支撑运作即可。

举个不一定十分恰当的例子。企业的流程管理平台如同一块肥沃的土地，每个管理体系犹如不同种类的树木，都要能在这块土地上共同生长，而不是新增一个种类树木，就单独再开垦一块土地种植。平台里的流程文件如同树木所需的水分、肥料，还可根据不同树木的需求，施不同的肥料。土地需要不断的灌溉、施肥、翻土改良，树木才能茁壮成长；流程也需要持续的变革与优化，各管理体系的运行才能持续有效，企业才能壮大发展。

2016年，华为曾经在全公司发起一场关于“大质量”的讨论，随后由任正非签发了《关于“全面建设和实施ISO9000全面质量管理（大质量）”的决议》，要点如下：

一、明确大质量就是基于ISO9000的全面质量管理。对准客户需求，以战略为牵引，实施全员、全过程、全价值链的质量管理。落实“质量优先”战略，支撑公司实现“以质取胜”。不断提升质量竞争力，防范重大质量风险。

二、我们的价值观要从“低成本”走向“高质量”。对质量、成本、进度的追求要以“提升竞争力为核心”，优先考虑质量，必要时可以牺牲效率和成本。

三、将质量要求构筑在流程中，全面提升工作质量。公司上下都要高度重视质量，所有业务都要追求质量，业务要以流程承载质量要求，将质量要求构筑在流程中。质量要求不仅仅是针对产品质量、交付质量、合同质量，信息安全、网络安全、内控、合规运营等都是质量要素。质量工作的核心就是在流程打造的过程中构筑好质量的要求和标准，并有效执行。

四、每个管理者都要学习、掌握ISO9000全面质量管理。加强质量岗位建设。各BG任命首席质量官（CQO），选拔具备成功实践经验的人担任质量保证工程师（QA），QA要进项目，包括研发、营销、交付、变革及IT等项目，并配备、打造一支过硬的质量工程专家队伍（QE）。

很多企业一提到“质量”，想到的就是产品或服务的质量。虽然都有质量部门，但基本上都只关注来料检验（IQC）、生产过程检验（PQC）和出货检验（OQC）、供应商质量（SQE）及售后质量（CQE）。在研发项目中派驻了质量人员，基本也是在出了质量问题后，进行事后的补救动作。

华为在经过了多年的实践，特别是在1998年引入IPD进行流程型组织建设后，逐渐厘清了质量与流程的关系，且深刻地理解到，“质量”不仅是指提供给客户的产品或服务要追求质量，而是企业所有的业务（部门/员工的工作）都要追求质量。

销售不能为了多拿订单，不顾产品的技术能力和交付能力，随意对客户承诺而忽视了合同质量，导致不能按契约交付被罚款。采购不能贪图价格便宜，引入不合格的供应商，买回质量不稳定的物料，忽视了采购质量。HR不能为追求完成招聘需求满足率，把不符合要求的人也招进来，忽视了人才质量。甚至行政后勤的食堂也要追求饭菜质量，确保员工的饮食健康及心情愉悦，才能做出好的产品。

华为认为，只有企业所有的业务都追求高质量，才能向客户提供高质量的产品和服务。且质量管理体系建设也不需再发明创造，只需按ISO9000的标准进行全面质量管理，这就是华为理解的“大质量”。如下是华为的“大质量”管理体系模型。

华为还进一步强调，公司的整体质量是由每一位员工的工作质量构成的，管理体系是基于流程的，离开流程谈质量就是空谈、就是喊口号、搞运动，是不可持续的。质量和流程不能做成“两张皮”，所有业务都要追求质量。IPD流程很少看见“质量”两字，因为已把质量要求和标准构筑在流程各活动中，只要严格按IPD流程进行产品研发，遵从流程一次把事情做对，产品研发质量就有保证。

那么，质量又是如何落入流程的呢？举个例子帮助大家理解。

上图是常见的物料入库流程图，流程起点是物料已送达，终点是送货单已移交。在流程管理平台有一份《物料入库管理流程说明》的文件，包含以上的流程图及各活动的作业要求。其中“品质检验”是这个流程的一个重要活动，也可认为是这个流程的关键控制点，这个活动的执行者是质量部的IQC检验员。为了确保检验员能正确进行物料检验，在流程管理平台还有两份支撑文件，一份是《物料检验操作指导》，详细描述了检验员在进行物料检验时的具体操作步骤和检验方法及作业要求；还有一份是《物料检验质量标准》，详细定义了每类物料具体的质量检验标准，包括外观、技术规格、参数等。只要培训检验员这三份流程文件，检验员作业时严格遵从流程，那么入库物料的质量就能得到保障。这就是物料检验的质量要求和标准落入物料入库流程的具体案例。

在华为的“大质量”管理体系中，有一个非常重要的角色-质量保证工程师（QA），其核心工作是，首先要能提出质量要求和标准，然后推动流程Owner在设计或优化流程时，把质量要求和标准落入流程中，最后在实际业务过程中，引导、督促、检查员工是否严格遵从流程，发现不遵从流程或流程本身设计有缺陷时，推动业务或流程Owner持续改进。

当然，QA的工作还有很多，如下图是华为研发项目QA的职责定位，供参考。

“大质量”管理体系中还有一个重要的角色-质量工程专家（QE），这些专家不但熟练掌握各种质量工具和方法，还能设计/优化质量管理的流程，承担质量管理能力中心（COE）的职责。QE通过运用各种质量工程方法，如精益、六西格玛等，向业务提供专业能力支撑，帮助解决质量顽疾和问题，助力业务目标达成。

2015-2017年期间，我作为华为任职资格六级的质量工程专家，曾兼任华为质量与流程IT管理部的QE，负责建立六西格玛持续改进项目的管理流程，组织并指导整个一级部门的六西格玛项目规划、立项、实施辅导、结项等工作，并担任公司的六西格玛绿带和黑带评委。2016年获得公司授予“六西格玛黑带工匠”称号。

华为把信息安全、网络安全、内控、合规运营等都作为质量要素，质量管理体系这套方法也可应用到其它的体系建设中。如信息安全管理体系，在ISO27001标准中就有明确要求：企业的IT应用系统必须要有“访问控制策略”。如何落实这个质量要求呢？首先建立了《华为IT安全管理规范》，该流程文件中明确要求所有IT应用系统在首次登陆时，必须更改登陆密码，密码长度必须8位以上，且要包含英文字母大小写、特殊字符和数字。    可以认为，这只是根据ISO27001标准而提出的一个质量要求，还需要落入到具体的流程中去。因此，在《软件开发流程说明》文件中，代码编写的活动要求里，明确要求软件开发工程师要严格遵从《华为IT安全管理规范》去进行代码编写，确保密码设置符合规范要求。当然IT项目的QA也会进行引导、督促和检查。

华为不仅厘清了质量与流程的关系，还厘清了运营与流程的关系。华为轮值董事长徐直军专题论述过业务、流程、IT、质量及运营的关系，他认为：“运营就是流程和管理体系运行的过程，没有运营，流程和管理体系就是死的（静止的），企业的价值创造就无法实现，也就无法实现业务目标。”他还进一步指出，企业中运营无处不在，大到一个企业的运营，小到一个基层组织也需要运营，运营的目的是要业务结果达标，运营的对象就是流程和管理体系，所以要基于流程KPI结果达标来运营。流程必须得到遵从，只有遵从流程后才有资格说流程有问题，流程有问题持续改进就能不断进步。

大约在2015年开始，华为在各业务部门开始设立质量与运营组织，大的组织可以设置部门，小的组织就设立模块或只配置质量与运营岗位。我2014年调配到华为质量与流程IT部的总裁办，后来总裁办也改名为质量与运营部。质量与运营部下通常有这些职能部门/模块，一是运营支撑，负责执行DSTE流程，即支撑部门进行战略及年度规划并推动执行落地，包括KPI的运营。二是流程质量，负责相关流程与管理体系的持续优化与推行，同时要把质量要求构筑在流程中，督导实际业务中遵从流程。三是数据管理，负责本领域的数据管理。四是内控与信息安全管理，负责本领域的内控与信息安全管理。此外，也还有一些其它职能，如知识管理、文档管理、办公环境管理等。如下是一个质量与运营的示意图，供参考。

以上通过华为的实践，介绍了质量落入流程的方法，希望帮助大家理解质量与流程的关系。下一期将介绍华为的内控管理体系，看看内控作为一个质量要素，是如何把内控要求落入流程的，敬请关注。