业务能力（Business Capability）定义了企业核心的“做什么”。它不同于“如何做”（How）或“在哪里做”（Where）。业务能力是业务架构的核心所在。

在深入探讨之前，我要指出：本文的重点并非阐述业务能力或能力地图的重要性。如果你对此尚存疑虑，请查阅相关文章或白皮书以建立认知。本文面向的是那些已经理解业务能力地图价值，并需要进入下一阶段的读者。

当企业启动业务能力构建工作时，许多业务架构团队都会纠结于“什么算得上是能力，什么不算”。在您踏上这段旅程时，我提供了一些简单的指南，以帮助您的工作保持在正确的轨道上。确定某个事物是否为能力、区分不同能力，以及在业务模型的背景下验证这些问题，可能极具挑战性。以下指导原则将为您在建立能力地图时，如何识别和区分能力提供见解。

识别和区分业务能力的九条核心指南

1确认能力描述的是“做什么”，而非“怎么做”

传真和电子邮件不是能力，因为它们描述了能力如何实现的。同理，邮寄发票也不是能力。而“资本管理”是一个能力，因为它描述了正在做什么。

2能力必须具有明确的“产出”（Outcome）

与客户或顾客沟通本身不是一个真正的能力，因为它没有清晰定义的产出。然而，“客户信息管理”这个能力则有一个明确的产出：确保客户信息始终具有高度的完整性（high integrity）。较低层级的子能力会拥有更具体、但与其父能力相关的产出。

3确保能力不是“流程”或“价值流”

那些需要动作的概念，例如授权、验证或参与一系列活动等主题，都属于流程的范畴。流程或价值流之所以突出，是因为它们会偏向于描述“如何”完成某件事。

4能力必须被清晰地“定义”

能力必须在每个层级都有清晰的定义。将某个事物命名为“账户管理”时，不仅需要定义“管理”部分，还需要定义术语中的“账户”部分。这有助于在企业内部建立对业务的共同认知。

5能力在“意图”上是独一无二的

如果两个能力看起来相似，请质疑它们的意图。例如，如果“客户管理”能力看起来与“合作伙伴管理”能力相同，请考虑以下事实：客户与合作伙伴本质上是不同的（尽管它们可能存在重叠），因此需要一套不同的管理能力。相反，如果企业能够围绕某一概念统一术语和思维，那么管理客户信息的能力可能很容易兼顾管理潜在客户信息的能力。

6能力的含义由其“父级”限定

给定能力与其子能力之间的关系是关于父能力的详细细化，而非面向流程的。例如，如果一个名为“风险评级”的能力包含在一个更高级的“解决方案管理”能力之下，那么这个风险评级就专注于交付或推进某个解决方案。但如果“风险评级”能力显示在一个“资本管理”能力下的“风险管理”能力之下，那么它很可能是在推进一种与特定解决方案无关的风险管理集合视图。

7能力因其所需和所用的“信息”而独特

一个能力可能使用或产生某些信息，而另一个听起来相似的能力可能不需要或不使用。同样，当对风险评级的集合视图进行分解时，它可能只关注一个国家或一类客户的信息，而解决方案交付背景下的类似能力则可能只关注且完全关注与该特定解决方案相关的信息。此外，能力定义必须与其对应的业务资产定义保持一致。“账户”的定义方式必须与“账户管理”的定义保持一致。

8能力可以通过拥有该能力的“角色和资源”来限定

两个人可以互换工作，并在面对两个听起来相似的能力时仍能表现出色吗？例如，如果公司风险经理与核保人互换工作，他们是否仍能以同等的效率水平履行各自角色？

9能力是纯粹的“业务视角”

一个能力是否自动化并不重要。只要企业能够拥有并正在运用这种能力，它就是一个能力——即使它目前很薄弱。在进行这项工作时，请将关于系统的讨论放在一边。稍后，当您的能力地图成熟后，您就可以开始通过价值流、组织和 IT 资产映射来进行验证和应用。