有专家认为，中国的工业水平与欧美发达国家相比，还存在“缺芯少魂”的问题。“缺芯”，指的是“芯片”方面的差距；“少魂”，指的是工业软件方面的差距。实际上，在笔者看来，相比较“缺芯”，“少魂”的问题更突出。

企业管理软件，应该算是工业软件的一个分支。从领军型管理软件公司的市值表现、每股收益、股息率等财务指标，我们可以看出“少魂”问题的严重程度。

表1：软件公司市值比较（2024年5月27日收盘价）

股票代码

公司名称

市值（折合人民币：亿元）

SH:600588

用友网络

384

HK:00268

金蝶国际

278

SH:600756

浪潮软件

61.5

SZ:002594

比亚迪股份

6062

NYSE:SAP

SAP

16522

XWAR: VOW

大众集团

5207

表2：软件行业与其他行业上市公司盈利能力比较

股票代码

公司名称

每股收益

股息

SH:600588

用友网络

-0.30

0.54%

HK:00268

金蝶国际

-0.06

--

SH:600756

浪潮软件

0.18

0.27%

HK:09633

农夫山泉

1.18

1.86%

SZ:002572

索菲亚

1.37

5.63%

如表1所示，中国国内管理软件行业中，进入市值TOP10榜单的3家头部企业：用友网络、金蝶国际、华浪潮软件，其市值总和还不到德国同行——SAP公司市值的1/22之一。其中，作为管理软件龙头企业的用友网络，其市值不到SAP公司的1/43之一。作为对照，汽车行业中的比亚迪股份，其市值是德国同行——大众集团的116%。换句话说，从市值的角度看，中国的汽车行业领军企业已经接近，甚至超过欧美发达国家的同行，而中国的管理软件行业领军企业，其市值居然还不到欧美发达国家同行的零头！

一个企业的市值，某种程度上反映了企业的综合实力和可持续发展潜力。另外，我们还可以从每股收益、股息率等指标看一个企业的盈利水平。如表2所示，所列举的几家管理软件企业，每股收益要么为负，要么不到0.2元，股息率则都在0.6%以下，都不如银行的七天通知存款利息。反观饮料行业的农夫山泉和家居行业的索菲亚，每股收益和股息率分别是：1.18、1.86%、1.37、5.63%。如上，在每股收益、股息率等指标上，管理软件行业被饮料、家居等行业吊打！大家自己可以分析一下，在技术含金量等方面，管理软件行业与饮料、家居等行业相比，哪一个更高？

上表所列举的用友、金蝶、浪潮等企业，主要为客户提供ERP软件服务。在管理软件行业，ERP还是一个产品标准化和市场成熟度都比较高的细分领域。与之相比较，CRM、PLM、SRM、APS、MOM/MES等其他细分领域，产品标准化和市场成熟度要低得多，可以肯定的是，这些领域的软件企业在盈利能力上，要比用友们差得多，日子自然也要“苦逼”得多。

中国的管理软件行业，在综合实力、盈利能力、可持续发展潜力等方面，要比国内其他行业或国际同行差很多，这是什么原因导致的呢？是国家或当地政府不重视吗？还是企业的发展战略有问题？

在政策层面，各级政府要求企业做数字化或数字化转型的鼓声擂得震天响，也制定了各种各样的财政扶持政策，有的地方甚至将数字经济作为拉动区域经济发展的一号工程，政策面可以说重视得不能再重视了。

在企业战略层面，国内的软件企业与国际同行没有太大的差别。即使是战略有问题，也可以采纳互联网公司的做法，将国际同行的成熟经验和人家曾经走过的路，在中国国内再走一遍。

既然政府政策层面和企业战略层面都没有太大的问题，那真正问题在哪里呢？在笔者看来，关键还是管理软件行业的商业模式，更具体来说，客户的价值主张有问题。尤其是具体到管理软件或数字化转型服务，在客户的价值主张方面，存在的问题很严重，这主要表现在以下几个方面：

1）服务的标准化程度低

客户价值主张需要通过产品或服务来承载，而管理软件或数字化转型服务，本质上是服务。只要服务的客户不同，所需的服务内容也就不相同。可以肯定的是，A企业对管理软件或数字化服务的需求，与B企业有着很大的不同，可以说是千企千面。

2）服务的利益相关方较多

管理软件或数字化转型服务属于B端服务。在B端，也就是所谓的甲方企业中，老板、CEO、CFO、COO、CTO、CHO、中层管理者、普通员工，等等，对管理软件或数字化转型服务的诉求不可能完全一致。在大型企业中，还普遍存在代理人现象——作为代理人的职业经理人，有建议权无决策权，有决策权的老板或高层领导又不一定深入参与管理软件实施或数字化转型服务项目。

3）没有明确的质量评价标准

不像汽车、空调、西瓜等有形产品，管理软件或数字化转型服务，没有明确的质量评价标准。服务质量的好坏，主要凭相关人员的感觉，而感觉的好坏取决于期望值与体验感的对比。在管理软件实施或数字化转型之初，企业老板和高层领导往往抱着过高的期望，管理软件或数字化转型服务企业的营销人员为了拿下项目，往往也会夸大自己的服务能力或服务效果。一旦实际体验到的效果不是很显著，企业老板和高层领导很可能不满意。

4）服务需要甲乙双方共创

任何形式的服务要想顺利交付，有赖于服务需求方（甲方）与服务提供方（乙方）的共同努力。在管理软件或数字化转型服务中，甲方的努力还居于主导地位，其重要程度甚至超过70%。如果甲方人员只是以配合者的方式来参与，管理软件或数字化转型服务项目大概率会失败。

因为价值主张方面存在上述问题，甲方“爸爸”在选择和使用管理软件或数字化转型服务时就容易陷入各种误区，这些误区导致管理软件和数字化转型服务行业生态陷入恶性循环，这些恶性循环又导致了数字化转型工作陷入到举步维艰的困境：

1）把管理和组织等方面的问题技术化、工具化

把管理软件或数字化转型服务视同技术问题，以为多花点钱买个贵一点的软件，以为只需要IT等技术部门的努力就能达成项目预期目标。如果相关项目失败了，就把主要责任归结到IT部门和IT负责人，不行的话，就换IT负责人。在很多企业，尤其是对数字化转型期望较高的企业，IT负责人的任期很少超过3年。在职业经理人的二级岗类中，IT负责人应该是换岗最频繁的一个岗位。

数字化转型是企业全方位的变革，变革的重点和难点不在数字化技术，更多地表现在企业的治理结构、管控模式、业务运营、团队建设等方面，变革首先要革的是企业老板和高层领导的命。按照笔者的经验，企业的数字化转型要想成功，数字化领导团队的配置，最好是经营型/官僚型常务副总+专业家型IT负责人，前者负责造势，后者负责做事，两者要相互补位。

2）以两极分化的做法对待乙方顾问，不是极左，就是极右

一个极端是把乙方企业及其顾问当成“神”，以为这些“神仙”都有点石成金的能力。那怕花的价钱高一点，只要把“神仙”请来，企业的问题就能迎刃而解。过去5年中，笔者就知道有两家年营业额10亿元左右的浙江企业，花费了近千万元人民币，购买某国际知名ERP软件，请的咨询公司也是所谓的国际五大之一。这两家企业的结果或现状是，一家企业的业务快速萎缩，另一家企业则是项目上留下一地鸡毛。

另一个极端是把乙方企业及其顾问不当“人”。这种极端情形中，甲方企业以最低价中标等形式，把乙方企业的顾问人天单价一压再压，据说有的已经压倒了600元/人天以下。更为可恶的是，服务合同还没有预付款，或者服务交付半年以后还拿不到首付款。这种极端情形下，乙方企业及其顾问要想活下来，就只能去吃“土”。当然，乙方企业之间也内卷得很厉害，无论公司的规模大小，项目报价一低再低，大家只能看到今晚，那管得了项目服务能否按期保质交付。低价中标的数字化项目服务，其最终质量可想而知。实际上，在中国的管理软件行业，能80%以上收到项目服务尾款的企业可说是凤毛麟角。

甲乙之间协作良好、平等互助、长期合作的伙伴关系，是数字化转型得以成功的资源保障。为此，甲方应以客观的眼光看待乙方企业及其顾问，既不要寄以不切实际的过高期望，也应尊重乙方及其顾问的专业性。另外，应该摒弃最低价中标的合作方式。经验表明，最低价中标只会害人害己；乙方企业的损失可能是项目投入上的直接损失，那还是有数的；甲方企业则是错误过宝贵的时间窗口，间接损失将无法估量。为了双方能够长期合作，除了乙方企业要不断提升自己的专业水平，甲方企业也应容许乙方能够有合理的利润。

实际上，在杜绝最低价中标和占用供应商资金等方面，国家有关部门曾经下发过相关文件，但文件的内容并没有得到很好地落实，低价中标是很多甲方企业，尤其是大型民营企业的通行做法。建议有关部门将“中间价中标”的相关规定，以法律的形式来确保其权威性。笔者可以肯定地说，只要最低价中标仍然是甲方企业选择管理软件或数字化服务厂商的惯例，中国就不可能出现世界级管理软件企业，健康、可持续的生产性服务业产业生态也不可能形成。

3）缺乏长远的规划和必要的耐心

缺乏长远的数字化转型规划，缺乏对数字化转型工作的必要耐心，也是数字化转型工作所面临的主要困境。从公开资料来看，敢说自己的数字化转型基本成功的企业只有华为、美的等个别企业，而这些企业实际上在10年前就开启了全方位的数字化转型，对管理软件服务的投入则要更早。

数字化转型成为一个热门词是最近几年的事，学华为学成潮流也是最近几年的事。很多企业一门心思学华为，希望通过学华为而成为本行业的“华为”，往往忽视了华为的成功，既有时代的大背景，有ICT产业向新兴市场转型的趋势，也有华为数十年如一日的全方位持续变革。

在笔者看来，企业推进数字化转型，至少要制定一个至少为期5年的中长期规划，从战略、商业模式、组织与团队建设、流程变革、激励机制、数字化等方面全方位规划好各项变革举措，明确规划路线图和里程碑节点，然后再通过一个个项目的顺利实施，积沙成塔，久久为功。

小结

综上所述，数字化转型是时代的发展趋势，是企业转型升级的主要手段，而广大企业的数字化转型要想成成功，必须有健康的产业生态做支撑。现实情况是，作为中国管理软件行业的特有现象，管理软件或数字化转型服务企业盈利性和可持续发展潜力差等问题普遍存在，转型企业对数字化转型的认知存在盲区或偏差，数字化转型的产业生态无法形成有效闭环，进而导致数字化转型工作举步维艰，这应该引起相关部门、企业家和有识之士的高度重视，找准问题，尽早破局！