前言

战略思维普遍被视为影响企业绩效的重要因素。的确，有人主张企业应将高管的战略思维能力作为核心能力加以培育。然而，组织究竟应如何实现这一目标？既有研究多局限于单一教学方法、特定经历或规划流程，因而未能揭示个体习得战略思维技能的整体路径。例如，哪些类型的工作经历更为关键？它们是否需要遵循特定的先后顺序？

为了回答这些问题，我进行了一项研究，先甄选出那些被认为是本行业顶级战略思考者的高管，再系统梳理使促成这些人具备高能力的全部经历（教育经历、工作经历或其他经历）。此外，研究还调查了高管获得战略思维的不同方式——这一过程通常需要十多年。

数据显示，战略思维产生于10种特定的经历例如，领导一项重大发展计划或应对组织生存面临的威胁。此外，高管们主要通过三种成长模式积累战略思维专长。这些发现揭开了战略思维学习的“黑箱”，对管理发展与战略实践具有重要启示。

定义战略思维

首先，究竟什么是“战略思维”？尽管许多书籍和文章都声称涵盖了这一主题，但它们通常更多涉及的是战略规划和战略管理。管理大师亨利明茨伯格认为，“许多实践者和理论家错误地认为，战略规划、战略思维和战略制定都是同义词”，但至少在最佳实践中是如此：战略思维是一种独特的管理活动，其目的是 “发现新颖的、富有想象力的战略，从而改写管理规则”。

此外，战略思维还具有概念性、系统性、方向性（将未来与过去联系起来）和机会性。与此相关的一个问题是，战略思维是一种与生俱来的技能，还是一种后天习得的技能。这个问题是个体能力讨论的核心。但是，即使是那些相信与生俱来的思维处理能力的领导力理论家也指出，这种能力必须作为管理发展的一部分加以提高。本研究旨在识别有助于战略思维专长发展的经历，并衡量认知功能的任何水平。因此，天性与后天培养的争论在本研究中毫无意义。有趣的是，研究参与者自发表达了先天/后天的观点，不过，多数人仍持“中间立场”。

不过，值得注意的是，即使是对“先天性”持最强烈观点的人也认为，要培养一个人的战略思维能力，仍然需要后天经历。而大多数参与者相信，若缺少某些“先天硬连线”，战略思维仍可习得，只是难度更大。

十种有益的经历

这项研究确定了有助于培养个人战略思维能力的十种经历，这些经历代表了四个层面的互动：个人、人际、组织和外部 (见“有助于培养战略思维能力的十种经历”）。并非每位高管都能从所有十种经历中获益，也没有两位高管拥有相同的经历。但每个人在这四个互动层次中，每个层次都至少有一种经验。

有助于培养战略思维能力的十种经历

战略思维的专业性来自于 10 种经验的贡献，这些经验可分为四个互动层次：个人、人际、组织和外部。研究中的每位高管并没有从所有 10 种经历中获益，但每个人都报告了在四个互动层次中的至少一种经历。

个人：

● 家庭熏陶与教育背景

● 通用工作经历

● 成为首席执行官

人际：

● 接受指导

● 接受重要同事的“思维碰撞”

组织：

● 监测结果/制定基准

● 进行战略规划

● 牵头重大发展项目

外部：

● 应对组织生存的威胁

● 间接经历

家庭熏陶与教育背景

参与研究者常将“家庭熏陶”与“学校教育”交替提及，故归为一类；二者同步发生、相互强化。关键收益在于学会多角度思考：通过旅行与跨文化体验，以及辩论训练与苏格拉底式诘问，不断挑战既定假设，为日后系统性与机会导向的战略思维奠定认知基础。

通用工作经历

参与研究者列举了在多元类型、多元地域的组织中工作的经历，这些经历使他们持续面对许多战略问题，并熟悉不同情境下的策略选择。其中最重要的因素是负责重大项目（例如，实施两个组织的合并、评估一家企业的出售或扭转一家面临破产的组织的局面），以及自由做出与这些举措相关的大部分（如果不是全部）决策。

成为首席执行官

许多董事会希望已经具备战略思维专业知识的人担任首席执行官。但许多参与研究的人员认为，成为首席执行官对其战略思维的发展非常重要，因为通过晋升，他们获得了重要的信息（例如，重要外部方的意见），从而能够从“全局”的角度看待公司的业务。注：尽管“是否担任CEO”并非筛选标准，但研究最终锁定的全部战略思维专家均为CEO。

接受指导

许多高管都有导师，但并非所有导师都会帮助他人发展战略思维。那些能够帮助他人发展战略思维的导师，都是与高管保持频繁接触（至少每天一次）、提供即时反馈的人。此外，他们的影响始于高管职业生涯的早期，往往就是其第一任直属上司。

接受重要同事的“思维碰撞”

同事在挑战高管思维方面发挥着重要作用—他们通过质疑和挑刺，迫使高管不断检视自身假设。扮演这一角色的通常是与其工作交集最深的人：直属上司、董事会主席或分管规划的高管。互动形式多为私下、即兴的“火花式”对话，氛围松紧不一，既可能是轻松的闲聊，也可能是咄咄逼人的正面交锋；正是在这种持续而直接的挑战中，战略思考的深度与广度被不断推高。

监测结果/制定基准

参与者指出，唯有深度、系统地跟踪组织运营与市场绩效，才能练就真正的战略思维。他们的监测体系往往覆盖广泛、颗粒度细。例如，市场数据通常按地域和人口统计进行细分，并按不同的市场细分详细说明购买者的偏好和使用情况以及对竞争对手的看法。其他关键数据则跟踪每个细分市场的既定偏好与这些客户的实际行为之间的关系。

进行战略规划

要借“做规划”来锤炼战略思维，必须同时满足三项条件。第一，定期（通常是每月或每季度）与管理团队举行规划会议。第二，为这些会议做准备，如要求阅读有助于集中人们的思维并让人们了解会议目的的材料。第三，规划过程的正式成果：通常是一个总体规划，随后是业务单位目标和战术计划。但即使是结构化程度较低的成果——例如，确定一个总体方向并制定下一步措施——也有助于发展高管的战略思维。

牵头重大发展项目

这类项目必须兼具“高复杂度＋高资本投入＋高人力密度”，且周期不少于一年，典型情境包括：从零创设新业务（撰写商业计划书、获得监管部门批文、监督厂房建设和重新招聘员工）、并购一个组织（筛选标的、主导谈判、完成交割并实施文化融合）和新建设施（即监督其建设）。与一般工作经历类别一样，自由做出重要决定使这些项目对培养战略思维能力很有价值。

应对组织生存的威胁

最有助于发展战略思维的威胁类型是那些涉及另一个实体试图控制的威胁，这些威胁会反复出现，并可能对前任组织造成严重影响。这类危机迫使高管对核心业务与战略进行彻底重估，注意力被极限情境高度聚焦，从而显著锐化战略思维。

间接经历

该类别指与担任相似职位的其他高管保持长期互动，且互动频率是关键变量。联系通常持续数年，形式灵活：可每月相聚数小时，也可每季度一天或每半年两至三天。许多情况下，常规接触通过小型分组与社交时间得到强化——例如每月一次的CEO专业聚会，先按专题分组讨论，再安排晚宴留出充分交流机会。研究参与者还指出，阅读商业出版物等间接渠道同样能带来宝贵的“替代性”体验，拓宽战略视野。

总体而言，这10类经历均持续较长时间（通常一年以上），并要求高管承担重大责任——任务对其而言多为全新。某些经历会催化其他经历，但除“家庭熏陶/教育”“接受指导”及“成为首席执行官”三类外，其余并无固定先后顺序。

除了这 10 种经历之外，研究还发现了另外两个重要因素。第一个是个人特点，具体来说，就是有条不紊、平衡、以目标为导向、好奇心强、乐于接受批评、注重细节、完美主义者和精明能干。第二个是支持性的工作环境，高管团队足够强势，能为CEO腾出专注战略议题的时间并补充其思考；董事会对失败持“先解决问题、再总结教训”的容错态度。

缺乏任一经历，这两项因素均不足以单独孕育战略思维，但它们可显著放大前述10类经历的价值与成效。

战略思维发展过程

高管的战略思维能力是在相当长的时间内逐步培养起来的。这项研究的大多数参与者表示，他们用了10多年的时间才掌握了自己的专业知识，在此期间，他们的自信心不断增强，因为他们在处理日益复杂和模棱两可的业务时变得更加得心应手。有趣的是，这些高管在描述自己的发展历程时，采用了三种不同模式中的一种。这些模式可以通过与参与者共同绘制的图形地图得到最好的理解，它们为我们了解如何获得战略思维方面的专业知识提供了宝贵的启示。

模式1 认知升级型

在这种发展模式中，战略思维方面的专业知识来自于各种经验（小椭圆形）的最终结果，这些经验提供了不同的新视角。这些经历历经数年，而每一次经历都是由个人天生的好奇心（大椭圆形）激发的。

自然的好奇心

第一种模式是一种反复利用过往经验来探寻不同视角的过程。一位高管如此描述：“每个问题都有解决方案，如果你找不到，就该换个角度看问题。”其核心特征是高管天生的好奇心，这种好奇心促使他不断追求更深入的理解，从而拓展其战略思维能力。结果是：这位高管学会从多个角度审视问题，并能够改变视角以寻求更优的解决方案。正是通过这种长期、反复的视角探索，他逐步发展出战略思维专长。

模式2 理性规划型

在这种发展模式中，战略思维方面的专业知识是高管不断提出相同的三个问题（大椭圆形）的结果：我们要去哪里？我们如何到达那里？我们的执行效率高吗？箭头表示从各种经验（小椭圆）到这三个问题的知识流。请注意，一种经验可以为多个问题提供价值。

执行是否高效?

这种模式包括逻辑规划过程的三个主要步骤——了解你现在的位置、确定你想去的地方和详细说明如何到达那里。其核心特征是：以数据驱动思考，无论问题大小都反复应用这三步，经多年打磨后形成战略思维专长。

模式3 挑战层级型

在这种发展模式中，战略思维专长源于高管在数年内逐级攻克难度递增的挑战。图中红线自左向右上升，表示其战略思考能力持续提升；箭头则标示不同经历（椭圆）之间的相互影响。

红线自左向右上升，表示其战略思考能力持续提升

最后一种发展模式被描述为应对越来越大的业务挑战，随着时间的推移，高管的战略思维能力不断增强。其典型特征是：起步任务相对简单，随后呈阶梯式递进。推动上升的催化剂既可正可负——既可能是开发新服务的机会，也可能是亏损、恶意收购或其他生存危机带来的压力。通过成功应对每一级挑战，高管的战略思维水平随之提升，最终形成专长。

这三种模式集中呈现了高管对“如何学会战略思维”的自我描述：它们既概括了‘发生了什么’（即前述10类经历），也体现了‘当事人如何应对这些经历’——或是转换视角反复比较，或是依循规划模型循序渐进，或是直接投身实战边做边学。关键发现是：所有受访高管的成长路径均可被归入这三种模式之一，无一人例外。

提升战略思维能力

研究结果对企业改进高管战略思维的工作有很多启示。不过，重要的一点是，任何发展计划都必须因人而异，因为没有两个人会以完全相同的方式吸收相同的经验。尽管如此，一些一般准则还是适用的。高效经历普遍持续一年以上，并要求个人承担重大、且对其而言全新的责任。此外，战略思维专长的形成至少需十年，其间须不断重复上述高价值经历。有鉴于此，以下方法应有助于公司培养管理人员的战略思维。

将“战略思维”正式纳入管理发展体系

研究中最引人注目的发现之一是，人们默认高管在成为首席执行官后会突然具备战略思维能力。但很显然，如果公司希望获得战略思维方面的专业知识，就必须采取必要的措施来培养这种能力。管理发展计划应确定具体的经验（例如，领导一项发展计划），并有针对性地将其纳入高潜质管理人员的职业生涯中。这些经历虽然是个别的，但综合起来应该跨越所有四个互动层面：个人、人际、组织和环境。此外，每种经历都应包含必要的属性（例如，接受指导必须包括频繁接触和即时反馈）。最后，在实践之前，应先介绍战略理论与术语简报（如有必要），以确保高管理解关键概念，从而帮助他从这些体验中获得最大收益。

要求高管培养下属的战略思维

由于战略思维是在长期的过程中逐步形成的，且“通用工作经历”与“接受指导”是其中两大关键，因此上级处于影响下属发展的关键位置。公司应将这一职责纳入高管的绩效重新评估中：你给下属安排了哪些项目和角色来培养他们的战略思维？这些任务的规模是否足够大，你是否给予了下属必要的行动自由？经你的培养，下属战略思维是否出现可观察的提升？

鼓励尽早参与战略规划和对标

这两种经历极大地丰富了与战略思维相关的重要程序性知识。如果没有这方面的知识，高管们就会以不充分或不恰当的方式尝试制定或实施战略，从而浪费大量时间。当然，公司会发现让所有管理人员参与每项战略规划活动是不切实际的。不过，也可以鼓励高管参与其他组织的战略规划，例如子公司、专业协会、社区团体或当地小型企业。

支持融入体验式学习的活动

在培养战略思维方面，研究参与者认为研究生专业课程价值不大。因此，在管理人员参加此类课程时，除了教授理论知识外，课程还应将经验融入其中，例如，提供机会进行战略规划和对标分析的机会，通过专家带新人的方式分享间接经验，以及布置能够借助观察、对话与辩论来拓展个人视角的任务。

最大限度地发挥战略规划会议的效益

公司应定期召开战略规划会议（例如每月或每季度一次），这些会议应具有高度的程序规律性，并强调准备工作：会前分发阅读材料及针对性问题，要求参会者提前思考。会议内容需引入拓展视角的信息，如跨行业市场对比或罕见利益相关方的观点。过程中，必须由参会高管（而非规划人员或外部顾问）亲自完成信息整合与解读——目标是培养他们的战略思维，而非外包给顾问。会后，规划人员可向人力资源部门反馈，指出个别高管在战略思维上的具体短板，以便纳入后续个人发展计划。

商学院和其他对管理教育与发展感兴趣的人一直在激烈讨论如何以最佳方式向未来的领导者传授战略。一些专家质疑是否应该教授战略，或者至少是否应该向管理人员教授战略。然而，辩论中往往缺少对个人如何首先学会战略思维的深入讨论。哪些具体经历是重要的，它们对学习有何帮助？此外，人们吸收这些经验以发展战略思维能力的不同方式是什么？如果不能充分回答这些问题，就难怪学校在向学生传授战略知识时会遇到困难，也难怪许多公司在培养高管的战略思维时会步履维艰。