随着“十四五”步入尾声，“十五五”的帷幕正徐徐拉开。尤其是今年以来，市场对下一个五年周期的关注度持续升温，上周闭幕的第二十届四中全会更是明确了国家未来的发展基调，使得许多此前尚在观望的企业也纷纷启动了“十五五”规划的谋划工作。然而，规划易做，有效的规划难求。基于笔者十五年的管理咨询经验，一个能真正引领企业穿越周期、实现高质量发展的战略规划，绝非文本的堆砌，其谋划过程必须紧扣以下几个核心要旨。

一、战略规划是“一把手工程”，无可替代

首要且最关键的认知是：战略规划必须是“一把手工程”。无论企业规模大小，制定发展规划的核心驱动力和最终决策者，必须是企业最高负责人。公司上下所有成员，乃至外部聘请的第三方咨询机构，其角色都是辅助、启发、梳理和赋能，是帮助“一把手”将其对企业未来的思考和愿景系统化、清晰化、可执行化。这个思考的过程，无法被代办，更不能被包办。

因此，在启动规划之前，企业一把手必须投入足够的时间与精力，反复叩问自己：我究竟想要一个怎样的“十五五”？企业要走向何方？要达成何种状态？这个过程极其耗费心神，正因如此，一把手必须学会从日常运营的琐碎事务中抽身，避免陷入“只见树木，不见森林”的困境。如果领导者终日忙于救火、审批、协调具体业务，那么他用于思考企业未来命运的时间和精力必然被挤压，最终产出的规划很可能只是人云亦云或流于形式的应付之作。

二、保持战略定力，方向性问题不容朝令夕改

战略规划一旦确立，尤其是对那些关乎企业生死存亡的重大方向性问题，必须保持足够的定力和自信。我们常见一些企业，战略方向年年调、月月变，美其名曰“敏捷响应市场”，实则是核心管理层自身未曾想清楚、看明白。这种频繁的摇摆，一方面暴露了决策层的犹豫不决，另一方面，也是对前期投入大量精力所形成的战略共识的否定。

一个有效的战略，必然是基于对内外环境的深刻洞察和严谨推演。它凝聚了管理层和核心团队的智慧，是集体思考的结晶。在执行过程中，难免会遇到困难、挑战甚至暂时的挫折。此时，需要的不是轻易地改弦更张，而是审视环境变化的性质——是根本性的趋势逆转，还是前进道路上的正常波折？若是后者，则应坚定信念，寻找突破路径，调整战术而非动摇战略。缺乏这种定力，再完美的规划也只是一纸空文，团队也会因目标的频繁变更而无所适从，士气涣散。

三、审慎对待“转型”，深耕主业本质

在“十五五”的谋划中，“转型”是一个高频词。然而，必须警惕的是，不要轻易谈论转型，尤其是跨行业的、非相关多元化的转型。企业家需要回归本源，深入思考三个根本性问题：我们的事业是什么？究竟应该是什么？未来会是什么？

这要求企业深刻理解所在行业的本质规律和自身企业的核心能力与使命。每个行业都有其独特的价值创造逻辑，每家企业都有其安身立命的根本。对于许多央企和国企而言，其存在本身往往就承载着国家赋予的战略使命和社会责任，上级主管单位对其主业有清晰的定位要求。不能因为本行业面临阶段性困难，或看到其他行业有短期风口，就萌生“脱实向虚”或“另起炉灶”的冲动。

某大型装备制造国企，在行业周期性低谷时，没有盲目进入当时火热的房地产或金融领域，而是坚守高端制造主业，将资源持续投入核心技术研发与智能化升级。在“十四五”期间，凭借深厚的技术积累和领先的智能化产品，不仅在国内市场稳居龙头，更成功打入国际高端市场，实现了逆势增长。与之相对应的是，某传统零售企业，在电商冲击下慌了阵脚，未能深刻思考零售的本质（效率与体验），而是盲目跨界进入完全陌生的文旅、地产领域，导致资源分散，新业务水土不服，原有主业也因投入不足而加速萎缩，最终陷入困境。

转型应是能力的延伸与升级，而非放弃根本的逃亡。谋划“十五五”，更应思考如何在主业上做精、做深、做强，如何通过技术创新、管理提升、模式优化来重塑核心竞争力。

四、战略是技术与价值观的统一

制定战略规划，绝不仅仅是技术层面的分析、预测和资源配置。它更深层次地反映了企业领导层及其组织的价值观——我们相信什么？我们追求什么？我们坚持什么样的商业伦理和行为准则？

例如，一家企业是追求短期财务回报最大化，还是致力于长期的技术领先和客户价值创造？是选择投机取巧的捷径，还是坚守合规诚信、公平竞争的底线？在面对利益诱惑时，能否坚持可持续发展的理念，兼顾经济效益与社会责任？这些价值观层面的选择，将从根本上决定战略的品格和边界。

一把手或领导班子必须对此有清晰、一致的认知，并将这种价值观内化到战略目标的设定、业务的选择以及关键决策的标准之中。一个没有正确价值观支撑的战略，即使短期内能获得商业成功，也难以行稳致远，甚至可能将企业带入巨大的风险之中。

五、规划的目的绝非文本，而在于共识与行动

最后，必须彻底摒弃“为了规划而规划”的形式主义。做“十五五”规划，最终目的绝不是为了产生一份装帧精美、逻辑严谨、数据详尽的规划文本，然后将之束之高阁。文本本身，几乎没有价值。

规划的真正价值在于其过程与后续作用：

形成共识： 规划的过程，是统一思想、凝聚共识的过程。通过广泛的讨论、深入的思考，让管理层和核心团队对未来方向、目标路径达成一致，这是战略能够有效执行的前提。

指导行动： 规划的输出，必须转化为年度的经营计划、部门的重点工作、团队的绩效考核以及资源的分配方案。它必须能清晰地告诉每一位员工，在未来五年，我们要做什么，不做什么，以及优先做什么。

建立基准： 规划为企业的经营管理设立了一个基准线，用于衡量进展、评估偏差、进行动态调整。它是一个活的导航图，而非博物馆里的陈列品。

“十五五”时期，我们面临的将是更加复杂多变、挑战与机遇并存的外部环境。谋划一个有效的战略规划，是企业在这片未知海域中航行的罗盘与海图。它要求企业一把手亲力亲为、深度思考；要求企业保持战略定力，不畏浮云遮望眼；要求企业坚守主业本质，审慎对待转型；要求企业将价值观融入战略血脉；更要求企业超越文本，追求共识与行动。唯有如此，企业方能谋定而后动，笃行以致远，在下一个五年的征程中赢得主动、赢得未来（原创作品、版权所有，欢迎关注）。