战略决定了企业的业务模式和组织形式，后两者还需做一定的适配。如果组织形式支撑不了业务模式，业务模式将无法高效运行。在企业架构的设计工作中，业务模式是业务架构设计的关键输入和主要动因。换句话说，业务架构与组织形式有着紧密的关联关系。

组织形式的演变和分类

大体上，企业的组织形式可分为这么几类：职能型组织、项目型组织、流程型组织和矩阵型组织。

1. 职能型组织

职能型组织肇始于泰勒的“科学管理”。职能型组织强调专业分工，希望通过专业分工来提高工作效率。实际上，职能型组织中的“职能”，就是基于专业分工的组织划分。

职能型组织有利于专业技能的积累和各项人才的培养，缺点是容易衍生出“职能烟囱”和本位主义，往往因过分强调局部的专业化而牺牲了组织整体的运行效率。

2. 项目型组织

项目型组织是面向特定目标或任务，以项目为核心来整合组织资源所构建的组织。项目型组织往往是临时性组织，一旦项目结束，项目组织的成员需要做重新安排。

项目型组织的优点是目标明确，所有项目成员围绕共同的目标来开展工作，组织运行的效率往往较高。项目型组织的缺点是可能会忽视经验传承、知识沉淀和构件的通用化。

3. 流程型组织

流程型组织孕育于迈克尔·哈默所提出的流程重组。流程型组织强调以客户为中心来设计业务流程，流程活动决定角色职责，组织结构承载流程角色。换句话说，业务流程决定了组织的设置。

流程型组织的优点是突出了以客户为中心的业务活动端到端，进而以流程为载体，确保企业整体的高效运行。流程型组织并不意味不需要专业分工。相反，对专业分工的要求还很高。

4. 矩阵型组织

矩阵型组织是纵向职能分工与横向项目系统相结合的组织形式，其典型代表是IPD研发体系中PDT（产品开发团队）的组成。

矩阵型组织兼顾了职能型组织的专业分工和项目型组织的目标明确，是适应信息时代特点的理想式组织形式，缺点是对组织成员的能力要求很高。

上述四种形式的组织模式，流程型组织与矩阵型组织的优缺点比较类似；只不过，流程型组织往往是企业日常运行的常态化设置，矩阵型组织往往是面向特定目标的临时性组织。

业务架构的二元化设计

业务架构的设计，主要有五个方面的工作内容：梳理价值流、梳理业务能力、梳理业务流程、识别业务对象和梳理关键要素，其中，非常重要，却也容易混淆的是业务能力的梳理和业务流程的梳理。在笔者看来，业务能力和业务流程的有机结合，就是职能分工与客户导向的有机结合，两者的内涵可参见图1所示：

业务能力与业务流程的内涵

1. 梳理业务能力

业务能力是业务自身拥有或者从外部获取的特定能力或素质技能的集合。

从数字化的角度来看，组织的工作对象是业务对象，后者承载了业务的各种信息，业务能力则是组织处理和管理业务对象的能力。故而，业务能力的梳理工作，应该围绕业务对象来展开。

根据业务对象所属业务领域的不同，可以把业务能力进行分类，比如，研发能力、营销能力、制造能力，等等。根据管理性质的不同，又可把业务能力分为执行能力、控制能力、指导能力等的不同。

将组织的各种业务能力进行整体性、结构化呈现，就是组织的能力框架，也称能力地图。管理实践中，我们还可借助能力成熟度模型，对能力水平进行评估，以识别其中的改进机会。

2. 梳理业务流程

业务流程是组织为了实现特定目标（客户需求或商业目标）而开展的一序列、结构化的价值创造活动。

业务流程的梳理，必须站在客户（或用户）的视角，围绕价值创造的各项活动来展开。所谓纲举目张，梳理业务能力的“纲”是业务对象，梳理业务流程的“纲”则是价值创造活动。

将组织的各种业务流程进行整体性、结构化呈现，就是组织的流程架构，其形式上表现为业务流程的分类、分层、分级和分段。

3. 联系与区别

业务能力和业务流程是业务架构的核心要素，业务架构的设计，可理解为围绕业务能力梳理和业务流程梳理所进行的二元化设计，具体可参见图2所示：

业务能力与业务流程的区别与联系

在两者的联系上，业务能力和业务流程的梳理都以业务战略、业务模式、业界实践等为输入，都是在价值流和价值流阶段的梳理结果之上来进行。

在两者的区别上，业务能力描述的是价值流及其阶段实现所需的能力支撑，业务能力的梳理可指导组织的能力建设；业务流程描述的是价值流及其阶段实现所需的各种活动，我们可以直接将价值流阶段转换为一个或多个业务流程。

启示与小结

站在组织建设的角度，尤其在人力资源管理工作中，对于每个岗位，既要明确其岗位职责，也要明确其任职要求。如图1所示，岗位的岗位职责，其实来自于业务流程的角色职责；岗位的任职要求，其实来自于业务能力的能力描述。

如果把业务架构与组织模式相对照，业务架构的二元化设计，可用于指导流程型组织和矩阵型组织的组织建设。换句话说，缺失了业务架构的五个方面，尤其是业务能力或业务流程，流程型组织和矩阵型组织的建设就是一句空话。