承接上两篇文章《业务流程、业务流、审批流三者间的关系》、《如何描述复杂的 “审批流”》，本文进一步探讨一下如何对复杂的 “审批流” 进行优化。

如上图所示，不管是“业务流”还是“审批流”，流程优化的方法都可以参照ESIA 这个操作框架。ESIA 是四个英文单词首字母的缩写，分别代表了流程优化的以下四种方向：

E - Eliminate（清除）

S - Simplify（简化）

I - Integrate（整合）

A - Automate（自动化）

ESIA 的核心思想是通过四个关键动作，从根本上消除流程中的非增值环节，消除断点和冗余，提升流程的运行效率和质量。需要注意的是，这四个步骤有严格的先后顺序，必须先执行前面的步骤，再考虑后面的步骤。即先思考如何 “清除” 不必要的环节，再 “简化” 保留的环节，接着 “整合” 分散的环节，最后才对必要的环节进行 “自动化”。如果顺序颠倒，很可能的结果是 “高效地执行了一个浪费的流程”。

01—第一步：E-Eliminate (清除)

这是ESIA 流程优化四步法的第一步，也是最重要的一步。目标是识别并彻底删除流程中所有不创造价值、不必要的活动。那么，什么是 “审批流” 中不创造价值、不必要的活动呢？那些不知道在 “审批什么” 的活动！

识别和清除不创造价值和不必要 “审批活动” 的操作过程如下：

1．明确 “审批或决策什么”

“审批流” 是对 “业务事项” 进行审查、评估并做出决定的一系列 “业务活动” 的集合，是一种 “控制” 机制。

审批类活动无外乎就是在 “审查评估” 或者 “完成决策”。因此，针对 “审批流” 中的每一个 “审批活动”，都要回答 “审批或决策什么” 这个问题。

如果某个审批类活动是在进行 “审查评估”，那么就需要明确 “审查评估” 的具体内容什么？比如，对于 “设备采购申请” 有多个审批活动，那么每个环节的审批人都要回答自己负责的这个环节是在审批 “必要性、合规性、经济性、技术参数” 还是别的什么内容。

如果某个审批类活动是在 “完成决策”，那么就需要明确在决策什么？比如，决策是否需要进行购买。

2．不知道 “审批什么” 的活动可以清除

对于那些不知道在 “审批什么” 的 “审查评估 ”类审批活动，原则上就应果断 “清除”。通俗地说，不知道在干什么的工作，就先别干了，因为这是如假包换的 “不创造价值”、“不必要的” 的活动。

3．重复 “决策” 的 “审批活动” 的可以清除

“审批流” 关注 “决策”，是对某个业务事项的请求进行决策。原则上，对于一个具体 “业务事项” 而言其决策类活动应只有一个。如果对于一个具体 “业务事项” 的 “决策类” 审批活动有多个，而且这些 “决策类” 活动还是串行的，那就是典型的冗余。注意，这里强调的是：

1）对于同一“业务事项”有多个“决策类”活动。

2）这些“决策类”活动是“串行”的。

符合以上两个条件的决策类“审批活动”应清除冗余，只保留一个活动即可。这里强调串行，因为有时“决策”机会是一种类似投票的机制。比如几个部门并行进行决策的“会签”机制，此时全体通过才算通过；非全体通过则要么算否决，要么触发别的活动。总之，多个串行的决策类“审批活动”，要么清除冗余只保留一个；要么改为并行的“会签”机制。

4．基于 “管理艺术” 保留的 “审批活动”

明确审批或决策什么；

消除不知道 “审批什么” 的审批活动；

消除串行的冗余决策类审批活动，

上述 “清除” 冗余审批活动的三步法是 “审批流” 的科学性优化方法。但是，企业管理既是科学也是艺术，所谓艺术性问题是指无法通过定性定量分析或业务逻辑推导得出解决方案的问题。艺术性问题常常是与 “人性” 相关的问题。在实践中，很多从科学性角度应该 “清除” 的 “审批活动”，最终往往因为管理艺术的需要而被保留了下来。以下是常见的几种情况。

1）因 “监督” 的需要，故而保留

某企业曾发生过这样一个案例。梳理并构建完企业的流程管理体系后，该企业的一把手问了这样一个问题：“现有的管理体系是管得太严了，还是太松了，还是刚刚好？”。针对管理者的这个问题，项目组基于流程体系模型提供了一份科学的分析报告。这份报告基于业务流程中的流程步骤（业务活动）进行归纳，将动词是 “审批” 和 “审核”  的业务活动进行汇总，得出了这样的数据：该企业 120 条职能流程中共有730 个流程步骤（业务活动），其中 “审批” 和 “审核” 类的活动占了60% 左右，一般同类型企业的参考数据是 40%。从这个角度来说，该企业的管控是偏严的。

然后，项目组又基于管理体系模型自动按岗位生成相关 “审核” 和 “审批” 环节的清单，也就是对每个岗位所负责的所有 “审核” 和 “审批” 活动出具一份清单。基于这份清单，请每个岗位的人针对自己负责的每一个“审核” 或 “审批” 活动回答 “审批什么” 或者 “决策什么” 这个问题。

结果发现有相当一批“审批活动”，相关责任岗位的人员自己都说不出在 “审” 什么。一个有趣的现象是，很多 “审批活动” 就是企业一把手负责完成的，也就是提出 “现有管理体系是管得太严了，还是太松了，还是刚刚好？” 这个问题的管理者本人。当请他本人回答 “审批什么” 或者 “决策什么” 这个问题时，他也常常答不上来。

似乎按此逻辑推论下去，上述 “审批活动” 都应清除掉。但是，该企业的一把手给出了不同的解释。他认为，按业务管理逻辑推导，这些 “审批活动” 确实不一定非要增加他本人完成的审批节点。但是，将他本人放在 “审批流” 的最后一个环节，前序 “审批活动” 的完成质量和效率就会有所不同。当前阶段，有些事项对于企业运营是非常重要的，这些事项将一把手放在最后一道进行审批会提升前序流程活动的效率和质量，避免出现重大的风险。所以，从严格意义来说，企业一把手控制的对象不是 “业务事项” 本身，而是对 “业务事项” 进行管控的前序活动。最终，本案例中的企业还是保留了相当一部分不知道在 “审批什么” 的环节。

管理学上有一个 “四眼原理”，即一个人干活，另一个人监督干活。流程中的 “业务流” 是干活；“审批流” 是监督干活。因 “监督” 的需要而存在的 “审批活动” 本质上是在监督 “监督干活” 的人 “干的活”。

EBPM方法论认为，在数字化时代，可以考虑通过加强数智化管控来确保前序审批活动的效率和质量，从而清除后序对前序 “审批活动” 进行 “监督” 的审批环节。

2）因 “尊重” 的需要，故而保留

现在有一个流行的网络用语叫 “鄙视链”，而在企业的流程管理中有一个相反的概念叫“尊重链”，其具体的体现就是 “审批流”。

设计 “审批流” 时，流程管理人员经常会有这样的思考：“这件事张总批了，王总是否也需要批一下，不然对王总似乎不太尊重。”

最终，企业的 “审批流” 变成了企业内部的 “尊重链”。这条 “尊重链” 不但要很完整，而且也特别注意先后顺序。而基于 “尊重链” 设计的 “审批流” 自然是不能从管理科学的角度进行优化分析的。

EBPM 方法论认为，“尊重链” 的存在，其根本原因还是企业内部职责体系是否全面和清晰的问题。如果某项工作在职责体系中非常明确地规定是张总负责，那为什么王总没有此事项的审批权会导致其觉得没有得到应有的尊重呢？如果仅仅是为了让王总及时了解情况，那完全可以通过抄送、知会等动作及时告之王总，从而体现对王总的尊重，而不是非要增加一个 “审批活动”。

3）因 “民主” 的需要，故而保留

在中国式 “审批流” 中有一个常见的功能，叫“ 加签”。这是在进行流程的 “清除” 优化时很特殊的一个情况，即 “清除” 的不是在预设流程即流程图中显性化的步骤，而是 “清除” 在流程图中没有的，但在实际运行过程中临时添加的步骤。

比如，流程图中明确规定某一环节由张总审批，然而张总在实际完成某一事项的审批时，临时请李总、王总、赵总也都发表一下意见。由于原流程图中并没有李总、王总、赵总审批的环节，所以这些活动是张总临时加出来的活动，称为 “加签”。

EBPM 方法论将这一类 “审批活动” 也归入管理艺术的范畴，其原因是按管理逻辑来推理，如果在张总审批时，李总、王总、赵总的审批意见是必要的输入，那么在设计流程图时就应该显性化这些活动，即流程图中就应该有这些步骤。既然在流程图中 “清除” 了这些活动，那么就说明这些活动是不必要的。“不必要” 的活动在实际流程执行中又临时被添加了，原因是流程执行者认为 “有必要”，这在管理逻辑上不通。

在实践中，审批人临时添加这些活动，通常是想多听取大家的意见，搞集体决策。而这种 “民主” 决策机制，是由流程执行者自行决定的，想 “民主” 时就 “民主”，不想 “民主” 时就可以不 “民主”，并不是一种预设的管控机制。最后，“民主决策” 机制往往变成了一种 “责任分摊” 机制。

那么，如何 “清除” 这一类流程设计人员认为 “没必要” 而流程执行人员认为 “有必要” 的 “审批活动” 呢？

EBPM 方法论认为，最直接的方法就是工作流程平台中不启用这项功能。如果非要启用，那么 EBPM 方法论也建议尽可以采用在流程引擎上自动发起群聊的功能。据实践检验，即时聊天的效果比发送待办事项的效率要高很多。从管理科学的角度来说，关于 “加签” 的优化，最多也就只能做到这一程度了。

02—第二步：S-Simplify (简化)

ESIA 流程优化四步法中，"清除" 了不必要的环节后，第二步是对剩余的必要环节要进行 "简化" 处理，使其更容易、更快、更低成本地执行。对于 “审批流” 的简化方法与 “业务流” 没有什么区别。以下是一些常见的简化方法：

表格：简化复杂的申请表，只保留关键信息，去掉不必要信息。

程序：简化完成任务的作业环节，比如将多步作业操作合并为一步、使用下拉选择框代替手动输入等。

沟通：简化沟通语言，使用标准术语，避免歧义。

比如，员工报销时，通过选择 “业务类型”，系统自动带出需要填报的字段，隐藏无关字段等。

未完待续...