某企业主要从事汽车塑料件的研发与生产，研发主要分为产品设计和产品开发两个大阶段，分别由设计部和开发部主导完成。其中，产品设计主要是在主机厂现场配合主机厂完成，由于主机厂保密策略限制，产品设计过程难以使用信息化平台进行支撑，产品设计数据也难以有效管理；产品开发过程由开发部主导，涉及到众多的PPAP资料\二级供应商PPAP资料及产品开发过程的管理，很早以前实施了国产PDM系统，但其软件架构及系统功能难以支撑企业的产品数据管理业务。

一、现状分析

经过业务调研和流程分析，发现在产品设计和开发过程中存在以下问题：

1）阶段评审中，其它部门参与度不足，未对资料进行完整审视。

在产品设计阶段，有较多的评审，以保证各部门对方案完整理解，并结合各自的历史经验提前发现潜在的问题。阶段评审按产品设计流程，需要后端的制造、质量等部门参与，但目前的状况是评审资料下发后，评审人员未提前对资料进行完整的审视，开评审会时提不出意见，未能提前发现问题，评审效果不理想。

2）技术资料管理不规范，模板不统一，版本管理失控。

目前，技术资料没有严格使用PDM进行管理，PDM中的产品资料不完整，或者版本不是最新的。产品开发过程中的一些文件模板也没有统一，比如，市场部下发的设计更改有时就直接在邮件里简单描述就下发执行。用户提供的资料在项目经理、设计师、市场部员工个人手里，用户的资料在文件名上没有按时间进行区分，没有版本控制，时间长了很难确定用户提供的资料的最新版本状况。

3）更改无历史，更改措施执行不到位。

市场部下发的更改没有记录，下发的更改也比较随意，有的更改直接是在邮件中简单描述就进行执行。整体项目的更改没有地方能查询，导致主机厂在收集产品演进信息时执行困难。另外，更改的落实情况难以跟踪，对库存产品的处理等更改执行措施存在执行不到位的情况。

4）设计BOM通过程序转为制造BOM，变更频繁。

设计BOM在PDM中进行管理，根据规则自动转为MBOM并发布到ERP系统，转换的过程在后台进行，技术人员无法对MBOM准确性进行确认，导致有时候错误的MBOM没有及时发现，造成试制准备问题。后端经常根据实际情况对工艺进行调整，导致设计BOM需要进行相应的变更来触发MBOM的调整。

5）试制时零部件及资料经常没有准备到位。

在试制前一天才在ERP系统中跑物料计划，从而识别试制物料的齐备性，这个工作执行太晚，试制的物料经常缺件影响到试制的执行；试制时相关的技术资料也经常没有按时准备到位。

6）设计阶段没有项目管理，进度受主机厂计划影响严重。

项目部通常是在已经招标定点后，制定项目管理计划来管理后继的产品开发过程，前端产品设计过程没有统一进行项目管控。目前，产品设计的进度受客户的时间影响严重，比如，主机厂的计划节点不明确，导致产品设计的计划难以落实；主机厂对方案的确认时间延迟，通过压缩后继产品开发时间来满足整体进度要求，等等。

7）设计阶段供应商参与度不足，特别是特殊工艺。

设计阶段需要对一些特殊工艺的可制造性进行评估，但设计阶段还没有进行供应商招标定点，所以供应商的投入无法保证，特别是一些特殊工艺没有专业性的评审意见作支撑，引起后继的质量问题。

8）多项目并行情况下，CAE资源成为瓶颈，影响项目进度。

产品设计阶段，主要进行模流分析和CAE分析。由于项目众多，设计部的CAE工程师较少，仿真过程中网格划分需要占据很长的时间，CAE资源有时会形成瓶颈，花费时间较长，影响项目进度。

9）OTT因各类因素延后，后期严重压缩试制时间。

与主机厂的OTT经常会因为各种因素延后。为了保证主机厂的整体时间，主机厂通常都是直接压缩时间来保证进度，特别是试制的时间，导致后继时间紧、验证不充分，加重了批产的质量风险。

10）PPAP资料质量和进度存在问题，没有合理管控。

由于项目众多，PPAP要求在各阶段准备的资料也很多，所以经常发生PPAP资料未按时交付的现象。同时，PPAP资料没有经过有效审核，资料质量存在一些问题，比如，修改了报告中的零组件信息，但其它配套资料没有进行及时更新，造成试验报告中出现别的产品的编号等问题。

11）DFMEA分析输入不充分，没有项目历史经验库作支撑。

DFMEA的主要输入是产品的特殊特性、历史同类产品的问题，等等，其中，历史产品问题由设计部向质量部索取，质量部通过excel反馈给设计部。目前，仅针对生产过程有一个问题管理系统，产品开发过程则没有类似系统，期间的问题没有记录，无法对后继项目形成参考。

12）DFMEA仅设计部参与，未充分分析潜在失效模式。

按照流程，DFMEA是产品质量控制的一个关键输出，需要各部门从各自职责出发，对可能出现的潜在失效模式进行分析，并制定解决方案。但目前DFMEA仅仅是设计师在负责，其它部门基本未参与，DFMEA流于形式，难以起到应有的作用。

13）PFMEA分析输入不充分，各部门参与不足。

与DFMEA面临的问题一致，没有一个问题库作为PFMEA的有效输入，PFMEA分析过程主要是开发部负责，其它部门基本没有参与，导致PFMEA无法起到应有的作用。

14）招标过程繁琐，过程难以监控，沟通不畅。

模具的招标由采购部收集各部门提供的资料后，再向模具厂商发布RFx，技术沟通则由开发部门负责，模具厂的定点、模具方案确认等节点对项目进度影响严重。由于项目众多，各招标项目的进度和存在的问题不清晰，信息沟通困难，过程难以管理。

15）向供应商发布数据随意，版本不受控。

向供应商发布的数据比较随意，通过邮件甚至QQ进行传递，发放过程没有记录，发放的数据由于没有一个系统进行有效管控，数据发放的版本也不清晰，较为混乱。

16）对模具厂的进度和质量约束不够，缺乏有效控制措施。

有些项目的模具厂配合度不够，要求提供的资料无法提供，或进度、质量不满足项目要求。对这些配合度或能力存在问题的供应商，开发部难以从技术层面进行有效的约束，更无法对后继项目形成参考。

17）未建立标准件库，标准件检查耗时较长。

目前产品设计使用CATIA，建立了标准件库，但标准件库不完整，在安装关系定义和标准件检查两项工作中，需要花费大量的时间，人工去进行标准件以及配合尺寸的检查。

18）工艺过程没有仿真，靠后端制造进行整改优化。

产品的工艺设计主要由生产部门完成，在完成工艺设计后，没有对工艺过程和工厂布局等进行仿真，仅靠实际上线生产来发现问题并进行优化，通常造成了产品交付时间的延迟，也引发了工艺调整所带来了更高的成本。

（待续）