我曾经做过一个梦，一个企业里的管理人员都是AI Agent，他们被设定的原则是“一切要有利于企业整体系统价值”，他们没有部门主义，能够科学地分配资源到各个跨部门项目上，他们高效工作，不会有任何一个流程被无端卡住......员工们（还是人）工作顺畅，想做事的人都能得到支持......醒过来后，其实我不知道这算是好梦还是噩梦。

多数企业随着经营的壮大、流程的增加，效率却在不断下降，这其实是比较普遍的问题了，所以我们来谈谈流程。

流程对企业经营的重要性毋庸置疑，但如果流程的设计和使用，不以帮助企业这个系统更好运转为前提，就会成为低效的重要原因之一。

不少管理者对流程的“偏爱”甚至到了“走火入魔” 的地步，导致了一些现象：

● 他们不去倾听客户的声音，却不断发布各种流程，让客户的体验感不断变差，还美其名曰“我们有流程”；

● 企业运营丧失灵活性，凡事看流程，没有流程的事，即使对企业有利也无人负责；

● 人员之间、部门之间的沟通大幅减少，一切拿流程说话，缺乏理解和共识，各自都只想完成自己的流程；

● 照搬某个成功企业的流程，就认为是做大做强的法宝；

… …

流程是好东西，但已经在企业经营中产生了很大的问题了！其实这不是流程的错，而是创立和管理流程的人，因为不正确地建流程和用流程，造成了内耗，让企业投入越大，人效却越低。

在一家企业里，老板在接触到一些标杆企业的模式培训后，偏执地认为，只要凡事都有流程，最终就能实现不依赖于员工，组织就能自发运转和增长。于是他狂热地引入多个知名企业的流程，他也没指望自己企业成为它们，但抄作业至少能少走点弯路。听起来似乎有道理，可实际上他的企业里是什么状况呢？

● 流程建了一大堆，却没人真正为客户问题负责，还产生无数的跨部门协调会；

● 新业务从0到1比以前难了十倍，凡事要按照既定流程去做，每推进一步都要数个会议和协调，没人主动协调了，做事先找流程；

● 投入重金打造产品开发流程，可新产品上市周期比竞争对手长了三个月，产品上市表现不佳；

● 老板交待的“创新性和突破性工作”产生了停滞，一边是老板不断批评员工缺乏创造力和主动性， 另一边是员工们不知道“不在流程里的工作”该如何开展；

● 建立了复杂的业务管理流程，投入大量人财物力进行培训，结果流程是运转起来了，但业务人员跑市场的时间只有填系统、做汇报ppt的时间的三分之一。

员工们觉得现在要做件事太难了，尤其是那些需要更高层级审核通过的流程，而往往有些领导不愿意独自承担决策压力，于是凭空多出了数个委员会，让原本简单、可以敏捷决策、快速响应市场并产生良好效益的事情，变得异常复杂。

这情况是流程的错吗？是企业不该建流程吗？当然不是，企业要有良好的发展，流程必不可少，但错就错在老板们没有真正理解流程，他们的心里太“急”，一股脑地去借用成功企业的流程和方法，其实是走捷径的心理在作祟。

前几年，华为的任总曾经发表过一段讲话：

科学而系统的流程帮助我们做强做大，但现在看来，流程也造就了官僚，因为大量的资源控制在后端的管理层手里，真正需要资源的一线却没能得到支援，因此要让听得见炮声的人来指挥战斗！

在多数企业里，高管们就是特别缺乏这种不断反省和自我批判的精神，总想着“一劳永逸”，因此流程变成了僵化的东西，反而阻碍了业务发展，管理看起来更完善了，效能却在降低。

企业要通过流程管理提升效能，需关注三个方面：

第一，建立运行流程的关键能力

老胡受邀去某企业辅导战略落地，发现他们正在深度学习华为，主管业务的副总说：“我们真的是花了很大的代价和功夫去学华为，叔叔（家族企业，总裁是他叔叔）和我都参加了好多次培训，然后请了专家来做大量的流程建设，华为的16个一级流程我们基本也覆盖了，包括执行类、使能类和支撑类，尤其是IPD（集成产品研发流程）、MTL（市场到线索流程）、LTC（从线索到回款流程）这三大流程是我们重点建设和推广运行的。现在的问题是，即使我这个学历不高的人都已经成了流程专家，从L1到L5的各级流程都非常熟悉，可是我们困惑的是，组织能力并没有明显提升，人效还降低了，无论是产品开发还是业务获取，都没有取得预期结果。我想知道，是不是我们这样只有几个亿营收的企业不适合建流程呢？”

他能有所反思都已经是很优秀了，还有不少埋头一直做“建设”的。这样的问题在很多中小企业都存在，不管学谁的模式和流程，最终目的还是要回归到获得增长上来，企业资源有限，肯定能为了追风而学。未达预期的很大一个原因在于：他们引入了很多流程，也结合自身实际做了二次开发，却过于注重流程的逻辑，却忽略了运行流程的关键能力，也就是说没有把功夫花到点子上，以致于有流程没能力！

例如，IPD（集成产品开发）由于华为的巨大成功而引起了无数企业的关注，纷纷引进，并全套建立IPMT团队（集成产品管理团队）和PDT团队（产品开发团队），尤其是IPD里的六个阶段（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）都有决策评审，但做出来的产品却没能获得好的市场表现。

在IPD流程里开头的概念开发阶段，公司里并没有专业做好市场洞察和产品概念开发的能力，并没有人真正掌握从客户需求转化到产品概念的专业能力，而只是把“市场洞察”或“概念开发”这样的任务交给了“应该能做”的人手里，似乎就是在做IPD流程了。更有甚者，仅仅因为老板的想法来做新产品开发，这是把过去的做法换了一个新的马甲而已，又如何能让流程发挥作用？

再比如说销售业务流程，企业要求所有相关人员都投入学习，也都按要求去填写系统，可企业并没有培养员工具备去做好流程的关键能力，只是知道流程是什么，要怎么填，那就是用现有的人、现有的能力去对照流程来做，怎么可能有脱胎换骨的效果呢？实际上，员工们只能按照自己的“想象和猜测”在推动流程，例如客户初次拜访、需求难点分析、机会点判断等环节，看起来都做了，却不够专业，流程是对的，实施效果却不好。

流程就像是被串联起来的一个个的点，首先要有能力把一个个的点做好，才具备意义，否则串联起来的实际效果与预想“差之毫厘，谬以千里”。

第二，要为创新业务匹配新流程

即使解决了第一个方面的问题，将流程中的每个环节都做得足够专业和扎实，但管理者们有时候依然会感到困惑：对于变化莫测的市场环境，这些强大的流程并没有帮我们获取到新的机会！甚至由于组织习惯于按流程做事，在实施创新业务时反而变得节奏缓慢？

没错，其实流程就是预设好的、能让员工一次次按照统一的标准去完成任务的东西，但它是针对特定任务的，一旦发生任务属性变化（例如采购流程对于to B业务和to C业务是截然不同的），就难以支撑。正如“颠覆性创新”理念的首创者克莱顿.克里斯坦森所说：“实际上，流程如果具有执行某一项任务的能力，也就意味着其不具备执行其他任务的能力。”

企业不能靠把现有业务流程做得越来越完美来获取增长，而是要在创新业务上不断获得成功才行。现实是，企业一旦花费了巨大的力气将现有规模性业务所需的流程建立起来后，他们就变得“不愿意再折腾”，潜意识里他们希望把这些流程一直用下去。

而创新性业务在这些流程建立之初还未露端倪，甚至在商业价值观上都会出现重大的冲突（例如企业一直追求高毛利业务，现在的创新业务规模大但利润低），将新业务放到现有流程中去就会出现“跑不动”的情况。

当创新业务发展停滞时，领导者更容易将焦点放到创新业务负责人的能力上，并通过增加绩效刺激来试图拉动业务的发展，而往往忽略了与创新业务相匹配的流程缺失问题。原因很简单：创新业务的前景即使被一致看好，但当前的业务体量无法与成熟业务相提并论，会让领导者认为其对公司整体所需要的增长贡献意义不大，没有动力为其搭建新流程，普遍采取的模式是：给予一定的预算由一个专项团队去“试”，而其他的（组织能力、内部流程等）都是为“成熟大业务”服务的。

这就是多数企业创新项目没有跨过“从0到1”这道坎的原因，进而强化了人们“现有成熟业务更重要、更可靠”的观点，组织缺乏创新、缺乏新的机会牵引，就会增加内卷程度，即使不断强调成本管控，人效水平也难以提升。

第三，流程不是为了约束和割裂

很多人对流程有误解，他们认为人不需要动脑筋的情况下工作最好，恨不得每一步工作都已经规定好了，流程成为了帮助他们约束员工行为的“最佳工具”，这种观点已经退化到了泰勒的《科学管理原理》时代，这样的流程观无法适应VUCA时代的挑战，更无法让知识型员工工作产生满意的效能。

在一家软件企业里，他们建立了完善的敏捷开发流程，但研发成本高居不下，客户满意度也未有提升，这并不是流程有问题，而是因为将参与到同一个交付项目的人员形成了割裂的工作模式，在前后端流程的各个环节中，前端只关心客户需求，认为交付是后端的事，他们从未参加过后端部门的项目进度会；后端只关心交付质量，认为对前端的需求“接单”即可，从确认需求到项目交付，他们没有与客户有过任何联系。

而前后端人员的交流往往只是在项目问题会议上，因为责任的归属而出现矛盾时，人们说得最多的一句话就是：“我们有自己的流程，我们按照流程做事。”

有些流程的存在实际上是让员工习惯“傻瓜式”的工作模式，让员工们减少交流，引导他们只关注自己在流程中被界定的环节，一切行动都等到上个环节“触发”自己的流程才开始，鲜有人关注整体结果。

除此之外，流程还往往成为了资源约束的方式，最典型的案例莫过于企业组织中的一些跨部门项目，虽然构建了项目组，但实际操作还是在“生硬地”按流程行动，其中“最遭罪”的就是项目经理，他们往往并非项目团队的领导者，而是成为了“请求者”，最多的力气耗费在各个流程的“关卡”上，流程没有为项目服务，而是成为了需要“请求”才能获得的权力和资源。

这种情况下，流程如何能提高效能呢？实际上一开始他们就错误地理解了流程的意义，老胡尤其喜欢克里斯坦森的定义：“所谓流程，是指员工互动、合作、交流、做出决定，以将资源转化为价值更高的产品和服务的模式。”

好好看看这段定义吧，它会让管理者重新思考该如何建立真正让经营能力提升的流程，会让管理者的视线从关注员工是否规规矩矩按照流程办事，转移到如何通过流程来促使他们更好地开展工作上来。

如何做到这一点呢？就需要管理者们不仅仅关注那些显而易见的、和业务有关的流程（例如供应链、产品开发、客户服务、生产制造、业务拓展等），还应该好好思考如何打造一些“隐性”的流程，例如：如何决定投入资源的方向、如何进行市场洞察、如何将机会转化为可行的商业模式、如何开展年度经营计划的落地… … 在思考这些问题时，就会促使人们进行互动、合作、交流并做出决定，才是在走效能提升之路。

结束语

千万不要以为拥有了标杆企业那样的流程，就可以同样获得成功，同样的流程，能造就它们成功，却可能成为其他企业的灾难！道理很简单，使流程发挥作用的人、资源、环境都不一样。

记得某位著名企业家曾经嘲讽自己：“我很幼稚，曾买到一本书，以为我们跟着这本书就能变革成功。”现在很多企业在学习和借用流程管理的时候，是否也犯了这样的错误呢？是否能像他这样跳出框框外来看自己的问题呢？希望更多的企业家能够减少“拿来主义”，想清楚、做扎实，才能够获得成功。