自去年4月15日发表了第一期流程型组织建设文章后，过去的一年已完成了13期的分享，关注的粉丝也近千，收到不少的点赞和留言，至今几乎每天都有人关注、阅读和分享，看来确实帮助到了不少有需要的人，2025年将继续分享自己关于流程型组织建设的研究与实践体会。

上两期已把最重要的一些流程关键术语进行了阐述，主要包括：流程图、流程起点与终点、流程活动与角色、流程输入与输出，本期再阐述其它几个关键术语。

流程概述：是对一个具体业务流程的概括性描述。通过这个概括性描述能大致了解该流程所涉及的业务全貌。如“管理对账、开票与回款流程”，其流程概述可描述为“管理每月与客户对账、开具发票并跟进客户货款回到公司账户的全过程。” 流程概述有时也被称为流程定义。

流程目的：是对流程要实现目标的简要性描述。通过这个简要性描述能了解该流程要达到什么目的。如“管理对账、开票与回款流程”，其流程目的是“及时、准确与客户进行对账并开票，确保客户货款按时回到公司账户。” 在进行流程详细设计时，要时刻牢记流程目的，所有的活动、角色、业务逻辑和质量要求等，都必须围绕流程目的来设计，凡是对流程目的没价值贡献的活动都可考虑取消。

流程KPI：是衡量流程目的实现程度可量化、可度量的关键绩效指标。一个流程可设置一个或多个KPI，但一般不宜超过5个。尤其重要的是，流程KPI设计时一定要保持与“流程目的”相互呼应。如以上举例的“管理对账、开票与回款流程” ，如何衡量是否“及时、准确与客户进行对账并开票呢？”可使用“及时对账率”和“开票准确率”这两个指标来进行度量；而“确保客户货款及时回到公司账户”则用“及时回款率”来度量。可以这么认为，“流程目的”是对流程目标的语文描述，“流程KPI”则是对流程目标的数学描述。

通常，衡量一个流程运作效果的KPI，既有过程指标，也有结果指标。显然，“及时对账率”和“开票准确率”是过程指标，“及时回款率”是结果指标。要想有好的结果，首先要保证有好的过程。

流程KPI主要从流程运作的效率、质量、成本、风险这几个方面设计。为了更好理解，也可通俗从“多、快、好、省”这四个纬度考虑。多：如销售线索数量、产量，快：如交付周期、产品开发周期，好：开票准确率、客户满意度，省：物流成本占比、采购单价下降率。

正确理解之前介绍过的十几个常见的流程关键术语，基本上就能进行流程设计了。不但能进行L1-L4的流程架构设计，正确填写流程架构卡；且能开始进行某一个具体的L3/L4流程的详细设计，正确绘制出流程图。当然，只有一张流程图是不足以支撑业务运作的，还需要编制一整套流程文件来支撑业务规范运作，流程文件的编制方法后续再作分享。

千行百业的企业，每个企业的业务运作都是非常复杂且各有特点，哪怕是同行同业，其流程也不尽相同。通过搭建企业的流程架构，以及对每一个具体业务（L3/L4）进行详细流程设计，都是把复杂业务进行结构化、简单化的设计过程。

类似生产设备的企业要制造一台设备，先要进行结构化设计，即把设备拆分为若干个大的部分（L1），再把每个大的部分又拆分为若干个部件（L2），每个部件又拆分为若干个组件甚至更小的模块（L3/L4），这个过程就类似于进行企业架构设计一样。完成结构化设计后，工厂就能把每一个组件/模块先加工出来（或外部采购回来），然后再将这些组件/模块组装成为一台台设备。不同型号的设备也许需要不同的组件和模块，但大部分组件/模块其实是通用的。

如果把复杂的企业业务运作理解为这个台设备，那么流程架构设计就是把大的部分到模块L1-L4的拆分过程，每一个流程或子流程（L3/L4）的详细设计就是组件和模块的加工过程。有了这些流程或子流程，就可以根据管理需要，组装成一张张体现业务运作的端到端业务流程视图。

下图就是从网上找来的华为LTC（线索到回款）端到端业务流程视图，图中的每一个流程都是来自于不同领域（L1）里的流程或子流程（L3/L4）。流程视图也是非常重要的流程关键术语之一。

流程视图：是对某一个端到端业务的整体描述，为一个特定的业务场景提供一张业务总揽图，且体现了流程与流程间的集成关系，有时也把流程视图称之为集成视图。通过这张总揽图，我们能清楚地看到这个端到端业务的运作全貌。这张图非常重要，就如同打战时的作战地图。就像上图，它展现了华为针对电信运营商提供电信设备的典型业务场景，从“销售线索到合同关闭”的端到端业务运作全貌。

端到端其实是一个相对的概念，关键是如何准确定义两个端点，这两个端点其实就是我们介绍过的“流程起点”与“流程终点”，没有明确端点的流程视图是不够严谨的。如同说从深圳到武汉的高铁，需明确起点车站和终点车站，因为深圳有5座高铁站，武汉有4座高铁站，车站不一样，线路和车次就不一定相同。

流程视图和流程图既有相同之处也有所区别。相同之处就是他们都是描述有明确起点和终点的一个端到端业务场景。而区别在于其颗粒度，流程图是由多个活动（L5）构成的，流程视图是由多个流程或子流程（L3/L4）构成的。

企业最核心的端到端流程视图有四个，这四个端到端都是面向客户，直接为客户创造价值的，也是企业的生存之道。

一、把产品开发出来并转量产。即新产品开发端到端，从“已获取产品开发需求”到“产品已转量产”。产品开发需求可以是市场洞察后主动规划，也可以来自于客户的需求，最终都需要完成新产品导入（NPI），达到能量产的状态。

二、把产品卖出去且收回货款。即销售到回款端到端，从“已产生销售线索”到“货款已到账”，这个端到端就是华为的LTC流程。销售线索可以通过营销及产品推广活动产生，也可以主动开发客户获取，通过报价、商谈、合同签订、合同执行，最终跟进到客户货款回到公司账户为止。

三、把产品做出来并交给客户。即产品交付端到端，从“已收到客户PO”到“客户已签收产品”。客户通常每个月都会下采购PO，要把产品做出来并送到客户手中，需要经过销售、供应链（含采购）、制造及人力资源的十多个流程共同完成，这些流程都是来自于这些领域流程架构中的流程或子流程，如下图所示。

四、解决客户售后问题及投诉。即客户服务端到端，从收到客户请求或投诉，直到把客户的请求和投诉完全解决的全过程，也就是华为的ITR（问题到解决）流程。

当然，日常业务运作中还可以根据管理需要，梳理出很多的端到端业务流程视图。如：从员工入职到离职的端到端，从采购需求到采购付款的端到端等等。

至此，流程的关键术语已基本介绍完，还有几个关于内控的关键术语，如：关键控制点（KCP）、遵从性测试（CT）、职责分离（SOD）及半年度内控评估（SACA）等，将在以后介绍流程内控时再做阐述。下一期，计划介绍流程文件的类型及其设计方法，敬请关注。