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描述业务架构的 Y 模型

如前文所述，Y模型的特点是二维合一。上图所示的《EBPM业务架构Y模型》和《华为业务架构Y模型》都采用了“业务能力”和“价值流”这两个维度。基于EBPM 方法论，业务能力架构与职能流程架构保持一致，价值流架构就是端到端流程架构，所以《EBPM业务架构Y模型》的上半部分就是EBPM方法论中的“二维流程架构”。而《EBPM业务架构Y模型》的下半部分描述了“职能流程”由“活动”构成，“活动”由“任务”构成的流程模型构成逻辑。对比《华为业务架构Y模型》，显然也是这套模型构建的逻辑。两者唯一的区别就是《EBPM业务架构Y模型》中增加了“端到端流程”这个要素，使得逻辑更为完整。

可以这样认为，所谓《EBPM业务架构Y模型》就是从业务架构中选取了“价值流”、“能力”、“端到端流程、“流程”、“活动”和“任务“ 这六类要素元模型，以字母Y的形式展示了这六类要素元模型的关系。

如上图所示，“价值流”、“能力”、“流程”是TOGAF 企业架构元模型中显性化出来的三类要素。而 “端到端流程”、“活动”、“任务“ 这三类要素并不是TOGAF 企业架构元模型中显性化出来的要素。

其中“端到端流程”包含在“价值流”中，二者都强调是一组端到端活动的组合；“活动”和“任务”包含在“流程”中，因为“任务”构成了“活动”, “活动”构成了“流程”。这里的“流程”在EBPM 方法论中称为“职能流程”。

综上，业务架构Y 模型就是业务架构的一种简化的图形化展示方式。

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描述企业架构的 Y 模型

既然可以用Y 模型简要展示业务架构，那么可不可以用Y模型来简要展示整个企业架构呢？可以，但会稍微复杂点。

如上图所示，在代表华为官方观点的《华为数字化转型之道》一书中出现的V模型可以认为就是一个典型的试图用Y模型来简要展示整个企业架构的实例。为了便于描述姑且称之为《华为企业架构Y模型》。在上图右下角的图例说明中已明确这个模型有四部分的内容，分别是业务架构、信息架构（即数据架构）、应用架构、技术架构，也就是通常认为企业架构应包含的四大部分。

仔细分析一下上图所示的《华为企业架构Y模型》的顶部维度，如红色箭头所示，图形中展示了六个顶部入口要素，2个价值流、2个业务能力，2个产品（也就是信息系统），去重后可以发现这个V模型主要是“价值流”、“业务能力”、“应用架构”三个维度，然后都收口于“业务对象”这个要素。

同时，如上图三个红框所标识的，应用架构上上下下描述了三次。本人无意评判这样重复描述的意义和作用所在，但EBPM方法论认为这部分还是简化一下更好。将2个价值流合并成一个，将2个业务能力合并成一个，将3个应用架构合并成一个，仍然以“业务对象”收口。应用架构在上图中上上下下出现了三次，那索性也只出现一次且放到Y模型的下半部分。于是，我们得到如下《EBPM 企业架构 Y 模型》。

如上图所示，《EBPM 企业架构Y模型》上半部分的两个维度仍然是“价值流”和“业务能力”；下半部分从活动往下展开为“业务对象”，因为“业务对象”是连接“业务架构”与“数据架构”的重要桥梁。

“业务服务 Business Service”作为一个要素出现在Y模型的底部，”业务服务”是连接“业务架构”与“应用架构”的一个重要桥梁。

上图中“业务能力”可以直接收口于“业务对象”，也可与“价值流”一样，通过层层解析后收口到“业务对象”；“应用架构”通过“业务服务”收口到“业务对象”；“数据架构”通过“数据实体”收口于“业务对象”。

再次对比一下上图所示的《TOGAF企业架构元模型关系图》，《EBPM企业架构Y模型》选取了“价值流”、“业务能力”、“流程”、 “数据架构”、 “应用架构”、 “技术架构”、“业务服务”、“业务信息”这 八类要素。为什么会有“业务信息”？“业务信息”作为流程活动的输入输出对应到“业务对象”。相关内容请参见前期文章《“业务架构” 和 “数据架构” 中的 “业务对象”》、《TOGAF、华为及EBPM对于 “业务对象” 的理解》等系列文章。

另外，如上图所示，“业务服务”由“流程”解析而来，“业务服务”支持“流程”的实现。关于“业务服务”后续将撰文说明EBPM方法论对此的理解。

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点评网上流传的华为企业架构 Y 模型

最后，点评一下本文开篇提到的那个华为企业架构Y模型，为了与本文提及的其他Y模型加以区别，我们估且称之为《网上华为企业架构Y模型》。

可以发现，这个《网上华为企业架构Y模型》也是对上图所示的《华为企业架构Y模型》的改造。整体上没有什么大问题，是一个很不错的模型设计。但是，细节上有几处值得商榷。

对比《EBPM业务架构Y模型》，《网上华为企业架构Y模型》右侧价值流-流程的解析逻辑有点跳跃。如果是讲价值流，那么“价值流”展开是“价值流阶段”，不是所谓的“专业级价值流”。如果“专业级价值流”就是指“价值流阶段”，那么这样的命名是不太合适的，将价值流强调跨职能打通的逻辑又往职能和专业分工的逻辑上引了。

《EBPM业务架构Y模型》中，价值流阶段往下展开是基于场景的端到端流程。端到端流程在几乎所有方法论中都会被强调，但在具体模型构建中往往又被忽略。在华为的几个模型也都有这个问题。事实上，在上图所示的《网上华为企业架构Y模型》的右侧红框部分的文字说明中，也强调了Y模型在梳理端到端流程，但在Y模型中同样完全看不到端到端流程。还是认为“端到端流程”就是“价值流”？所以，上述Y模型从“专业级价值流”跳过“端到端流程”而直接到“流程”可以理解其出处，但 EBPM 方法论不认同。

另外，上图中“专业级价值流”往下不是“流程”而是所谓“操作级流程”也是有点奇怪的。什么是“操作级流程”？端到端流程确实不是操作级的，职能流程是由 “业务活动”构成的，是可以操作了。所以，图中的“操作级流程”应该就是指“职能流程”。如果真是这样，那“操作级流程”这个名词就不太恰当了，要么直接称为“流程”，要么称为“职能流程”，称为“操作级流程”很容易与“作业流程”搞混。而且，业内确实很少将“流程”或“职能流程”称为“操作级”。

总之，上图左侧所示的《网上华为企业架构Y模型》中“专业级价值流”和“操作级流程”这个名称不太常见，其内涵和逻辑值得商榷。

将此Y模型的右侧与代表华为官方观点的《华为数字化转型之道》中的《华为业务架构Y模型》进行对比，也可以发现，所谓“专业级价值流”、“操作级业务流程”并不是华为官方Y模型的观点和说法，总之不是华为官方认可的说法。

将《网上华为企业架构Y模型》的左侧与代表华为官方观点的《华为数字化转型之道》中的《华为业务架构Y模型》进行对比，还可以发现，所谓“业务域”就是能力的一级分类。将“业务域”不定性为分类，将二级分类定性为一级业务分类，没有必要。企业架构中的概念和定义已经非常多也非常复杂了，人为再增加其复杂度，着实没有必要。

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EBPM 企业架构 Y 模型

最后，以上图所示的《EBPM 企业架构 Y 模型》结束本专题。一切尽在图中，不再赘述。