上一期介绍了业界对流程的定义和理解,也介绍了华为是如何定义和理解流程的,对流程要有个广义的理解,建立“大流程”的概念。(不理解的可参看上期)
有了“大流程”的概念,才能更好地理解企业复杂的业务及其与之相适应的流程。对于企业来说,流程是客观存在的,不管你是否把流程图画出来,或把流程文件写出来。有业务就应有开展此业务相对较佳的业务顺序和管理规则,也即我们所说的要有“流程”来规范业务的有序、高效运作。否则业务开展是无序和随心所欲的,业务运作的效率和成本就不一定最佳。
千行百态的企业,其业务是非常复杂且存在差异,不可能每个企业的流程都相同,即使是产品与服务相同的企业,由于各自战略目标、市场环境、管理成熟度及企业文化等因素,其流程都会有差异。照搬别人的流程是行不通的,只能参考业界优秀实践,根据企业自身的实际,建立适合企业自身业务运作的流程。
华为的IPD流程确实很好,但只适合华为,其它企业如果原封不动照搬,不一定能落地,也不一定有效果,最好的方法还是参考华为IPD的理念、思想与逻辑,构建符合企业自身的研发管理体系(包括研发的流程、组织与IT)。
企业的业务既然如此复杂,如何来梳理和设计适合自己企业的流程呢?首先要理解流程的分类和分层方法,如下图就是最早在1992年由APQC提出的企业流程分类框架(Process Classification Framework ),简称PCF。
1977年成立的APQC,即:美国生产力与质量中心(American Productivity and Quality Center),是质量标准管理、标杆借鉴和知识管理方面的国际权威机构,积累了大量世界一流企业的最佳实践。
在1990年迈克尔.哈默提出企业流程再造后,APQC于1992年也首次提出了流程分类框架。PCF是企业跨职能业务流程的分类方法,将企业的运营及管理和支持流程分为12个企业级类别,包括流程组、1000多个流程以及相关的活动。
2008年IBM与APQC合作,开发了一系列具体行业的流程分类框架,向全世界的企业提供流程分类的方法及参考模型,时至今日还在持续演进。IBM也是一直按此方法管理自己的流程,记得2010年华为进行全球流程管理体系建设时,IBM的PCF已演进到4.0版,并提供了如下IBM当时的流程分类框架。
华为在1998年开始引入IPD、ISC变革后,又陆续开展了IFS、CRM/LTC、HR等变革,也慢慢形成了一个相对简单的流程分类框架1.0版。
华为2010年正是参考了IBM的流程分类框架,把华为的流程分类框架升级到2.0版,包括13个流程分类,基本和IBM的保持一样,后续在此版本基础上,随着业务发展不断地进行演进。
2.0版只支持电信运营商业务,后来随着华为企业业务、消费者业务、云业务等的发展,目前已经演进到4.0版共17个流程分类。从2.0到4.0新增的流程编号顺序可以看出,华为业务在不断的发展,流程也随之在不断的变化。
APQC的企业流程分类框架,为很多企业进行流程型组织建设提供了非常好的方法与参考模型。通过这种方法,不管业务多复杂的企业,都能用一张图展示企业需要管理的总体业务,这张图其实就是业务流程架构(BPA)第一层(L1)的集合。
2008年,我在青岛海尔参与流程再造1000天,担任企业架构创新中心经理,负责带领团队使用德国的一个企业架构管理工具-ARIS,在全集团推进企业架构的4A建模,并指导、帮助各业务单元进行流程和组织的梳理、建模。
如下图就是当时使用ARIS工具,构建的海尔集团流程分类框架(海尔叫流程地图)。这个框架是参考了美国惠普(HP)的优秀实践,其实都是来源于APQC的流程分类框架。海尔引入流程分类框架及ARIS工具比华为都要早,只是不知后来海尔是否也像华为一样,持续通过这个框架及工具来管理自己的流程。
流程的分类框架其实是确定了企业要管理的所有业务范围,可以认为是从横向视角(前后左右)把企业要管的业务划分成了若干个业务领域。每个业务领域其实也很复杂,那如何对每个业务领域的流程进行进一步的细分管理呢?那还需要对流程进行分层分级,也就是说还要从纵向视角(从上至下),确定流程要分多少层?要管到什么深度?
如何进行流程分层分级的方法,下一期将详细介绍,敬请关注。